经营管理销售队伍.ppt

深度营销系列培训 打造高绩效的营销组织打造高绩效的营销组织 彭显利 第 2 页 目 录 一营销组织管理的基本命题 一营销人员的职业化 一高绩效营销团队的建设 一营销组织的管理实务 第 3 页 营销组织的外部环境 营销环境的无序与不确定 区域市场的差异化 高对抗的动态竞争 高强度、高速度和高对抗 ； 战略互动(Strategic Interactions)明显； 竞争优势的暂时性和动态性； 信息基础上的动态博弈； 基于组织应变能力和系统效能。 第 4 页 营销组织的内部条件 特殊的文化与习性 统一性与个性化 管理复杂较高、幅度较大 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 异地化管理的特性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性 第 5 页 区域营销组织常见问题1 市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划 缺乏对客户需求的把握 系统执行能力差 大打折扣，流于形式 依赖过大，主动性不够 缺乏对灵活应对能力 第 6 页 区域营销组织常见问题2 管理关系复杂 人脉关系繁杂 信息和指令泛滥 流程和制度繁杂 工作缺乏连续性 人事变动频繁 计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火” 第 7 页 营销组织管理的要求 基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 步调一致、落实到位的执行力 前、后台的有效协同的响应能力 科学的管理流程与规范 客户顾问队伍建设 第 8 页 目 录 一营销组织管理的基本命题 一一营销人员的职业化营销人员的职业化 一高绩效营销团队的建设 一营销组织的管理实务 第 9 页 如果我能再活一次，我宁可如果我能再活一次，我宁可 当一名商人而不是科学家！当一名商人而不是科学家！ Albert EinsteinAlbert Einstein 第 10 页 营销人员的职业化 “以此为生、精于此道以此为生、精于此道”的职业精神 培养良好的职业习惯和素养 以“客户顾问”为基准的职业生涯 第 11 页 成功销售人员的作用 销售人销售人 员职责员职责 与作用与作用 传播知识 领导团队 收集信息 识别顾客 提供服务 传播产品知识； 传播营销管理知识； 传播公司文化； 了解消费者信息； 了解市场信息； 收集对手信息； 挖掘潜在客户； 走访、跟踪潜在客户； 销售与服务支持人员协同； 团队销售； 客户小组的协作； 经销商综合服务； 售前、售中服务； 售后服务； 第 12 页 营销人员的职业素质 第 13 页 职业素质构成 n n 知知识识识识技能：技能： -经验 的总结 和实操动作的掌握，是能力形成的理论和实践基础 n n 社会角色：社会角色： -给他人的形象或印象，取决于个人的价值观 、个性特征与动机等 n n 自我形象：自我形象： -对自己性格和能力的自我知觉 n n 个人品个人品质质质质： -经常的、稳定的表现出来的心理特征的总和，包括气质、性格等 n n 推推动动动动力力（行为动 机）： -导致人们去做他想做的事情的动力，在人们希望其需要得到满足 时激发 第 14 页 整体素质构成（100%） （10% ） 理念 投入 抗压能力 自我激励 个人愿望 热情 自律 信心 创造力 同情心 自我改善 思考分析 倾听 沟通风格 心理水准 形体语言 敏感性 洞察力 销售演讲 说服能力 结帐 销售预测 销售服务 特点 用途 使用方法 产品的优弱点 竞争知识 行业知识 （50%） （25%） 职业心态职业心态 基本素质基本素质 销售技巧销售技巧 （15%） 产品知识产品知识 第 15 页 营销人员的三种类型 三 项项 条 件 好的倾倾听者 充满满好奇地询问询问 者 细细心的编剧编剧 者 伶 牙 俐 齿齿 能 说说 会 道 型 职职 业业 风风 范 措 辞 严严 谨谨 型 以 客 为为 尊 注 重 双 赢赢 型 零售零售业销业销业销业销 售售 大客大客户销户销户销户销 售售增增值值值值服服务业销务业销务业销务业销 售售 第 16 页 销售的三种层次 用力做 用脑脑做 用心做 现现代销销售的 三个层层次 推销销、降价、人力 促销销、网络络、广告 伙伴、共享、品牌 7个进进步的步骤骤： 了解实实践实验实验分析琢磨练习练习领领悟 第 17 页 销售人员卖什么？ 客户顾问户顾问 ： 帮助客户成功的 同时，实现 自身目的 需求提供者： 有意识去启发和争 夺 专业专业 拜访访者： 分不清目的和手段 ，关注自己的人际能力 价格销销售者： 靠低价格达成销售 产产品介绍绍者： 把产品力发挥 到极 至 第 18 页 失败的销售人员的特征 紧盯顾客的毛病 专心致志地盯住价格与优惠条件 对顾客花言巧语或死磨硬缠 用嘴说 销售后立马象断线的风筝 第 19 页 销售人员的道德与法律常识 法律规范： 避免产品不当介绍和违反有关保证； 诽谤顾客与对手产品； 不公平竞争； 道德规范： 贬损对手产品； 正确处理与公司的关系； 第 20 页 职业危机 第一阶段：定位危机 第二阶段：升职就业危机 第三阶段：方向危机 第四阶段：饭碗危机 第 21 页 营销人的职业发展与提升 学习计划 坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标 弥补综合素质的弱项 职业异动计划 继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础 明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业 专业提升计划 发表几篇专业营销论文 针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路； 在组织管理和团队建设上提高 第 22 页 营销人的职业发展与提升 为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 要拿该拿的钱，明明白白做人 心态平稳、立场中立 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行 事的。 