财务共享服务探索与实践.ppt

长虹共享服务 财务共享服务探索与实践 1 共享服务全球发展轨迹 财务共享服务概述 财务共享服务后组织结构调整 财务共享服务价值 财务共享服务介绍 2 共享服务全球发展轨迹 3 将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服 务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理 机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对客户服务的质量 概念：财务共享服务概念：财务共享服务 财务共享服务概念 4 共享服务中心独立核算，在财务总监的领导之下，但又独立于总公司财务部门 市场化运作机制，以双方约定的服务水平协议作为操作基准 共享服务中心按照业务循环进行管理，而非会计循环 BU财务部门集中资源聚焦财务管理和业务支持，无核算 财务共享服务概述 与传统会计核算工作区别: 5 实施财务共享使得企业财务架构发生变化 6 -共享前传统模式- 集团内各个企业主体和产业单元财务集 所有财务职能于一体，并且分散在各个 主体 会计计核算 决策 支持 专业专业 财务财务 -共享后先进模式- 将财务职能分解，分布于不同的层面 ，分散的更分散、集中的更集中 共享服务中心 集团专 业财务 决策 支持 经营计划和预算、业务模型和 分析、特定产业的并购评估等 ，与业务发展息息相关 一般必须靠近发生业务活动的 组织单元 税务政策与筹划、投融资 、内部审计与风险控制、 管理变革，需要公司内任 和外聘专业人士，以确保 优质服务 一般是以总公司为领导， 设立专业机构 统一标准、提高工作质量、 规模经济下的成本降低 实现会计中心的集中核算、 共享服务 财务服务部 专业财务部 业务支持部 三个财务相关部门负责人直接向财务总监汇报 总经理紧密的业务决策支持人 监督业务/资产组合以确保公司目标的实现 驱动跨部门的公司业绩管理 在战略规划和分析中发挥关键作用 主要功能体现在决策支持和价值创造 财务总监管理的重点转变为: 财务总监 7 财务共享服务带来效益 8 规模经济 规模效益 保持服务的一贯水准 共享技术及相关设施 流程再造，明确服务水平及 责任 业务流程持续优化，提 高业务关键流程的质量 明确各业务界面职责， 责权利清晰界定 系统手段和组织结构更为 优化 流水线式作业给信息化高 度集成提供基础 信息化基础为业务高效处 理提供支撑 管理和核算分离，各部门 各司其职，更具有专注性 不同业务可设立在更正确的 地理位置 交易处理在低成 本，但有大量操作 技能的位置 决策支持在核心 业务发展的地方 障碍复杂度 标准化 潜在收益 变革程度 简单化 共享服务 实施条件 适合共享服务功能类型 掌握正确实施程序 明确运营模式 签订服务水平协议 财务共享服务在中国 9 适合共享服务功能类型 10 10 当业务流程具备以下特征时，公司会考虑采用共享中心的组织形式: 多个业务单元有相同的业务流程 基于大量的交易 (如付款) 集中和共享能够实现规模经济效益 从管理上期望流程和方法的规范统一 期望充分利用公司有限的资源 流程所涉及的业务处理中需要与客户交流的频次很少 量大、重复性高的工作专业技能 全公司的信息 掌握正确的财务共享服务项目实施程序，方可确保成功 11 Develop Strategic Business Case 建立战略性 运行模式 Develop Business Case 建立运 行模式 Develop Model Collect Business Data Develop Shared Services Design 详细 设计 Develop Change Plan 设计 变革 方案 Prepare Target Environment 目标环 境准备 Plan and Implement Migration Stabilize Target Environment 固化目 标环境 Implement Continuous Improvement (1) 潜力(2) 战略(3) 发展(4) 转变(5) 掌握 详细设计共享 服务中心的解 决方案 Finance Transformation 财务转型Information Systems 信息系统Systems Development and Implementation 系统开发和实 施 与先进实践方法相结合 持续参与的阶段 成功实施 