核心员工激励行为探微.doc

企业改革与发展理论月刊 年第 期核心员工激励行为探微龚兆鋆（ 湖北大学 政法与公共管理学院， 湖北 武汉 ）摘要： 核心员工作为企业人力资源管理的一个关键管理对象， 区别于企业内的一般员工， 他们具有自身一些比较鲜明的特点， 对他们的激励也应有别于普通员工。在企业不同的发展阶段， 核心员工的管理也应该是动态的。如何对核心员工进行有效的激励， 减少其流失， 并使他们有效的为企业服务是每一个人力资源管理者不容忽视的问题。关键词： 核心员工； 激励理论； 激励能力； 激励薪酬中图分类号： 文献标识码： 文章编号： （ ） 人力资源是企业中最重要 ， 最具有活力 ， 也是最复杂的一种资源。在一个企业组织里， 管理者是通过他们所管理的员工付出努力、做出成果来实现企业目标的。因此， 员工的工作绩效直接决定了企业的生产效率和经营效果， 而工作绩效主要取决于员工的工作能力和对其的激励程度。一、激励理论的形成与发展 激励思想及措施的演变。激励思想和措施经历了下列变化： 从着重外部控制（恐吓与惩罚为主）转向从内部引导（满足雇员内在需要）； 从使用硬性措施（严格控制）转向软性管理（培养让员工自觉自发的环境）； 从依赖相互独立的激励措施转向整体配合的激励策略； 从只注重短期激励效果发展到短期效果与长期效果并重； 从他励思维方式（由管理者激励下属）转向自励思维方式。归纳起来， 现代激励理论更强调人性化管理。管理者必须首先把核心员工当成一个人而非仅仅是一种资源， 只有把他们当成社会人、文化人， 管理者才能正确理解为什么激励核心员工必须从核心员工做事情的动机开始。作为社会人的核心员工都有思想有独立人格， 有着自己做事情的价值判断和行为标准。激励一个核心员工必须考虑他的动机， 只有发自他们内心的事情他们才真正愿意去做、主动地去做好， 只有发自他们内心的事情， 他们才能成为事情的主人。 行为激励理论。企业核心员工激励机制的理论基础是行为科学理论。行为科学理论认为：推动人的行为发生的动力因素有三个， 即行为者的需要， 行为动机和既定的任务和目标。人的行为是有方向的， 激励理论研究的就是通过激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导。与核心员工激励机制密切相关的主要是内容型行为激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励是从行为产生的原因出发， 寻求行为激励的方法措施， 其代表人物和代表理论为马斯洛的需要激励理论、麦克利兰的成就激励理论和赫茨博格的双因素理论等。行为改造型激励理论的重点， 是研究如何改变人的消极行为为积极行为的理论。典型代表人物是斯金纳的操作条件反射理论与强化理论、海德的归因理论以及由许多人共同研究的行为挫折理论等。同时， 人的一切行为都是由需要引起的， 需要是产生行为动机、起激励作用的基本激励因素， 因此要使人受到激励必先使人产生需要。人的需要是多种多样的， 并且是有层序性的， 所以要使人受到激励， 必须注意满足人的不同层次的需要， 不同人的需要是不同的。因此激励应用在管理上时， 管理者要注意满足不同人的具体需要， 特别是要了解、掌握核心员工的需要及其变化发展规律 ， 根据不同层次的需要 ， 采取相应的组织措施， 以引导和控制人的行为， 尤其注意强化或者改造最高需要， 使之与组织的或社会的需要相一致。由于人需要是有主次轻重之分的， 每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的， 不同情况下人们需要的强烈程度是不同的， 还需要具体情况具体分析， 人的最迫切的需要是激励人的行为的主要原因和动力。马斯洛认为， 在进行行为激励时， 必须抓住人的核心需要和最迫切满足的需要， 已得到满足的需要将失去激励力。二、激励薪酬体系设计的原则与目标（ 一） 薪酬体系设计的原则 公平原则。公平是薪酬系统的基础， 只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下， 才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。在薪酬管理的角度可以将薪酬界定为： 雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入， 以及各种具体服务和福利之和。而美国的薪酬管理专家约瑟夫马尔托齐奥在其所著的战略薪酬一书中， 将薪酬界定为： 雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。薪酬是员工最关注的问题之一， 科学合理的薪酬制度对企业的发展至关重要。而公平原则是制定薪酬系统首要考虑 企业改革与发展的一个重要原则， 因为这是一个心理原则， 也是一个感受原则。员工对薪金、福利公平与否极其敏感， 具体可以分为外部公平性、内部公平性。内部公平指的是企业内部各员工的薪酬与其实际贡献成正比； 外部公平指的是同行业、同地区或同类型企业中类似职务和岗位的薪酬大致相当。它既要保持与其他类似单位差不多， 同时又要体现内部各个岗位上应有所不同， 还要根据人的不同能力和不同的岗位需求来设定， 做到基本公平。但将公平的概念绝对化， 并将其等同于平等的做法是错误的。 