第 23 页 向职业营销经理转化 由执行者到区域市场操盘手的转化 由业务能手到有效管理者的转变 成为有影响力的领导者 第 24 页 成为区域市场操盘手 提高决策水平、明确队伍方向 建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作 竞争格局和掌控与应对 资源的统筹与调配 第 25 页 成为有效的管理者 学会通过他人的努力实现目标 学会管理的方法与技巧 明确目标与责任 指导和分解计划 促进团队协作 学会开会和研讨 把握管理的适度与平衡 第 26 页 有影响力的领导者 野牛型领导 雁群型领导领导 第 27 页 权力与影响力的关系 在特定情况下使用权力 将意愿强加于他人 身上的支配力量 权权力 n强制性 命令、指示 奖励、惩戒 n潜在性 n与职职位相联联系 第 28 页 权力与影响力的关系 不用强制就使他人 或下属服从的能力 影响力 v是一种追随 v是一种自觉 v是一种认同 v非制度化 第 29 页 权力与影响力的差异 项目职务权 力影响力 来源 法定职位，由组织带 来和规 定 完全依靠个人素质、品德业绩 和魅力而来 范围 受时空和权限的限制 不受时空限制，可超越权限甚至 组织 的局限 大小 确定1-0，不因人而异不确定，因人而异 方式 以行政命令的方式实现 ，是 一种外在的作用 自觉接受，是一种内在的影响 效果 服从、敬畏，也可以调职 、 离职的方式逃避 追随、信赖、爱戴 性质 强制性地影响自然地影响 第 30 页 权力滥用的现象 凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励 为了个人用途私自动用组织资源 以授权名义将个人职责推给下属 决策时不让他人参与，不征求下属建议 依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为 给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想 。 第 31 页 权力戒律 戒律一：权力不能简单用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力 第 32 页 建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属 第 33 页 目 录 一营销组织管理的基本命题 一营销人员的职业化 一一高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设 一营销组织的管理实务 第 34 页 高绩效营销团队的建设 正确认识和理解团队 基于下属不同发展阶段的有效指导 常见的团队建设问题与解决 第 35 页 什么是职业化的团队 工作群体工作团队 个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的 团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 技能 第 36 页 战术战术 性人 才 基层层执执行 经经理 普通营销营销 人员员 营销组织的人员构成 战战略 性人才 策略 专家 理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻 远瞩，找准发展方向和实践要点。 执行 专家 战略计划最基础的组织执 行者，具备良 好品质，丰富的产品和市场知识，良好 的性格、组织能力和亲和力 营销的最终执行者、各级干部的毛坯， 基础素质要求较好：学识、学历、性格 倾向、自我发展、成就动机等 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践 操作（专业职 能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维( 如大片区和省级经理)。 第 37 页 如何有效管理下属 让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准； 让下属有明确的利益预期和处罚； 让激励符合他們的需求； 有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导 ； 信任和合理的授权； 建立和维护团队，创造愉快的工作氛围 第 38 页 不同成长的阶段与领导风格 情境情境领导领导领导领导 High 能力 Low D1D1 D4D3 D2D2 Low 意愿 High 意愿高，能力高 意愿高，能力低意愿低，能力低 意愿低，能力高 第 39 页 四种领导风格 支持型 低指挥挥 高支持 教练练型 高指挥挥 高支持 授权权型 抵指挥挥 低支持 指挥挥型 高指挥挥 低支持 指挥性行为 支持性行为 第 40 页 个性化的领导风格 员工发展层次员工发展层次 