建立有效的绩效管理体系-HR猫猫.ppt

* 1 建立有效的绩效管理建立有效的绩效管理 体系体系 * 2 公司的业绩来自 n管理层的领导能力 n公司运作的系统 业绩管理系统 n公司生存的基石员工 * 3 课程大纲建立有效的绩效管理体系 制定绩效计划 制定目标的SMART原则 制定有效目标的步骤 衡量目标的工具QQTC 进行绩效辅导与反馈 绩效辅导与反馈的原则 绩效辅导与反馈的工具STAR 绩效辅导与反馈的步骤 绩效辅导与反馈的类型 进行绩效评估 介绍人力资源部的绩效评估体系 绩效评估的应用 * 4 一个案例小王的困惑 又是规范化，又是考核，哪 有精力手抓市场，公司大了 ，花招也多了 天天讲管理，天天谈管理， 市场还做不做。管理体制是 为市场服务，不以市场为主， 这管理还有什么意义？ * 5 小王的困惑这样的绩效考核到 底有什么好处？ n对人力资源部来说，考核产品没有得到认 可。 n对员工来说，考核就是挑员工的错处。 n对管理者来说，考核已经成为日常工作的 “额外负担”。 * 6 管理者回避或不愿进行绩效管 理的几个原因？ * 7 我没有时间 绩效管理恰恰 可以为管理者 节省时间 * 8 绩效管理通过授权，将组织高 层的压力传递到基层 n传统的管理方 式是主管管理 员工 n而绩效管理是 员工进行自我 管理 * 9 公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏 很多绩效管理工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。 * 10 绩效管理不是什么？ * 11 绩效管理不是简单的任务管理 v任务管理关注任 务本身 v绩效管理关注“人 ”，是真正的以人 为本 * 12 绩效管理不是人力资源部 的工作 n各经营部门的管理者是直线管理人员。 直线管理人员负责实现组织目标，是绩效管理产品的 使用者。 n人力资源部的职员是职能管理人员。 职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直线管理 人员实现组织目标，是绩效管理产品的制造者。 * 13 绩效管理不是寻找员工的 错处，记黑帐 绩效管理的重点在 于绩效改进。 淘汰员工只是绩效 考核的负产品。 * 14 绩效管理不是绩效考核 绩效考核只是绩效管理的 一个环节 * 15 绩效管理是什么 ？ * 16 绩效管理是管理者和员工 就工作目标与如何达成目标形 成共识的过程。 * 17 绩效管理首先是管理，而 后才是绩效 管理的目的无外乎就是“绩效”， 离开了“绩效”的管理，不能称之为真 正的管理。 * 18 绩效管理特别强调持续不 断的沟通 沟通对员工具有激励作用 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机 制，并满足了员工的社交需要。 * 19 绩效管理不仅强调工作结果， 而且重视达成目标的过程 狐狸与葡萄园：过程与结果的故事 * 20 建立有效的绩效管理系统 制定计划 * 21 想一想在实际工作中你是如何 制定计划的？ 你的员工对自己的目标 完全清楚吗？ 你是否认为将销售任务 按月、按部组分解后， 就大事完毕了呢？ * 22 SMART目标原则 原则正确做法错误做法 S：具体的切中目标 适度细化 抽象的 未细化 M：可度量的数量化的 行为化的 主观判断 非行为化描述 A：可实现的在付出努力的情况下可以实现过高可过低的目标 R：相关的是组织目标层层分解得到的与组织战略无关 T：有时限的使用时间单位 关注效率 不考虑时效性 模糊时间概念 * 23 一个有效的目标与一个无效的目标 做好货源管理 到本月末断销率不超过10% * 24 一个实战演习 * 25 制定目标的步骤有哪些？ * 26 确立工作职责 审视每位员工的职责，并列出员工的 n日常工作内容 n非日常工作内容。 n个人改进目标。 业务目标 * 27 管理者可以运用下表为员工制 定具体的个人改进目标 发展 需求 行动 计划 需要的资源 谁可帮助 成功的标志 计划完 成日期 实际完成日期 * 28 列出工作职责的绩效（达到什 么效果？）WHAT 列出工作职责的绩效，目的是要达到有 利于企业的绩效。 * 29 列出重要技巧及行为（怎样把 工作完成？）HOW 需要运用哪些资源去履行职责。 需要与别人有哪些方面的合作，才能履行职责 * 30 对目标的跟进或检讨进度 与员工共同制定评估的方法、检讨日 期并跟进计划执行情况。 * 31 与员工进行绩效计划讨论 讨论的好处： 避免进行业绩评估时员工不知所措 消除对有关评估程序的误解 提出有效的意见，以改善工作情况和程序 鼓励坦诚的沟通，讨论工作问题 使部门变得充满干劲和自信 * 32 一个符合目标制定过程的例子 n日常接待服务 n本季度读者投投诉率不得多于一次；营业主任检查 服务不合格次数不得多于次；暗查不合格次数不 得高于次；营业主任对员工服务打分平均数高于 分。 n按操作手册规定的内容提供服务。看两本有关服务 方面的书。参加服务方面的培训，增强服务能力。 n由营业主任每天检查服务的实际情况，并进行打分 n进行绩效计划讨论，就以上内容达成共识 * 33 一个符合目标制定过程的例子 n做好货源管理 n各部组销售排行榜前100名任意抽取30种，断销 率不超过10% 畅销书漏摆率不超过10% n每周两次通销售查询程序，查询各部组销售前 100的库存情况，统计断销情况；每周两次抽查 各部组备货，避免漏摆的发生。 