竞争原则。企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才， 必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪资水平太低， 那么必然在与其他企业的人才竞争中处于劣势地位， 甚至连本企业的优秀人才也会流失。那么， 什么样的薪酬系统才具有竞争力呢？除较高的薪资水平和正确的薪酬价值取向外， 灵活多元化的薪酬结构也越来越引起人们的兴趣。一位经历过“国家级别工资制”、“月薪制”、“年薪制”和“期权制”的高级白领曾一针见血地指出：“单一的工资制是没有前途的 ， 令人神往并能让人超水平发挥潜能的是多元化的分配机制因为他们不是在为一个人在工作岗位付钱， 而是在为一个人的工作价值付钱” 激励原则。对一般企业来说， 通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励， 因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。单位的高薪并不能有效的激励员工， 一个能让员工（或团队）有效发挥自身能力和责任的机制、一个能让企业业绩在员工努力之下变得欣欣向荣的机制、一个努力得越多， 回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制， 才能有效地激励员工也只有建立在这种机制之上的薪酬系统， 才能真正解决企业的激励问题。 经济原则。经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的， 竞争原则和激励原则是提倡较高的薪资水平， 而经济原则提倡较低的薪资水平， 但实际上三者并不对立也不矛盾， 而是统一的。当三个原则同时作用于企业薪酬系统时， 竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了， 还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源， 当劳动力资源数量过剩或配置过高， 都会导致企业薪酬的浪费。 合法原则。薪酬系统的合法性是必不可少的， 合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度之上的合法。在完善的市场经济条件下， 支付给员工的工资受劳动法和相关法律规定的约束而不得违反。这是指一方面所付工资不能低于法定最低工资标准； 另一方面员工不得以职务之便接受不合法的金钱和有价物， 造成企业利益的损害。理论月刊 年第 期（ 二） 薪酬体系设计的目标 使企业发展战略顺利实施。在快速变化的当今世界， 唯一不变的是变化本身， 企业要求生存求发展， 必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化， 员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配中不提倡变革， 不对员工响应变革的行为给予鼓励， 不对员工阻碍变革的行为给予处罚， 变革就没有群众基础， 变革只能是流于形式或中途夭折。基于薪酬分配目的的系统分析， 企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征， 必须以企业整体战略和核心价值观为基础， 而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度， 使制度能有效运用。基于对人力资源管理理论的研究和在企业实践工作中的体会， 认为应从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。从历史以及未来发展的需求， 我们建立以绩效为导向的薪酬体系， 将各种激励方式系统的整合起来， 促进企业多重经营目标的实现， 发挥企业薪酬体系的整体效能， 从而不断的导引企业最终战略目标的实现。 促进企业人力资源管理。在现代企业管理中， 薪酬机制已不仅仅是传统企业生产成本支出功能的载体， 它已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分， 与其他人力资源工作紧密联系， 形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬管理， 有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向， 充实体系的内容， 提升体系的效能。同时， 人力资源开发管理体系的健全也有利于薪酬管理制度的改进完善更好地发挥薪酬管理的作用。作为人力资源管理核心内容之一的薪酬管理， 直接影响着人才的管理效果。健全的职位评价方法， 合理的薪酬结构设计， 工资、奖金、福利的有机组合都会产生积极的激励作用它可以使员工们感觉到， 自己的工作无论对内还是对外都得到了恰如其分的报酬， 各类人员都能在一个公平的平台上享受企业发展带来的利益， 将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。