操作型变 革 固化变革并 实施改进 设计可选方案， 评价风险，并与 高级管理层确认 阶段模块 Change Levers : Process, People, Organisation, Information & Technology, Facilities & Location, Tax & Regulatory变革途径 : 组织，流程，人员，技术，客户，服务 PricewaterhouseCoopers Program Management项目进度管理 评价共享服务中 心的价值 收集业 务数据 建立 操作 模式 计划并实 施转移 实施持 续改进 项目初始阶段 财务共享服务中心的运营模式 基础模式市场模式 独立经营模式高级市场模式 共享服务中心 的运营模式 市场模式 客户与服务方以市场化 双方自愿方式确定服务 关系 咨询服务内容更加专业 ；控制权与服务权出现 分离 独立经营模式 将共享服务作为一个独 立的商业实体来经营 内部客户可以自主选择 内部共享服务中心或其 他外部供应商的服务 基础模式 日常事物处理工作 和行政管理工作的 合并 行政指令下典型的 内部托管服务（共 享服务的雏形） 高级市场模式 客户与服务提供方以市场化双 方自愿方式确定服务关系 同时服务方有参与外部市场竞 争的压力和指标，需要积极拓 展外部市场 12 财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理 服务水平协议的目的 通过签订 服务水平协议 来明确财务 共 享服务中心与内部客户之间（包括业务 部 门和财务 部门）的权利以及对应 的承诺,使 所有职责 落实到每个具体的责任人和责任 实体 确定财务 共享服务中心所提供的具体服 务内容 界定服务的质量和成本 界定服务双方的责任、关系，流程的交 接界面 协议签订后可解决 共享双方权利和义务对等及是否具 有可操作性将是共享服务协议制定 重难点 13 财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理 服务务水平协议协议 的基本内容： 1 协议双方 2 提供服务的业务内容 3 服务品质保证 3.1 总体原则 3.2 服务态度 3.3 服务时限 3.4 差错率/完成率等约定 3.5 特殊交易处理约定 4 双方权利与义务 5 违约责任与处罚 6 服务收费与计价 6 持续改进与解决问题 7 责任限制与不可抗力 9 保密 10 协议时效 11 其他约定 附件1: 服务时限明细表 附件2： 服务业务详细流程与界 面 附件3： 委托方管理制度、授权 文件 附件4: 服务收费与计价细则 服务协议明示： l客户对财务共享 服务的期望 l共享服务中心的 承诺与能力 l财务共享双方责 权利 14 中国财务共享服务分布图 中兴通讯的实践 案例背景 共享前情况介绍 共享后取得的成果 15 p珠三角、长三角、京津经济区 p先进管理理念碰撞 p跨公公司成功实施 经济发达区 p大连 pIT行业服务外包驱动城市经济 转型 服务行业成熟区 p成都、西安 p拥有良好基础建设 p资源丰富 共享服务潜力区 中国财务共享服务分布图 16 中兴通讯财务共享实践 17 案例背景 公司经营情况 全球领先的综合性通信制造业上市公司， 是近年全球增长最快的通信解决方案提供 商之一。收入近450亿元，其中，国际收入 占比达61%。 成立财务共享服务中心的初衷 解决原分散式管理模式下集团监控弱 化、制度落实和执行力不强的问题 提高整体管理水平 在搭建共享服务中心方面的举措 财务制度标准化 财务人员集中化 财务管理流程化 财务管理网络化 实施共享前-实行集团外派的分散式财务管理模式 组织效率业务支持集团监控 方面 解决方案组织机构调整财务业务一体化强化风险风险 管控模式 典型 问题 我们们如何建立高效的 组织组织机构？ 分散的独立财务组织 效率低下、成本高昂 。各主体分别配置一 套完整的财务人员， 包括财务经理、会计 和出纳， 人员少， 无法专业化分工，产 能不均造成工作量波 动时在不同主体间不 能调配 我们们如何实现对业实现对业 务务部门门有利支持？ 缺乏对业务的支持和 战略推进能力。业务 层面财务人员无法摆 脱基础工作，有限的 能力和精力被频繁重 复的琐碎事务所占领 我们们如何强化集团团内 风险风险管控？ 集团缺乏对基层业务 单位及子公司的监控 能力。