对应的领导类型对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 第 41 页 D1 意愿高 能力低 特点： 从事新工作都会处于的阶段 对工作充满好奇，热心，积极； 极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心 不能实事求是地正视问题和困难，言过其实 熱忱的 初始者 第 42 页 初始者的激励方法 不需要太多的不需要太多的鼓励鼓励或或赞美赞美; ; 激励方式激励方式: : 明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好 指挥型领导风格指挥型领导风格高指挥，低支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉5W1H 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难 第 43 页 D2 意愿低 能力低 梦醒的学 习习者 阶段特点：阶段特点： 下属失去了工作的新鲜感 对自己的专业能力没信心 对未来憧憬的破灭，产生挫折感 第 44 页 梦醒者的激励方法 激励方式：激励方式： 当面赞扬和正面激励 具体明确的回馈，提升意愿 教练型领导方式教练型领导方式高指挥，高支持 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 为下属制订详细计划，并告诉5W1H 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 建议指导，示范但不替代 第 45 页 D3 能力高 意愿低 阶段特点：阶段特点： 下属能力大致成熟，但心态不稳 业绩不稳定，难以提升 逐渐信心减低，双方不利 第 46 页 激励方式：激励方式： 加强沟通和支持 当面赞扬和正面激励，提升意愿 支持型领导方式支持型领导方式低指挥，高支持 对下属的努力予鼓励、支持 引导下属拓展思路，找到解决的方法 让下属参与到作决策的过程中 D3勉强贡献者的激励 第 47 页 支持型领导的典型行为 及时赞扬和奖励下属的优秀表现 让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式 站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题 不在他人面前批评下属 虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持 公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划 愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议 第 48 页 D4 能力高、意愿高 阶段特点：阶段特点： 能力强，工作意愿高； 能自主管理，可独立工作； 渴望被认同和鼓励 高愿望来自更大的挑战和机会 第 49 页 激励激励方法方法： 适当的感谢和认同 赋予更大的荣誉、责任和机会 授权型的领导方式授权型的领导方式低支持，低指挥 及时合理地授权，无为而治 让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实 现 成功者的激励方法 第 50 页 目 录 一营销组织管理的基本命题 一营销人员的职业化 一高绩效营销团队的建设 一一营销组织的管理实务营销组织的管理实务 第 51 页 营销组织的管理实务 建立有机性营销组织 建立简单有效的营销管理体系 强化协同，实现有组织的能力 营销组织的异地化管理要点 异地化管理的业务对接与信息对接 基于目标管理的绩效循环 如何对驻外机构进行有效的检核与指导 第 52 页 建立有机性营销组织 建立绩效导向和协同的组织文化 研产销协同于市场的一体化运作 强调目标与责任的刚性 把握收放的平衡，实现层次管理 战略层的统一性 策略层的灵活性 执行层的权威性 第 53 页 营销人力资源管理的特点 相对统一规范的人力资源管理体系 加强一线经理的人力资源管理责任 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于目标管理的绩效指标体系设计 强化过程管理与指导 基于团队效率的绩效考核 基于组织公理的分配机制 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发 第 54 页 基本管理体系的建立 有效的管理是简单的 目标责任体系 计划预算体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 第 55 页 大区总经理 计划主管 执行经理 财务主管市场主管 区域主管 业务员 促销员 1，计划 2，组织 3，领导 4，控制 对区域市场进行覆盖 区域性营销组织结构图 促销员促销员 储运主管 前台档案员 业务员 第 56 页 1、大区经理职责 一、行政隶属 1、上级主管：营销公司总经理 2、直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部 二、 主要职责 确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行 费用。 三、主要工作 1、领导工作（30)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与 努力方向；纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。 