绩效考核管理的几点思考.ppt

绩效考核管理存在的问题和几点要求 中化化肥 2010年3月 此次培训的意义 n推进中总结经验、发现问题 n精益管理，提高效率 n结合2008年颁布的新的劳动合同法， 进一步规范绩效管理 n发扬延安精神、第三次创业，绩效模板内 容修订 绩效管理的定义 n对工作绩效进行管理 n对行为结果（Action+Result）进行管理 n主管与员工双方就工作目标及如何实现目标互相 沟通，达成共识，并关注过程，促进员工成功实 现目标的管理方法 n不是简单的目标管理，它特别强调沟通、反馈、 辅导、评估的过程及员工实现工作目标能力的提 高，不仅强调结果，而且关注实现目标过程中的 价值观与行为表现。 一、目前存在的主要问题 一、目标设定过程中主管与员工缺乏沟通与辅导，致使一些目标没有达 到具体化，可考量性低。 业务部门绩效 目标 职能部门绩效 目标 有明确的、数字 化的任务指标。 没有明确的、数 字化的任务指标 。 行为、时间、效 果的限定（如客 户满意度等）。 考核的公平公正 如：哪项工作应于几天之 内完成，对客户的咨询应 在多长时间之内答复等 以岗位职责为核 心的绩效目标 主要核心：以该岗位承担的主要职责，如计划 、组织、领导、控制等为工作内容，侧重于措 施的实施和结果的实现。适用于中层人员和不 直接承担财务结果的人员。 二、在绩效目标实施及管理过程中，缺乏沟通。 一、目前存在的主要问题 绩效管理不是简单的考核和排序，而是一种持续性的沟通、辅导行为。 员工主管 辅导员 持续沟通的辅导行为 主管与员工之间应当保持经常性、不定期、形式 多样的沟通，使工作进度跟进、绩效反馈、能力辅 导贯穿于工作的全过程。正式讨论至少每年进行两 次，在阶段性项目工作的员工，其绩效讨论可以与 项目的进展周期保持一致。 主管应当意识到：作为上司对员工的激励是最具 有影响力的。所以，应当及时对员工的出色表现予 以褒奖，当员工的工作方向发生偏差或绩效水平不 能适应职位要求时，须及时提醒员工。 主管必须就员工完成工作所需的资源提供支持， 对其所需的技能进行必要的培训。绩效反馈应当是 量化的、有章可循的、有据可查的。在反馈的基础 上应当指出可能的结果/后果，并提出表扬/建设性 的建议。 一、目前存在的主要问题 目标标与行动动 计计划 权权重考核标标准与完 成时间时间 自评评分自评评依据管理者评评分管理者评评价依 据 填写述职总职总 结结（采取行 动动与工作成 果） 填写述职总结职总结 （采取行动动与 工作成果） 绩效面谈记录 三、员工及主管在考核评价时没有做到： 自我评语 管理者评语 一、目前存在的主要问题 三、员工及主管在考核评价时没有做到： n（员工应在“评价依据”栏内对照工作目标和行动计划，就本考评周 期的工作行为与进度、实现目标的程度以及其他可以影响评分的行为进 行述职总结，主要描述量化的数据、可衡量的事实、可描绘的行为表现 ，要求文字简短，作为评分的依据。 n价值观与行为表现部分也应当进行描述，特别是自评分数超过合格（ 7079）区间的，应当详细描述理由。如在诚信方面，有何突出表现， 避免了什么后果，或为公司获得了什么利益；在学习方面，学习什么东 西，用于工作，取得什么样的效果或公开发表了什么论文，有什么样的 影响等等。与工作无关的价值观与行为表现不作为考评依据。） 目前存在的主要问题 四、考评时主管与员工缺乏沟通，导致员工对考评成绩产生不解及分歧 。 