集团的政策下 发到各基层单位是难 以得到有效的落实和 执行，财务人员因考 核和薪酬关系等原因 会受制于子公司，公 正性难以保证 中兴通讯财务共享实践 18 19 中兴通过组织结构调整和系统手段优化对财务体系进行改革 改革手段预期目标 1. 财务核算和财务管理剥离 专业化 聚焦资源，各司其职 2. 业务系统和信息系统集成 数据交互和共享 业务信息和财务信息同步 3. 知识成果积累 业务流程固化再优化 1. 财务组织机构调整，在西安成立 财务共享服务中心。 2. 开发实施票据系统、银企互联等信 息化建设。 3. 业务流程标准化、持续优化 财务理念更新财务战略规划财务机构调整辅助部门建立 财务共享服务中心 理论行动 实施共享后，带来的效果 运作成本显著降低 实现财务业务一体化 服务质量及运作效率提升 实现集团范围的财务监控 共享后，资源共享，流程优化 ，制度标准化，标准经和简化 后对人员要求降低，整体上财 务流程处理成本比实施共享服 务前下降了25 共享实施将基础财务集后，各地财 务组织中释放的编制用于补充高端 财务管理人员，他们直接从财务共 享服务中心获得数据产品，并深入 业务提供决策支持。集团的各项战 略和财务管理需求直接的传递至业 务单位的核心决策层，为集团一体 化的战略推进做出了巨大的贡献 如费用报销：共享前缺乏统一标准 ，执行尺度不一，频繁发生冲突及 沟通；共享后，标准化单据及流程 ，设立共享呼叫中心，以统一的接 口和界面面对员工提出的各类问题 。业务效率由7天的财务处理效率 提高到3天，提高了一倍以上 共享后，财务处理人员与业务人员 不直接联系，业务随机分配，串通 舞弊的可能大大降低；所有的业务 处理对于集团彻底透明，任何一笔 业务均可以通过财务共享服务中心 进行查阅，这最终为及时发现问题 提供了有力的支持 运作成本服务质量 财务业务 关系 财务监控 战略规划 中兴通讯财务共享实践 20 我们的实践 财务共享服务转型动因 财务共享服务发展历程 财务共享服务取得的成果 如今，我们的现状 21 长虹财务共享服务转型的动因 人员执行力如何? l需要什么样的技能 l拥有什么样的技能 组织结构是否最优? l 最适宜的组织机构 l 快速响应 l 管理和核算分离 业务流程是否有效？ l 减少不增值节点 l 满足业务特性 l 可操作性 信息平台是否给予足 够支撑? l管理制度内嵌 l提高核算效率 l提供决策信息 Understand the Marketplace Perform Market Segmentation Perform Portfolio Analysis Manage Business Plan and Assess Performance Align & Optimize Business Plans Across Business Entities Develop Business Strategies & Plans Perform Market Segmentation Marketplace and Customer Wants and Needs 家电行业残酷竞争，制造行业成本优势殆尽 财务规划方案 22 长虹财务共享服务历程 23 现状诊断分析 结合企业战略规划 财务转型实施蓝图 选定战略合作企业 锁定共享范围 优化业务流程 财务信息化平台 建设 独立核算 持续优化业务流程 签订服务水平协议 服务计费，并接受考 核 产品对外推广 经校正的共享中 心目标 能力提升和产品 完善 q导入财务共享服务 概念 q成立财务共享服务 雏形 q成立共享服务中 心（独立核算） q外包外部财务核 算业务 q协助第三方搭建 共享服务中心 流程步骤 方法/工具 产出结果 2005年，提出财务 改革构想 2006年，推进改 革 2008年，深化改 革 2009年，检验改 革成果 检查愿景、使命和目 标 分析实施条件 财务转型战略规划 项目可行性评估 项目实施 先试点，再推广 独立核算 强化服务理念 理念和方法改进 采用市场化运营机制 重新定义战略目标 走出去，多学习 衡量改革成果 外部市场拓展 q设立财务服务中 心和财务管理中 心 长虹共享服务初步成果 取得成果 具体表现 原因分析 效率提升 响应速度更快，同类型业务， 改革前后对比，业务处理效率 提升高达35% 业务流程标准化，专业性更 强 业务流程持续优化，减少不 增值业务节点 系统手段有效支撑 成本降低 管理有效 数据信息支持度较高，管理者 可基于财务数据实现运营分析 和管理决策 财务人员了解业务特性，可 满足业务需求，业务口径和财 务口径一致 财务核算及时准确，真实反 应经营现状 合作加强 