PMP习题第四章项目整体管理.pdf

1. 针对刚交付的某水处理场项目的可交付成果即将进行实施后的审查，这要求 你： A、展示所有的经验教训 B、与项目赞助人讨论项目中的那些地方可以改进 C、调查及报告绩效及维护需求 D、与项目团队讨论工厂支持选项 2. _和_是收尾项目或项目阶段所执行的两个过程。 A、管理层，项目利害关系者 B、项目团队，项目利害关系者 C、行政收尾，合同收尾 D、管理层，合同收尾 3. 项目刚刚结束，但由于一些不利因素的影响，项目发生了延期，并导致项目 完工成本超支，下面哪种做法是正确的？ A、用文字记载发生的情形作为汲取的教训。 B、特别注意将项目的财务记录存档 C、由于成本超支，你的项目因资金不足而结束 D、在范围核实过程中，用文字记载项目完工时发生的情况 4. 项目变更的三大起因是： A、更换项目经理或其他关键项目团队成员；管理层更改了优先级别；合同上的 困难。 B、时间、资源或成本的相对重要性发生了变化；对可交付成果有了新的了解； 技术上的不确定性。 C、就如何达到项目目标进行初次评估时出了错；有了关于可交付成果的新信息； 新的指令。 D、职能经理没有兑现其资源承诺；成本超支；客户要求变更。 5. 关于向客户/项目委托人报告信息，下列哪项陈述不正确？ A、项目经理应当准备好成本和绩效数据，其中要包含进度统计和进度制定技术 B、项目经理的沟通技巧是项目管理成功的关键 C、项目经理应当向向客户/项目委托人报告费用，综述主要活动，并总结报告 D、项目经理应当考虑制定报告和控制体系，以满足向客户/项目委托人的要求 6. 目标冲突的两个部门共同完成可交付成果，为了最好地解决冲突的需求和目 标，项目经理应该： A、对所有部门执行标准的质量控制过程 B、定义要在项目中执行的标准冲突解决计划 C、执行绩效测量过程，以此对各个部门进行评估 D、理解、纪录并交流项目利害关系者的利益和优先级 7. 项目中发生了变更，在纪录变更，填写变更申请并将其交给变更控制委员会 （CCB）之后，接下来必将发生的事情是： A、某高级经理决定是否要接受这样的变更并将决定通知项目管理团队 B、项目经理通知 CCB 是否要接受这样的变更 C、CCB 中的利害关系者利用专家判断的方法评估提交的变更申请 D、项目经理与团队成员一起分析变更对项目时间、范围和成本的影响 8. 以下各项均是基本的项目收尾工作，除了纪录： A、产品的正式验收 B、吸取的教训 C、最终的项目意图 D、最终的风险评估 9. 你管理的项目有 23 位成员，以及其他 6 位关键利害关系者。两位项目成员 发现了实施方法上的问题，解决这个问题需要更新项目计划文件和其他相关 细部计划，有个利害关系者曾经指出，项目延期是不可接受的，而项目成员 告诉你说该变更会导致项目团队错过至少一个关键期限，处理该问题的最佳 方法是： A、分析该变更对项目工作、日程和进度的影响 B、拒绝变更，因为它会导致项目延期 C、在告诉利害关系者之前先就变更在项目内部达成一致，以便获得团队对变更 的支持 D、做出相应变更并要求团队实施变更 10. 在一个跨部门项目中，您被选为项目经理，该项目正处于启动阶段，在与项 目委托人密切合作的过程中，您意识为了实现进度目标，需要采用适当的技 术来压缩持续时间，因而，您需要确认委托人了解下列哪一项？ A、资源库 B、竞争 C、风险 D、项目范围 11. 工作授权系统的作用是： A、控制由谁来执行什么任务 B、控制镀金 C、使管理层了解计划的任务 D、使只能经理了解已计划的任务 12. 你负责工业设计项目，项目处于启动阶段，项目章程也已建立，你正制定项 目初步范围说明书，下列各项都是你该做的，除了： A、记录原始项目风险 B、识别内部和外部制约因素 C、用文字记载假设 D、建立变更控制系统 13. 您是一个软件开发项目的项目经理，该项目分为多个模块，这些模块相互紧 密联系，您指派了不同的模块领导负责相应的模块，您定期从模块领导那里 接受到报告，得知相应的模块进展良好，而在交付日期来临之际，您却发现 虽然模块可以单独工作，却无法作为一个整体工作。