这将不仅极大提高了企业核心员工的积极性， 有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才， 为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性方面提供人才基础， 保证企业在行业中的领先地位； 同时它也将整体提升企业开拓市场和获利能力， 提升企业的国际竞争力，并有助于企业文化建设， 促进企业人力资源管理， 保证企业日常经营管理的正常运行， 使企业呈现出生机勃勃局面。 提高企业的竞争力。战略性薪酬管理以企业发展战略为依据， 根据某一阶段企业的内外总体情况， 正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理， 使之促进企业战略目标的实现， 增强企业的综合实力， 提高企业的竞争能力。战略性薪酬管理直接影响、制约着竞争力的大小和竞争力的提升。首先， 完善薪酬分配制度， 使之能够及时且加大正向的激励力度； 其次， 发挥好战略性薪酬管理可以对核心竞争力起到促进作用， 以确保企业在市场竞争中始终处于优势地位， 实现企业长期的可持续发展。通过战略性薪酬管 企业改革与发展理提升竞争力， 主要是在采取薪酬激励措施、提升知识能力、开发创新能力上下工夫； 由于战略性薪酬管理关注并解决的是中长期薪酬激励问题， 企业全体人员知识、技能的提高、潜能的开发和创造性的调动问题， 潜在的劳动形态和流动的劳动形态问题。所以， 它是在充分考虑到竞争力的环节、竞争力的资源和执行力等因素的基础上做出的适当选择； 在构建薪酬框架时， 兼顾到薪酬制度、薪酬形式、薪酬关系、薪酬分配功能的发挥、薪酬体系的完善与执行力、知识力、创新力的需要和提升相适应。三、能力薪酬方案的设计（ 一） 薪酬的定位。一是基于职位的薪酬定位， 即根据职位的不同而进行职位评估， 确定职位的重要度， 然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时， 才真正做到了“人职匹配”， 否则， 其余任何一种情形的迫切要求均非最佳状态， 甚至是错误的。二是在分析同行业的薪酬数据后， 需要做的是根据企业状况确定不同的薪资水平。影响公司薪资水平的因素有多种。从公司外部看， 国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部， 盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪资水平的关键因素。三是在薪资水平的定位上， 选择薪资跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司， 因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期， 投资者愿意用金钱时间， 希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司地位的差距。（ 二） 薪酬结构体系。改革开放以来， 企业的类型丰富了很多， 但是新兴的企业以及未来有良好发展潜力的都是知识型企业， 在知识经济里核心员工的重要性以及其对企业的影响变得更加重要。一个核心员工的流失对一个企业来说都是一笔无法估量的损失。作为激励员工的核心工具薪酬制度的设计显得更加的重要， 与发达国家相比我国的薪酬制度也处于发展和完善的过程中。作为发达国家的代表美国， 在薪酬制度的设计及实践也成为世界各国借鉴的对象。美国企业的薪酬主要由以下三部分组成：基本薪酬、刺激性薪酬和福利津贴， 由此形成了一些具有特色的薪酬形式， 主要有“按知识付酬计划”、“职工持股所有制计划”和“利润分享计划”。但各个国家具有不同的国情、经济政策和本国企业的发展情况， 薪酬制度设计应该有所不同。在现代企业里， 由于技术变革的加速与市场竞争的加剧， 使得企业要不断地调整战略目标和创造竞争优势， 迫使企业内员工要不断地适应变革的需要， 今天要求员工做的事明天也许就要改变。如何促使原本抵制变革的员工愿意不断地学习和超越自我， 是企业能否不断适应调整后的战略的关键。以能力为导向的工资制度不只关注员工的当前业绩， 而且强调员工是否能适应公司发展的需要以及能够产生高绩效的能力。（ 三） 能力薪酬方案的具体设计。能力薪酬方案的设计理论月刊 年第 期是从企业使命和价值观中提炼核心能力， 通过对核心能力进行分析、分级和评价， 以形成基于能力的薪酬方案。 组织核心能力提炼。企业为什么而存在（企业使命）以及企业什么是最有价值的（价值观）决定了企业战略的走向和以及以什么样的资源去实现这些战略选择， 从而确定了企业的核心能力。核心能力与人力资本的关系构成了人力资源管理支持企业战略目标实现的理论基础， 并由此产生了这样一种的逻辑关系： 战略目标核心能力核心人才相应的人力资源管理策略。即由企业战略得出企业应该具备的核心能力是什么， 再由核心能力推导出与之相应的核心人才的特点是什么， 企业员工应该具备的核心专长与技能是什么， 然后根据此特点和要求对企业人力资源管理政策进行选择， 使人力资源管理活动对企业核心能力起到强有力的支持作用。