2、管理工作（30，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力 ；促进并协调各部门、各流程信息、计划、物流、财务、人事与 行政为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（ 价格与渠道。 3、客户工作40，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方 法；及时解决客户投诉，规范工作行为。 第 57 页 3、区域主管职责 一、 行政隶属 上级主管：大区经理；直属下级：业务员。 二、主要职责 提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。 三、主要工作 1、分解目标任务（10，根据市场具体状况和实际销售数据，把 本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。 2、制定工作计划（10，明确经营方针与策略，指导业务员逐周 制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。 3、监督检查落实（30，健全信息反馈（日常报表体系，把握 全局；亲临现场，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评 ，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。 4、持续访问顾客（50，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经 验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。 第 58 页 8、业务员职责 一、 行政隶属 上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。 二、主要职责 深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。 三、主要工作 1、渠道管理（60），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质 量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收 入，提高市场占有率与销售效率。 2、信息反馈（20，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手 市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价 格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。 3、队伍管理20，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠 正偏差，提高分销力与促销力。 第 59 页 大客户经理的角色 1制定重点客户的业务发展策略与计划； 2实现最大程度的店内零售表现和品类管理优化 ； 3执行新产品推广计划、促销计划； 4管理销售费用； 5负责回款； 6了解客户业务信息和竞品信息。 第 60 页 K/A管理 K/A种类： 全球性重点客户（Global Key-Account）： 拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的 大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、 欧尚、易初莲花等。 全国性重点客户（National Key-Account）： 跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机 构（英文简写NKA）。如：地方性重点客户（Local Key-Account）： 在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连 锁零售机构（英文简写LKA）。如： 第 61 页 K/A （大客户部/重点客户部） 第一种“区域性虚拟K/A组织” 优点就是覆盖效率高，补货成本低； 缺点是无法和全国性K/A对话，供货服务水平不稳定。 适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。 第二种“全国垂直K/A组织” 优点是管理规范、专业，客户关系稳定； 缺点是覆盖效率低下，供货成本高。 第 62 页 混合型K/A组织 第 63 页 产品经理的角色 就其本质来说，是品牌经理； 要做的就对一个品牌和一个产品负责； 进行产品定位，设定产品的目标； 制定产品的营销计划，进行产品的选型； 进行信息、价格、广告和促销管理等。 第 64 页 第 65 页 市场部与销售部的协作 市场部应提供的给支持： 1、销售促进计划。 2、促销活动/公关活动计划及安排。 3、检查及沟通终端市场活化状况。 4、POP/促销/公关礼品投放计划。 5、年、季度、月销售目标制定。 6、产品市场占有率及品牌推广计划。 第 66 页 市场部与销售部的协作 销售部应提供的响应： 1、终端产品陈列情况。 2、产品理货情况。 3、POP发放情况。 4、网点开发、覆盖率情况。 5、终端销售情况。 6、终端促销信息反馈。 7、区域销售状况。 8、竞争品牌市场信息反馈。 