合作指财务和业务间合作，业 务人员按要求提供单据，财务 人员按制度提供服务 管理制度完善，强化执行力 提出服务承诺制及一站式服 务 人员精简，共享实施后财务核 算人员减少20%以上 个人成本降低，日常财务工作 交由低学历人员完成 效率提升，人员精简 信息化全面提升，财务工作 性质变化 24 长虹财务共享服务现状 业务协 作处理 系统 财务协 作处理 系统 财务核 心管理 系统 SAP 的ERP管理系统 费用管理系统 票据管理系统 银企互联系统 发票管理系统 凭证复核系统 BI管理系统 VMI管理系统 电子合同管理系统 基于WEB平台开发 基于ERP平台开发 客户 涵盖制造业、销售行业和服 务行业 理念 “管理型”向“决策型” 业务驱动价值 组织 内部：部门间协作支撑公司 螺旋式上升 外部：公司间合作强化市场 竞争力 信息化平台：2+3模式 25 共享中心建设案例分享 项目背景 初步方案 各阶段工作介绍 共享后工作界面展示 共享实施后给客户带来的变化 26 单位：亿元 组织平台：财务人员已实现集中，财务 工作人员按照业务模块进行工作划分及 管理，人员素质参差不齐。 财务系统：以SAP的ERP为财务核心系统 ，辅以OA办公系统，及针对营销费用管 理的营销系统，系统间尚未实现串联。 工作职责：80%精力集中在财务核算上 ，15%用以内部制度建设，5%用以向政 府、公司管理层提供信息。 业务流程：业务流程缺乏规范化、标准 化，业务习惯高于管理制度。 企 业 经 营 状 况企 业 财务 状 况 高速增长 备注： 案例企业为国内著名白酒企业，从06年开始企业规模和利润大幅提升，财务准确、及时进行 财务核算已不能满足公司经营及市场扩展地需求，财务体系已出现短板效应，在战略目标跟现有 职能部匹配时，该公司委托长虹共享服务中心对财务运行状况进行诊断，并协助其建立共享中心 共享中心建设案例-项目背景 27 里程碑 步骤 (流程) 主要输出 时长 现转调研 报告 高阶设计 报告 启动 1W2W3W 新业务流程 调研 报告 新业务流 程确认 2, 现状调研和 诊断分析 4W 3, 高阶方案 设计 4, 流程梳理和设计 5, 培训 10W 交流材料 1, 项目启动 4/10 4/13 4/20 4/27 5/4 5/11 5/18 5/25 6/1 6/8 6/15 6/22 7/6 7/13 7/20 7/27 8/3 8/10 8/17 四 月五 月六月七 月八 月 6/29 8/24 高阶 方案 交付报告 6, 总结 交付 1W 产品 交付 共享中心建设案例-初步方案 28 项目模块 现状调研 主要任务 对客户的高层和中层领导进 行访谈，了解公司战略目标和 对财务职能定位 对财务部门和业务部门不同层 次关键岗位人员进行交流与沟 通，发现问题 总结主要发现 项目阶段性成果 职能定位 强化管理、业务支持 问题发现 分工主线不清 业务流程缺乏系统化和标准化 核算和管理交叉，管理资源薄弱 “现状调研”的主要任务和项目阶段性成果 流程培 训 业务流程 设计 总结 现状调研 项目小组 成立 高阶方案 设计 项目 开始 项目 结束 29 案例企业原有财务部门组织结构图展示 30 副 部 长 主 管 综 合 股份财务部 子公 司 财务 部 人力 资源 部 企业 管理 部 审 计 室 总调 室 酿 酒 计 财 处 处 长 副 部 长 主 管 资 金 销售公司财务 部 副部长 （1） 部长（1） 财务总监 综合组 应收组 应付组 费用组 部长（兼） 股份公司 集团公司 集团财务部 部长（兼） 待撤 销子 公司 子公 司 财务 部 协助企业 主管、 会计、 出纳 高阶方案设计中重新设计的财务部门组织结构图展示 31 聚焦 经营 总经理 董事会 财务财务 部部 预算分析中心 内控风险中心 税险管理中心 资金管理中心 财务总监财务总监 部长 一级财务部门 公司总部 子公司总经理子公司总经理 子公司财务部子公司财务部 财务经理财务经理 二级财务部门 子公司 总经理总经理会计服务公司会计服务公司 二级财务部门/服务经营单位 会计服务公司 副总经理副总经理 财 务 管 理 服 务 部 不设财务不设财务 机构机构 财务职能财务职能 外包外包 业 务 支 持 服 务 部 共享服务部 交易处理中心质量控制中心 总 帐 报 表 应 收 交 易 应 付 交 易 资 金 结 算 服 务 受 理 稽 核 对 帐 制 度 流 程 综 合 管 理 行 政 人 事 部 协作企业/ 战略联盟企业 项目模块 业务流程设计 主要