企业人力资源管理活动的招聘与挑选、培训与开发、人员调配和薪酬设计等可以使得企业的人力资本存量发生变化， 可以通过整合企业的人力资本、客户资本， 并通过有效的、系统的组织内部学习与创新活动， 使得企业员工时刻处于知识创新的状态之中， 不断将知识、技能转化或整合到企业的产品或服务中去， 形成企业有价值的、异质的、无法模仿的和难以替代的智力资产， 最终形成核心竞争力。 能力分析。由于我们的目标是为了统一整个人力资源管理体系， 也就是在基于能力的战略和人力资源管理框架下， 确定什么样的能力能够为组织做出贡献， 从而成为付酬的对象， 那么给能力界定一个较广的范围会更恰当。茨威尔认为能力是决定工作绩效的持久的品质和特征。从对能力的定义可知， 普遍认可的观点是能力必须是可测量、可观察因素而且是可以鉴定的。只有在这种原则下， 能力薪酬设计才能成为可能。同时能力使员工获得掌握自身发展的权力， 通过关注最佳绩效而不是普通绩效， 有助于员工不断适应市场的需要， 向员工提供了个人发展机会。这些性质又使基于能力的薪酬方案有助于我们实现组织目标和员工目标。笔者认为， 能力指员工应该具备以下核心专长与技能。知识： 包括专业知识、环境知识（与职位相关的法规政策、竞争态势、行业惯例等）和公司知识（公司制度与政策、组织结构、业务流程和企业文化）； 技能： 包括业务变革能力、业务运作能力、人际关系能力等； 专业经验与成果： 包括专业经验 （员工在某专业领域工作时间长短和承担的专业活动和项目）与专业成果（在专业领域中取得的业绩）； 专业规范： 指组织对任职者做事方式的要求， 包括完成相应业务的关键步骤与关键行为。 能力分级。对应于组织经营管理的各个环节， 将组织的所有职位分成若干职系， 如通常划分为：管理类、技术类、专业类、行政类。每一职系又包括若干职种， 如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。最后将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个职等， 职等则与薪等（工资等级）一一对应。如： 初级只需员工具备基本的核心能力、关键能力和业务能力， 工作相当熟练， 并能把知识、技术原理应用到工作中。中级要求员工具备核心专长和技能， 工作相当熟练， 并能把知识、技术原理应用到工作中。高级要求雇员 企业改革与发展具备完全可以胜任该职位工作的核心能力、关键能力和业务能力， 例如， 能分析和解决工作中的问题。由此形成组织内职系职种职级职等（薪等）的逻辑关系。 能力评价。评价能力是能力薪酬方案设计的关键一环。由于能力具有一般性， 相对来说更抽象， 这就决定了评价能力要远远难于技能鉴定。但并不是说， 能力不可评价。正如我们定义能力概念的原则是操作性、可测量。因此， 能力所包含的四个方面是完全可以评价的， 而且必须保证评价是有效度和信度的。评价的具体办法包括。专业知识评价： 实行学分制， 员工要申请某一任职资格等级， 必须首先要达到该等级的知识考核积分要求； 专业经验与成果评价：组织根据能力标准要求， 制定专业经验与成果评价细则， 由员工本人提供经验与成果方面的资料， 由专家小组进行集体鉴定； 专业技能评价： 组织根据技能标准要求， 制定专业技能评价细则， 由员工本人提供技能方面的资料， 由专家小组进行集体鉴定； 行为评价： 组织可将行为评价与绩效管理结合起来， 由员工的直接主管评价， 评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。为进行以上评价， 组织需组建任职资格评价组， 由高级主管、业务专家和外部专家组成， 最好是每一职系建一个这样的评价小组。 能力薪酬结构。目前能力薪酬方案通常与宽带工资结合起来， 即将每一职级确定为一宽带工资带， 因此企业内可能有高级、中级、初级工资带。每一工资带者都包括所有职系， 通常情况下， 组织中每一职系都有不同的平均工资率， 最低一级工资水平要等同于市场上类似职位的整体平均水平。由此可知， 即使实行能力薪酬方案， 也不可能完全脱离职位薪酬的确定模式： 评价职位； 按市场价格确定其工资水平； 在按某种方式进行排序。一位新员工可以在任何职系工作， 但通常都要从初级开始， 一段时间以后， 一旦能证明达到更高一级的能力水平后， 他的薪酬也会相应提高到一个职等。而且， 组织应该鼓励员工不断地从一个职系流动到另一个职系。但他要流动到另一个职系， 就必须达到该职系的相应能力水平。能力薪酬方案具有其自身的优点与局限性。一方面， 对于企业核心员工来说， 业绩是各种能力相互作用的复杂产物， 并受到薪酬机制的驱动。能力薪酬方案使得核心员工不断获得预期工作相关的能力， 并且这种能力受到公司的重视和应用， 不管个人的还是他们所服务的组织都会受益： 一是员工获得了更多的发展机遇， 而组织则获得了一支灵活性的员工队伍。员工不会被特定的工作描述所束缚， 能方便的从一个职位流动到另一个职位， 这样就提高了组织内部员工的流动性。能做更多的事情的员工对一个组织具有更大的价值； 二是支持扁平性组织结构。高能力的员工队伍要求更少的监督， 因此可以消减管理层级。工作的设计可以强调员工在较大范围内的参与， 而不仅仅考虑在狭窄的、确定的工作范围内的个人贡献： 三是鼓励员工对自身发展负责， 使员工理论月刊 年第 期因为他们知道要想获得工资增长需要做些什么（获得新的能力）； 四是对组织学习具有支持作用。组织学习的基础是个人学习， 能力薪酬方案可以引导员工