9、客户反馈意见 第 67 页 具体的协作形式 小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个 营销职能； 中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次； 大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减 少内部沟通环节。 在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当 时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。 第 68 页 营销绩效管理的基本命题 要实现高层决策的理性 要落实中层经理的管理责任 要强化基层业务人员的执行力 第 69 页 计划 指导 考核 激励MBO 目标管理 第 70 页 目标管理过程 制定销销售目标标 销销售目标标分解 检查检查 、控制、指导导 评评估、考核 具体工作计计划 有效激励 第 71 页 做好目标的沟通 指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划 设定时间期限 建立任务完成标准 给其提供必要的资源 强调目标的权威 第 72 页 营销目标与考核指标的确立 有效沟通基础上的营销目标分解 按权责对等方式来确立目标 高层经营责任 中层增量的实现 基层执行力 结结果 行为为 高层层 中层层 基层层 第 73 页 如何进行过程管理 跟进检查，收集信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 第 74 页 过程追踪的搜集信息 一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂杂，但关键键是要能细细致，并不断坚坚持。 第 75 页 分支机构的有效巡检 协调总部与分支机构的管理关系； 增加分支机构负责人的紧迫感； 现场培训，指引正确的方向； 检核督办，及早发现问题，消除隐患； 加强沟通，宣导文化和激励队伍 第 76 页 保证巡检效果 行踪保密，时间不确定； 谋定后动： 看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？ 检核内容透明： 明示检核内容 奖惩措施和力度 关注重点 第 77 页 市场巡检的准备 辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟 悉区内情况。 下属各分公司、经营部、工作站等人口数、终端 数、前期每月销量、费用等基本资料，便于随时查 阅和分析。 产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介， 便于随时讲解或介绍产品、企业 第 78 页 巡检计划安排 一般每月下市场时间为1520天 消费者： 每月走访58个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 终端： 每月走访58家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品 及市场态势的理解和认识。 经销商： 每月走访23家经销商，了解对产品及市场态势的理解和认 识。 员工： 每月走访不同层级员工，了解员工心态。 第 79 页 巡检的主要内容 整体终端表现 经销商的维护 促销执行实效 基础信息管理 内务行政管理 业务员队伍管理 第 80 页 1、整体终端表现 目的 客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效 率； 调查区域实况，发现市场机会，修订竞争应对策 略； 了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力 ； 抽检方式： 按业代巡访路线 随意抽样 重点渠道和商超终端 第 81 页 1、整体终端表现 具体内容： 铺货率：覆盖率和供货品项 物流：合理库存量 陈列状况： 明码标价 整洁标准的陈列 陈列位置（排面/堆头等） 促销员的管理（考勤、态度、服装、技 能等） 第 82 页 2、经销商的维护 检核内容： 选择和合作方式是否合适； 库存量和结构是否合理； 出货量、出货价是否合理； 配送能力和效果（及时、准确和成本等）； 在终端售点的知名度如何； 经销商的意见和抱怨。 第 83 页 2、经销商的维护 检核方法： 1、明确经销商选择的原则和标准； 2、结合拜访终端了解： 经销商的知名度； 经销商出货价，有无恶意冲货和乱价 对终端的配送服务； 促销政策落实和促销品的配给； 第 84 页 2、经销商的维护 检核方法： 3、提前向当地主管了解： 经销商库存实况和异常解释； 经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力 等； 目前出货量与结构； 可能对我方的其他要求和抱怨。 第 85 页 2、经销商的维护 检核方法： 4、拜访经销商 看库存是否合理； 侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素质； 了解出货量与结构； 了解其运作实况，指导规范双方合作 了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复； 对下一步的市场思路交换意见； 第 86 页 2、经销商的维护 5、总结与指导 经销商选择方面 点评现有经销商质量 说明选择原则和技巧 确分公司/办事处经理的责任 对经销商的日常管理： 激励和引导拓展市场； 保证合理的通路库存； 监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等） 第 87 页 3、促销执行实效 检核内容与目的： 公司统一安排的促销方案有没有执行到位； 确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键； 相关促销品的明细记录、凭证； 实地复查“上一次促销”有否落实。 