您本来应该如何避免这 种情况？ A、通过接口管理 B、通过范围管理 C、帕累托图 D、鱼骨图 14. 下面哪项最清楚的描述了对项目、 项目过程、 记录、 完成程度和已发生成本、 使用的方法和技术的全面检查？ A、工作结果 B、状态报告 C、绩效监视 D、项目审计 15. 实施的缺陷补救是以下哪个过程的输出： A、询价 B、指导项目管理执行 C、实施质量控制 D、信息发布 16. 以下哪些内容是制定项目管理计划的主要依据？ A、项目章程 B、组织过程资产 C、项目工作说明书 D、制约因素 17. 新任项目经理对项目一无所知，现在要进行项目收尾，看什么文件？ A、合同收尾程序 B、行政收尾程序 C、项目管理计划 D、项目章程 18. 你管理某软件开发项目，团队购买一种网页组件，可是在使用时发现其中有 缺陷，且这些缺陷对项目日程有严重的影响，修正这些缺陷会使项目开发时 间加倍，而重新开发自己的网页组件则耗时更长，你与团队一起评估各种可 行方案的影响，建议从公司雇佣其他开发人员来开发这个组件，虽然花费更 多但是在日程方面节约一个月，你接下来该？ A、修正组件中的缺陷 B、提出变更要求并提交给变更控制委员会 C、开始采购规划，准备好与供应商之间的合同 D、变更范围基准，将你的建议包含其中 19. 您所在的公司需要实施一个内部项目，该项目要以固定、有限的预算快速解 决重大运作问题，但关键人员不能按要求参与项目，客户需要提高质量的解 决方案，而不是像以前一样的快速补救措施，客户同时希望参与方案设计。 该关键人员是您的强矩阵组织中的某个职能经理的下属，如果希望该关键人 员按时到位，您应该怎么做？ A、提供激励措施，使他们选择为您的项目工作 B、根据项目章程，就该人员能否按时到位与职能经理商议 C、根据人员到位的情况修改项目进度表 D、要求项目委托人命令职能经理安排人员按时到位 20. 客户提前中止了项目，下列哪种说法是正确的？ A、你必须停止所有的工作并解散团队 B、你必须与项目团队一起记录经验教训 C、你必须让项目团队继续项目中工作，以便让管理层有足够的时间与客户谈 D、你必须更新项目管理计划以及反映这种变更 21. 当你制定项目计划时，可将项目信息共享过程例如下列哪个计划？ A、绩效报告计划 B、沟通管理计划 C、信息系统计划 D、风险管理计划 22. 下列哪种项目选择方法不是利益测量的方法？ A、线性规划 B、Murder Boards C、收益成本比率 D、同行评审 23. 项目计划由_编制? A、高层经理 B、职能经理 C、项目经理 D、项目团队 24. 项目面临延期，很可能无法在截止期限之前完成，而委托人却完全不顾实际 情况，强行要求无限制的加班，并不断催促项目组织改变现状。您的项目成 员因此神经紧张，士气低落，整个团队显得人心涣散，要按时完成项目已经 不切实际，但作为项目经理，您首先应该做什么？ A、委托管理规划 B、风险管理规划 C、质量管理规划 D、采购管理规划 25. 你负责某个大型建筑项目，并将项目分解为多个子项目或阶段，每个子项目 需要三到六个月的时间完成，在每个子项目结束的时候，你计划完成收尾过 程并记载经验教训，关于在每个子项目或阶段开始时必须完成的工作，下列 那个描述最佳？ A、确认没有让项目让项目团队参与，以便节约项目管理费 B、为该阶段制定初步范围说明书 C、利用实现价值技术确定是否完成项目 D、释放所有项目资源，并重新与供应商谈所有合同 26. 下列哪项不是典型变更系统的一部分？ A、核准 B、变更控制委员会 C、项目管理信息系统 D、利害关系者分析 27. REKHA 负责管理某大型建筑工程项目，在项目后期，客户提出了一个大的变 更。她评估了变更的影响，并将变更引发的时间和成本告诉了客户。客户说 他是为此变更既没安排时间也没安排预算，REKHA 处理这类问题的最佳方法 是： A、请管理层向客户解释这个情况 B、与客户开会，搞清楚客户为什么要提出这种变更 C、什么也不做，她是项目经理，所以她说了算 D、让客户寻找更多资源作为变更的预算 28. 