注意填写评 价依据 主管与员工进行绩效 沟通，达成一致 主管与上一级领导沟 通，确认考核结果 向人力资源部提交初 评结果 人力资源部汇总、审 核，提交经办会 经办会审批 A、C类员工 考评说明 主管与员工绩效面 谈并将审批结果及 面谈记录输入OA后 转下一步，结束 主管OA预打 分后暂存 C类员工填写“改进 计划”，签字后留存 ，供3个月后进行二 次考核 一、目前存在的主要问题 五、主管应对A类和C类的员工的单独做出考核依据的说明： 绩效考评汇总 得分排名考核类类型被考评评人姓名岗岗位名称自评评分数考评评分数评评价等级级 目前，该部门参加 年共有 人。 其中得 A 等级的有人，占 % ； 其中得 B 等级的有人，占 % ； 其中得 C 等级的有人，占 % ； 其中得 D 等级的有人，占 % 。 部门（分公司）经理需要特别说 明的事项：如有A类类或C类员类员 工，请单请单 击击此处处，另外填写考评说评说 明。 签 字： 主管领导审 批 签 字： 一、目前存在的主要问题 五、主管应对A类和C类的员工的单独做出考核依据的说明： 绩绩效考核备备注-网页对话页对话 框 年 部门 绩效考核备注 增加页 保存 一、目前存在的主要问题 六、主管应重点关注C类员工并完成如下工作： n完成绩效辅导面谈并做好面谈记录 n完成绩效改进计划表（员工及主管领导须签字确认） n三个月后，进行第二次考评 n如二次考评仍为C类，根据公司要求要视情况调整工作岗位 n连续两年被评为C类的员工应解除劳动合同或劳动合同到期不续签。 新劳动合同法规定： 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；用人 单位可以与劳动者解除固定或无固定期限劳动合同。 一、目前存在的主要问题 七、有些部门负责人不能按时在OA系统上完成部门考评并向人力资源部 提交部门考核汇总表，致使影响整个工作进度，导致其它后续工作的开 展： 原因 1、部门负责人业务 繁忙、经常出差 2、部门人员数量多 、部门负责人要花费 大量时间处理 解决方法建议 1、部门负责人可指定部门副手协助完成在 OA系统上的初评并提交负责人汇总表审核 2、如部门人员数量多，可化整为零，以科 室为单位，由科室负责人完成在OA系统上 的初评，汇总后提交部门负责人及主管领导 审核。 二、2010年绩效考核新要求 一、为响应公司第三次创业的号召，发扬延安精神，保持实事求是、艰 苦奋斗的优良传统，公司对“价值观及行为表现”的考核部分作了修改 。 行 为为 表 现现 及 员员 工 发发 展 目 标标 （权权重= 30 %） 考察项项目考核标标准权权重自 评评 管理者评评价评评价依据/关键键事件 以“客户（ 包括内部客 户）为中心 ”，贯彻 “精 益管理”理念 开展工作 1、不仅能完成本职工作，还能按照精益的理念 持续改进，每季度至少提出并实施一个改善提案 ，每年度不少于四个。 5 2、站在客户的角度思考，在自己一定独立工作 范围内有能力解决客户提出的业务问题 。 5 3、在工作分工不明确，任务边 界不清晰的情况 下，仍主动承担工作并积极推进 5 4、严格执行和落实公司的业务 流程，并能够独 立主动地整合完成任务所需要的资源 5 5、及时高效完成各项任务，不拖延；注重工作 质量，将差错率降到最低 5 学习与发展 6、善于总结经验 教训，制定防范措施；善于学 习，和上级共同制定年度培训计 划，年度参加各 类培训和学习不少于20小时 5 普通员工 2009年版 二、2010年绩效考核新要求 一、为响应公司第三次创业的号召，发扬延安精神，保持实事求是、艰 苦奋斗的优良传统，公司对“价值观及行为表现”的考核部分作了修改 。 行 为为 表 现现 及 员员 工 发发 展 目 标标 （权权重= 30 %） 考察项项目考核标标准权权重自评评管理者评评价评评价依据/关键键事 件 创业深刻理解公司第三次创业的要求及内涵，以积 极的心态和行为适应公司变革；艰苦奋斗，工 作充满激情，坚持不懈，勇于迎接挑战。 