第 88 页 3、促销执行实效 检核方法： 促销政策的传达要精准 明确此次促销的目的； 促销品管控规范/流程/表单； 相关人员的责任 监控要点和办法 2.实地巡检 事前审核各分公司的报销凭据和资料 确定巡访的客户 抽查执行情况 第 89 页 4、基础信息管理 主要内容: 建立地略图和客户档案 终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和 陈列等； 商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等； 大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作 历史、付款记录等 业代日报表： 每天线路、拜访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动 态 第 90 页 4、基础信息管理 表单管理体系的制订和推行要点： 要规范标准化和体系化，明确力推的态度； 要强力推行：认可就是文化，请融入；否则就 是纪律，必须执行； 错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦 ； 表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁 ； 要检核复查（及时、完整和可信度等），不能沦为 形式 第 91 页 4、基础信息管理 检核方法： 巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理； 掌握一定的识破假表单的技巧： 看表单的污损程度； 看看数字是否前后矛盾； 看笔迹，当场上路线核对； 第 92 页 5、内务行政管理 检核内容： 办公室是否整洁； 有无张贴明确的管理制度； 有无迟到早退状况； 工作气氛和态度； 相关例会执行质量 第 93 页 5、内务行政管理 检核方法： 按相关制度规定不定期的突击检查； 严格考勤纪律和例会汇报制度； 明确巡检的态度和惯例; 现场指正和追究当地经理 第 94 页 6、业务员队伍管理 检核内容： 业务员定编和招聘等规范执行情况； 业务员基本素质和分工合理性； 日常指导和培训情况； 有无相关腐败情况 第 95 页 6、业务员人力资源管理 检核方法： 结合内外部信息和业务运作，全面了解队伍状 况和业务技能，考察经理的招聘和培训情况； 检查员工日常工作规范管理情况； 审核员工表单，了解工作状态并提出改良要求 ； 一旦发现“猫腻”，也严肃处理 第 96 页 如何处理内部违规 问题出现的基本原因： 一、趋利性是人性的弱点之一。 二、没有监督的权利必然产生腐败。 三、利益分配不合理，严重抑制积极性，促使剑走偏门 。 四、一线营销队伍长期驻外，有效沟通不足。 五、奖惩体系不完善，领导不重视，风气逐步恶化。 第 97 页 如何处理内部违规 一、加强企业文化建设，提高销售人员忠诚度 二、完善内部管理制度，适度加大监管稽查力度 三、建立合理的激励机制，注重效率与公平 四、重视外驻经理的教育，提高其管理水平和业务能力 五、保持一线销售人员的合理流动性 六、奖罚分明，把握尺度，严肃处理违规事件 第 98 页 如何做好报表工作 精简实用，“宁缺毋滥” 建立流程，提高效率 责任到人和部门 建立资料库，方便使用 制度化，纳入考核 反馈及时 尽快答复，及时响应 及时处理分析，利于决策 第 99 页 如何分析销售数据 日销售数据的实时监控和分析 简洁数据反映掌握每天情况 销售危机预警，及时应对 月度数据的系统分析 聚集主要问题 发现改进机会 销售数量和质量考量，公正评价下属业绩 第 100 页 销售日报的作用 掌握销量进度： 各区域累计销量和达成率； 监控实时销量： 各区域的当天日销量； 控制销售明细： 各品项每天和月累计出货量。 区域、品项占比分析： 各区域和品项累计销量的比重 帮助经理随时监控销售进度和明细，及时发现异 常，跟进问题区域和品项 第 101 页 示例：销售日报表 使经理及时掌握每天各区域及整个大区的品项/合 计销售状况 第 102 页 示例：销售日报表 实际操作意义： 跟进弱势区域 A区销售落后于平均水平，今天出货量还是极少？ ！（当日出货15件） 跟进弱势品项 品项3是本月重点，今天只有B区出货，A、C区域 为什么无销量？ 实时掌握销量 虽本月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货很低 ，出了什么问题？ 第 103 页 示例：日销售报表（累计） 使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量 达成情况、分品项的累计销量及品项比重 第 104 页 示例：日销售报表（累计） 实际操作意义示例： 跟进弱势区域 区域A、C达成率低于整体水平和间进度 整体达成率不容乐观7 月10日整体达成40%，A区达成30%， C区达成25%） 跟进弱势品项 区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例