下列哪项不是项目整体管理的例子？ A、对于产品质量的变更，分别评估其项目范围、成本和进度的影响 B、均衡相互冲突的目标和候选方案 C、识别、确定、结合、统一与协调各过程及项目管理活动 D、综合项目工作和执行组织的日常运作 29. 在项目阶段结束时评估可交付成果和项目绩效的目的是： A、根据项目基准计划确定完成项目所需的资源 B、根据前期绩效调整进度和成本基准计划 C、获得客户对项目可交付成果的验收 D、决定是否继续进行项目的下个阶段 30. 项目完成时，作为项目收尾的最后一项工作是： A、发布项目组绩效报告 B、将资源分配给其他项目 C、解散项目组 D、对项目成员进行评估以备下次分配 31. 在项目结束时，下列哪一项不会在项目文档中归档？ A、项目计划基准和后续变更 B、每个项目组成员的绩效评估 C、财务记录 D、沟通计划和更新 32. 根据征求建议书（RFP）,您的公司签订了一份交付 Internet 解决方案的合 同，公司要求由您来领导这个项目，而您认为项目预算不足，您首先应该做 什么？ A、会见客户，就合同重新进行谈判 B、澄清项目范围 C、使用较便宜的资源 D、进行风险分析 33. 在一个矩阵式组织中，某个项目团队成员有机会领导其它的项目，项目经理 首先应该怎么做？ A、允许该项目成员接受新指派 B、研究对客户的影响 C、询问项目成员的职业目标 D、审查资源直方图 34. 合同收尾与行政收尾的主要区别是什么？ A、合同收尾使项目正式完成 B、行政收尾包含产品核实 C、行政收尾不包含采购审计 D、合同收尾可能包含要完成的特定的合同条款 35. 您有 4 个部门参与项目可交付成果的开发与交付工作，这些部门难以就一些 复杂的内部技术规格达成一致，而他们有必须在这些事情上达成一致，您能 断定，所提出的折中方案所产生的可交付成果将无法令客户满意，您首先应 该怎么做？ A、停止考虑折中方案，要求各部门继续根据客户的技术规格进行讨论 B、与客户沟通，请客户根据交付团队所考虑的折中方案提出变更请求 C、要求销售团队与交付部门合作 D、在内部状态报告中记录这一情况 36. 为给将来的项目积累经验，项目团队回顾了大家在项目中所汲取的教训。以 下哪项是这些回顾内容关注的一个方面？ A、将总成本估算分配到各个工作项 B、分析所选纠正措施的根本原因 C、协调整个项目中的变化 D、识别相互作用的依存关系 37. 除正式收尾已完成，另一项目用来批准工作的正式工具是什么？ A、工作核准制度 B、进度模型 C、变更控制系统 D、活动顺序图 38. 变更批准之后，将要更新一下哪项： A、项目计划 B、不分配任务 C、更新资源直方图 D、更新资源日历 39. 确定纳入项目计划的是： A、分解 B、滚动式规划 C、项目审查会 D、安抚 40. Y 与 Z 共同完成一项工作，Z 在没有通知 Y 的情况下变更可交付成果，应参 阅哪个文件，以确定正确性： A、WBS B、项目管理计划 C、项目范围说明书 D、标准变更控制系统 41. 合同归档在什么过程完成？ A、合同管理 B、绩效报告 C、合同收尾 D、项目验收 42. 项目发起人要求项目班子立即送交向某个经销商购买通讯线材的订单，这些 线材的成本超出预算，并且网络设计需求并不支持该采购，项目经理应： A、按请求批准订单 B、修改订单，说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定 C、拒绝项目赞助人的请求 D、拒绝批准订单，直到能够对网络设计和预算进行审查 43. 使用标准项目管理方法系， 无论是短期还是长期， 都可以使公司受益。 然而， 作为世界级的方法系，它最大的益处在于得到谁的接受和认同？ A、客户 B、组织成员 C、委托人 D、项目团队 44. 供应商质保主管打电话通知您，已经交付的一种重要组件使用了未经授权的 再加工工艺进行生产，可能会导致组件在工作时出现故障。您的员工正要将 它组装到最终交付产品中， 按照项目进度表， 该产品将于第二天交付。 此时， 您的最佳应对措施是什么？ A、停止组装工作，同时核实所收到的信息 B、继续进行组装，同时确认所收到的信息 C、召开会议，讨论可行的应对方案 D、要求客户发出偏离规格授权，允许可交付成果按所装配的规格交付 45. 在一个复杂的大型项目中，接受或拒绝提出的变更的权限归谁所有： A、赞助人 B、客户 C、变更控制委员会 D、项目经理 46. 如果项目拨款被缩减，则应采取的最佳应对措施是什么？ A、进行详细的财务分析，并为获取足够的拨款重新进行谈判 B、通知客户项目将延期，并相应地调整资源 C、仅完成新预算允许完成的工作，并记录所采取的措施 D、通知客户所受的影响，并商谈改变工作范围 47. 项目已经进行了九个月，项目利害关系者期望项目能够在总共 18 个月内完 成。而最近的项目审核显示进度出现偏差。为了产品按时完工，项目管理团 队应该怎么做？ A、减缓工作执行速度，以符合既定的进度表按时完工 B、加快工作执行速度，以符合既定的进度表按时完工 C、递交进度变更请求 D、不必采取任何措施，因为负偏差表示进度超前 48. 项目计划要求客户到场见证在特殊测试设备上进行的验收测试。在验收测试 过程中，客户要求进行一项非项目计划之内的测试。测试设备已超额预定， 因此项目团队希望该客户仅完成原定的测试，并在第二天离开，而客户花了 好几个小时才到达测试设备所在地。项目经理首先应当怎么做？ A、评估对项目章程和范围的影响 B、评估对项目成本和进度的影响 C、同意客户做一些范围上的变更的要求 D、向客户说“不” ，然后按计划进行 问题解释： 1 对项目可交付成果的审查需要展示项目的所有文档，包括项目实施过程的经 验教训总结。B 不属于项目收尾的内容。 2 项目收尾过程的输出包括行政收尾程序和合同收尾程序。 3项目实施过程中发生变更不可避免，但需要收集所有的项目记录、分析项目 成败及收集所得经验并存档供组织将来使用。 4外部事件：新的指令 项目内部：产品范围错误 项目元素：范围。 5沟通技术很重要，但不是项目成功的关键。 6？ 7CCB 负责对项目变更进行决策（批准或者否决） ，为了决策，CCB 需要对变更 进行审查和评估。B、D 均为提交变更前的工作。 8项目收尾需要记录的有产品正式验收的文件、经验教训总结、最终的风险评 估（项目档案） ，项目意图在项目可行性研究分析中已经明确，属于项目章程 的内容。 9项目经理需要对项目的变更进行影响评估，然后再提交正式的变更请求；而 利害关系者的需求分析由项目管理团队进行。 10 风险的存在会增加项目历时，去掉已经不存在的风险会压缩进度。 11 工作授权系统包括签发工作核准所需要的步骤、文件、追踪制度，以及 事先确定的批准层次。 12 在项目启动阶段制定初步范围说明书过程，包含 A、B、C 的内容，D 建 立变更控制系统记录监控变更的方式、方法，不属于项目初步范围说明书。 13 C、D 是实施质量保证和质量控制的工具，B 通过范围管理是确保项目包 括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。 面对模块可以单独工作却无法作为一个整体工作的情形，需要对项目各模块 接口及界面管理。 14 项目审计是审计项目完成的整个过程。 15 B 16 B 17 项目管理计划是项目收尾的依据。 18 公司雇佣其他开发人员来开发新的组建，需要对项目人力资源进行变更 增加，则按照变更控制系统，先提出变更要求给 CCB 审批。 19 这种情况下需要项目经理发挥谈判技巧。 20 客户提前中止项目,项目取消， 需要进行项目收尾过程， 以移交项目记录。 21 项目共享信息的描述、格式、内容、详细程度以及沟通相关信息的责任 人均属于沟通规划的内容，记载于项目沟通管理计划中。 22 线性规划属于数学模型。 23 项目经理不可能制定所有的计划。 24 有迹象表明项目要出问题了，要重点关注风险。 25 为了有效的控制项目，将项目分为若干阶段，每一个阶段都需要正式启 动，都要根据该阶段的具体情况提交为该阶段规定允许和预期事项的一项成 果，制定项目初步范围