6 创新永不满足现状，突破惯性思维，敢于挑战权威 ，不断寻找本岗位与其它优秀公司之间的差距 ；善于运用新知识、新方法来改进工作方案和 解决问题。 6 大局观与 协作精神 个人利益服从集体利益；在工作分工不明确， 任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并 积极推进。 6 精益管理精益求精，不断审视目前的工作方法/流程， 积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更 低成本（包括管理成本）的做事方式；注重工 作质量，将差错率降到最低。 6 学习与发 展 保持开放的学习态度，善于从实践中学习新知 识、探索新方法改善工作；乐于总结与分享； 年度参加各类培训和学习不少于20小时。 6 普通员工 2010年版 二、2010年绩效考核新要求 二、为响应公司第三次创业的号召，发扬延安精神，保持实事求是、艰 苦奋斗的优良传统，公司对“价值观及行为表现”的考核部分作了修改 。 行 为为 表 现现 及 员员 工 发发 展 目 标标 （权权重= 30 %） 行为为表现现及考核标标准 权权重 重视后备培养，培养1年内基本可以接任本岗位的后备人员至少1名5 积极践行“精益管理”的理念和方法，在本部门每季度至少实施一个 快速改进类项 目，或每半年至少实施一个突破类项 目，每月及时完 成对下属员工的改善提案的评价和辅导 5 就公司重大会议精神、重要决策内容与员工进行传达；与员工就绩 效工作进行沟通和面谈，面谈次数一年不少于2次 5 时刻以关键岗 位的使命和职责 要求自己，在各种正式及公开场合发 表言论能站在公司及关键岗 位角度 5 重视团队 学习，利用各种手段和方法对下属传承业务 及管理经验 ，对员 工的业务经验辅导 、传授不少于4小时 5 善于总结经验 教训，制定防范措施；善于学习，年度参加各类培 训和学习不少于20小时 5 关键岗位 2009年版 二、2010年绩效考核新要求 二、为响应公司第三次创业的号召，发扬延安精神，保持实事求是、艰 苦奋斗的优良传统，公司对“价值观及行为表现”的考核部分作了修改 。 行 为为 表 现现 及 员员 工 发发 展 目 标标 （权权重= 30 %） 责任感与大局观 自觉践行公司价值理念，视企业发展为己任，敢于承担责任，具有强烈的事 业心和责任感；以公司大局为重，局部利益服从整体利益。 创业精神与创新意识 具有强烈的危机感，面对困难积极探索解决路径，不推诿、不抱怨；坚忍不 拔，勇于迎接挑战；解放思想，勇于突破惯性思维推陈出新；在团队中营造 创业、创新氛围，启发并支持员工的创新思路及方法。 精益管理贯彻精益管理理念，不断审视目前的业务模式及管理流程，积极寻求更能满 足客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的业务及管理模式。 团队建设不计较个人得失，勇于为团队的成败承担个人责任；根据业务需要，有效地 组建团队，骨干队伍构成合理，有梯队层次，关键岗位一职二备，后备率 100%；敢于管理，当员工不履行职责时能够及时采取措施；优化队伍结构， 年度内本组织员工主动淘汰率不低于5%，骨干员工离职率10以下。 学习与发展高度关注行业发展趋势，及时掌握外部先进企业动态，并能据此不断改进各 项工作；保持开放的学习态度，善于从实践中学习新知识、探索新方法改善 工作；重视团队学习，骨干员工的个人发展计划制定率100%，完成率85%以 上；利用各种手段和方法对下属传承业务及管理经验，本人讲课不少于4个小 时。 关键岗位 2010年版 三、时间进度安排 时间要求： n自3月10日起开始进行2010年绩效目