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企业内部培训体系建设全案 目录 一、培训体系建设背景与思路 二、培训体系的构成与实施 一、培训体系建设背景与思路 当前越来越多的企业已经认识到，为适应当前社会发展的要求，打 造学习型组织已经成为企业发展的必然趋势。事实已证明：成功的组织基 本上都将抓好培训视为使组织成功的重要方法；成功的组织必定是那些帮 助其员工充分发挥自己潜能的组织。 为帮助企业建立一套与自身发展阶段与规模向匹配的内部培训体系， 本方案将通过三大板块进行详尽阐述。 方案背景 一、培训体系建设背景与思路 1、根据公司岗位体系，确定各岗位胜任素质模型，针对性开发相应 培训课程，逐步形成课程体系。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运 作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的 功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 建设思路 一、培训体系建设背景与思路 课程建设不系统课程建设不系统 培训管理制度不完善培训管理制度不完善 培训运作不规范培训运作不规范 期望值过高期望值过高 培训讲师队伍不稳定培训讲师队伍不稳定 培训管理系统不完备培训管理系统不完备 六大误区 培训体系建设的常见误区 缺乏来自横向的其他部门的有效 配合，培训工作成了人力资源一个部 门的事，使培训与业务相对脱节，培 训的作用难以得到有效的发挥。 以要求代替制度，培训管 理制度陈旧，培训管理缺乏有 效的刚性约束，培训工作缺乏 权威性，导致问题得不到很好 解决，要求得不到贯彻。 没有对培训课程进行梳理和打造 ，缺乏可供企业内部选择的固定的精 品课程，造成大量的重复劳动。 没有按照培训的流程进行运 作，尤其是缺乏有效的培训需求 调查和培训效果评估，把培训的 实施简化基本服务工作，使培训 缺乏针对性，效果难以保证。 没有固定的教师队伍，而兼职教师也多 是从企业内部临时抽来的业务人员，或是 从外部临时聘用的，使得其教学水平和教 学质量具有很大的不确定性，而这个不确 定性则意味着企业培训方面存在一定的成 本风险。 一、培训体系建设背景与思路 培训体系的定位 高层重视中层认识基层配合 一、培训体系建设背景与思路 二、培训体系的构成 构成培训体系的三个层面 培训训需求培训计训计划培训实训实施培训评训评估经费经费提取师资师资建设设 培训资训资料 库库 员员工培训训 档案 培训体系培训体系 二、培训体系的构成 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持 确立培训工作整体战略及目标 加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 制定培训的制度与流程 整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作 经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施在岗训练 根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管 理培训课程及技术培训课程 根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作 协助培训考核及评估工作 协助人力资源部门完善内部培训体系建设。 公司领导 人力资源部 培训负责人 部门培训负责人 内部讲师 制度层面培训管理系统 制度流程 1.培训部门的权利与职责 2.内部讲师选拔与激励制度 3.课程体系建设方法 4.员工档案管理 5.培训考核机制 1.收集培训需求 2.制定培训计划 3.课程开发 4.培训实施 5.培训评估 制度层面培训制度与流程 等级课酬机会优先淘汰机制 制度层面内部讲师培养与激励机制 内部讲师培养与激励机制 等级课酬 课酬设计的关键： 对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平； 对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。 课酬设计的方法： 1.确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲 师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。 2. 设计加权系数。 依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数 依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。 设置授课效果考核系数。 设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数 等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。 综上所述，课酬计算公式如下： 培训课酬基本课酬课时数难度系数考核系数职位系数级别系数 制度层面内部讲师培养与激励机制 2.可报销相关教材、资料、培训用具 3.同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪 机会优先： 1.可优先参加外派学习 4.为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件 制度层面内部讲师培养与激励机制 淘汰机制： 首首首首 先先先先 建立一套不同级别的内 部讲师的任职能力标准。专 业水平、教案编撰、课件制 作、授课技巧等方面加以区 分讲师的素质能力，使他们 追有目标，赶有方向。 其其其其 次次次次 依据任职标准，建立一 套操作性较强的初级讲师试 讲及论证程序。必要时，培 训管理部门还应在教案撰 写、授课技巧等方面实施指 导、帮助和培训。 最最最最 后后后后 制定内部讲师的级别升降 和资格取消办法。培训管理部 门要在定期评议内部讲师的基 础上，适时组织观摩活动，切 实落实内部讲师级别的升降机 制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝 平庸”的激励目的。 制度层面内部讲师培养与激励机制 课程体系建设步骤 明确公司岗位体系 搭建岗位 胜任力模型 基于岗位胜任力 模型的课程开发 课程体系 逐步形成 明确岗位体系，通过 岗位分析确定关键岗 位序列。 对关键岗位序列所要求 的胜任素质进行分析， 建立各类胜任素质模 型。 对胜任素质模型进行 聚类分析，形成课程 和课程等级。 通过培训项目的设计 与实施，逐步形成课 程体系。 1234 制度层面课程体系建设方法 按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理 类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素 质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据 此，可建立课程索引。 课程体系横向建设法 培训课程系统培训课程系统培训课程系统培训课程系统 人力资资源类类生产产技术类术类销销售类类财务类财务类。 制度层面课程体系建设方法 横向整合 课程体系纵向建设法 新员工引导培训 企业简介 企业发展历史 企业文化 企业相关制度 工作流程 基础岗位技能培 训 根据岗位胜 任能力确定的基 础性培训课程， 从事各类各级岗 位需掌握的应知 应会知识和技 能。 岗位技能提升课 程 根据科 技、管理等发展 动态，结合企业 发展目标和竞争 战略做出培训分 析后确立的动态 培训课程 从动态人力资源开发的角 度来设置课程，主要分为开发 四阶段：新员工引导培训课程 ，员工基础岗位技能培训课程 ，岗位技能提升培训课程，员 工个人成长培训课程。 员工个人成长培 训课程 根据员工 的职业生涯规划 ，当员工需要提 升的时候进行的 培训课程。 制度层面课程体系建设方法 建立培训 资料库的重要性 知识沉淀 经验传承内部分享 制度层面培训资料管理 运作层面培训需求分析 培训需求分析实施 制定需求分析计划 1. 行动计划 2. 工作目标 3. 分析内容 确定需求分析方法 1. 观察法 2. 访谈法 3. 问卷调查 4. 工作任务分析 开展分析 1. 了解现状 2. 寻找问题 3. 了解期望 4. 分析结果 撰写需求分析报告 提交分析报告 运作层面制定培训计划 年度培训计划 季度培训计划 月度培训计划 培训计划的种类（纵向划分） 运作层面培训课程实施 课程开展 班级 建设 班级 管理 教学 配合 开场破冰、学 员自我介绍、 团队建设 PK机制确 立、课堂纪 律维护、课 堂氛围营造. . 配合讲师进行 音视