n营业主任每周跟踪执行情况。 n就以上内容与员工达成共识。 * 34 制定目标有必要这么繁索吗？ 要么费力制定目 标，轻松管理。 要么轻松制定目 标，费力管理。 * 35 衡量目标的工具QQTC 数量：产品数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见 客户的次数 质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、 客户投诉的次数等。 成本：如支出费用的数额、按照财政预算的百分比、支出超 时工作工资的费用数额、现款支付的数额等 时效性：如符合工作进度表的百分比、在限期内完成工作的 次数、按时完成产品数量等 * 36 小结 WHAT+HOW=PLAN 结果+过程 高层基层 * 37 想一想： 在这个阶段，员工和主管从中 得到了什么？ * 38 建立有效的绩效管理系统 辅导与反馈 * 39 绩效辅导是连接绩效目标与绩 效考核的中间环节 n这一环节体现了管理者管理水平和领导艺 术的主要环节。 n这一过程的好坏直接影响绩效管理的成败 。 * 40 绩效辅导与反馈的必要性 避免晕轮效应与近因效应，为绩效评估积累证 据并保证考核的公平性。 绩效辅导记录可以作为劳动争议中的重要证据 。 * 41 提供辅导与反馈的原则 时机恰当的 具体的、描述性的，而非笼统的、评论 性的 避免在公开场合进行评价 包括改进业绩的建议 如果有涉及情绪方面的问题应立即停止 * 42 辅导的反馈的工具STAR S SITUATION 情况 T TASK 任务 A ACTION 行动 R RESULT 结果 * 43 绩效辅导与反馈的步骤 n强调好处，鼓励参与 切记：谈话要直接具体 n运用STAR，评估员工的工作表现 切记：不要直接指责员工，并鼓励员工多说话 n共同制定工作改进计划 切记：请员工总结已确定的行动计划 n总结讨论，并对员工取得更好的业绩表示有信心 切记：态度要诚恳，说话简要 * 44 以上内容一定要形成文档记录 。 * 45 实战演习如何进行辅导与 沟通 * 46 实际工作中的例子 实际考核工作中的一份面谈记录 优点： A：具有较强的活动策划能力 B：管理及执行能力较强 缺点： A：业务能力需要进一步加强 对员工的期望 A：工作进一步深入 改进计划 A：针对连锁店的各项工作，全面深入地开展，使各 方面都有较大的提高。 * 47 富有成效的绩效辅导与反馈 n优点： 1.本季度共进行了17次媒体播报，共策划并举 行了15次店内活动，带动了店内的客流量，促 进了销售，体现了较强的营销能力。 2.制定了科学有效的奖金分配制度，完善了员工 激励体系，人员管理能力较强。 * 48 富有成效的绩效辅导与反馈 n缺点： 对退货业务流程不尽熟悉，控制合理库存的 的能力欠缺 n对员工的期望 全面熟悉退货业务流程，掌握合理控制库存 的方法并能够进行独立操作。 * 49 富有成效的绩效辅导与反馈 n改进计划 发展 需求 行动计划 需要的资源谁 可帮助 成功的 标志 计划完 成日期 实际 完成 日期 掌握 退货 流程 下两周与营业主任 一起进行退货，第 三周独立进行文学 组的退货 需要营业主任 提供协助 可以独 立进行 店内的 退货工 作 *年*月 *日 * 50 辅导与反馈的汉堡原理 * 51 绩效辅导与反馈的类型？ 帮助员工获得成功的辅 导与反馈 此时的辅导必须是 以技能辅导为主 以启发和传授为主 高工作行为，低关系行为 * 52 绩效辅导与反馈的类型 当员工业绩表现出色时的辅 导与反馈 此时的辅导必须是： 直接的表扬 对员工充分的信任，激发 员工的潜能 高关系行为（支持性行为 ） 例如：麦当劳的继任计划 * 53 小结管理者也要追星 你必需紧盯“行动”，并追踪“STAR” * 54 想一想： 在这一阶段，员工和主管从中 得到了什么？ * 55 建立有效的绩效管理体系 绩效评估 * 56 实际工作中的一个问题 各店自己制定的奖金分配方案(针对员工)，其 考核内容大多与销售、日常检查成绩相关，完全的 结果导向。 * 57 注重“结果”与注重“过程” 比 较 优点缺点 注 重 结 果 鼓励大家重视产出 ，容易在组织中营 造“结果导向”的文 化与氛围 员工成就感强，“ 胜败论英雄” 在未形成结果前不会发现不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时， 评价失效 无法获得个人活动信息，不能进行指导 和帮助 容易导致短期效益 注 重 过 程 能及时获得个人 活动信息，有助 于指导和帮助员 工 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤有时会 忽视实际的工作成果 * 58 人力资源部的考核制度 人力资源部的绩效考核制度是“过程 结果”的模式。员工的绩效不但要看做了 什么？还要看是怎样做成功的。 * 59 绩效评估结果的应用 用于报酬的分配和调整 体现了考核的激励功能。 不仅要重视物质激励(外在报酬)，更要重视精 神激励（内在报酬） * 60 绩效评估结果的应用 用于职位变动 体现了绩效考核的人力资源优化配置功能。 BILL.GATES选秘书的例子 * 61 绩效评估结果的应用 用于员工的绩效改进及职业发展规划 这是绩效评估在较高层次的应用。 * 62 想一想： 在