企业教练管理技术经典实用课件总裁执行模式汇总.pptVIP

总裁执行模式汇总 让一个物种灭绝的不是天敌 而是周围环境的变化 高层具备 o 规划未来的决策方法 o 赢取人心的思想方法 o 资源配置的经营方法 中层掌握 o 执行战略的能力 o 影响团队的能力 o 传承文化的能力 基层应改变 o 要我做变为我应做 o 我应做变为我要做 o 我要做变为我做好 总裁执行模式六大核心步骤 o 第一步 结果定义、统一方向 定义 o 第二步 责任归位、明晰意愿 担当 o 第三步 措施流程、固化方向 重复 o 第四步 检查反馈、狠抓行为 监督 o 第五步 奖惩推动、促进动力 激励 o 第六步 改进提高、持续完善 比较 管理的十大常识 o企业所追求的一切不是目标，除了持续的获利能力 o企业任何人的行为都必须对绩效负责 o企业管理水平永远不能超越其经营水平 o因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的，责权利的 对等是做好企业管理的重要依据 o中国的企业不仅要关注个人效率，更关键是组织效率 o 改革开放不是解放为谁干的问题解决的是分配比例 o 老板与员工客观上是对立的，只有做好企业的目标是一 致的 o 组织实现目标，不能培养感情而是关注感情 o 管理不必一定完全顺应人性，但是必须利用人性的自私 o 管理没有对错，但不能解决问题一定是错的 企业管理的271法则 o 把员工分成A(20%)B(70%)C（10%）三类 o 先识别出A类优秀员工 o 把A类员工做好工作的程序变成可复制的流程 o 让B类向A类学习 o 将C类员工淘汰 o 从不要把精力放在落后的员工身上 o 人永远没有制度和流程更可靠 管理心得 o 总裁在执行别人之前先执行自己 o 赢 真赢自己、双赢人心、多赢市场 o 制度管行、文化管心 o 改变是短痛，不改是长痛 o 管理的正象是做出决定，让所有人执行这个 决定 家族和团队管理的区别 家族 团队 创业者 守业者 能人文化 系统管控 粗放经营 精细管理 利润来自资源 利润来自经营 生存 持续 四大误区 o 方向错、一切皆无 o 认识错、一切皆无 o 方法错、一切皆无 o 理念错、一切皆无 方向错、一切皆无 o 目标错位 要向下面看，看出对客户不利的事 o 职责错位 要为上面干，干出对战略有利的事 认识错，一切皆无 o 执行是企业思想的变革 没有执行的心态就没有执行的状态，缺乏执行的状态就丧失执 行的常态，企业中有必要建立起危机系统 o 执行是企业文化的升级 没有执行的文化就没有执行的氛围，缺乏执行的氛围就丧失执 行的行为 能人文化、熊人文化、含糊文化 o 执行是企业战略的实施 没有执行的方向就没有执行的方略，缺乏执行的方略就丧 失执行的方案 商业的本质是为客户创造价值的同时盈利 方法错，一切皆无 o 先有暴君还是先有暴民 执行先是老板的事 o 先有规则还是先有明细 执行一定先是机制的事 高层决定执行：理念和机制 中层决定执行：方法和工具 基层决定执行：行为和结果 理念错一切皆无 o 理念1 商业人格，决定行为（独立担当和 解决问题的职业化修炼） ， 靠原则做事、用结果交换 不管老板在不在，都要遵守商业人格 不懂不可怕，可怕的是不以不懂为耻 o 理念2 客户价值，决定方向 o 理念3 价值交换，决定效果 执行模式 o 核心是不依靠能人的执行系统 o 给那些下决心不在工作中折磨自己和下属的 老板们 o 伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大 的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡 的贡献 计划制定6大步骤 o 确定战略规划 o 制定经营计划 o 找出公司级关键绩效指标 o 层层进行分解 o 和部门负责人签订绩效合约 o 制定详实的行动计划 略之贵详、断之贵毒、行之贵力 为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司 却没有见到结果？ o 因为各部门做的事情未必都有利于公司整体 绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自 己部门内部制定针对性的行动计划吗？很多 公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存 的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而是 管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业 业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。 为什么职责好像很清楚，执行起来就变得 模糊？ o 职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义 ，而执行的事情每天都不同，所以，必须在 明确岗位职责的基础上，管控好每天具体的 结果。比如生产部经理的职责是完成公司下 达的生产计划，但是这个计划必须分解到每 天每个班组的具体产量上，管控好每天的结 果、阶段性节点的结果才能使执行无偏差。 为什么员工工资的结果对公司没有价值， 还老抱怨付出没有收获？ o 员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。 商业交换是商业社会生产的基本法则，而商 业交换的本质就是结果交换、价值交换。苦 劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪 水，只有工作结果价值可以交换薪水。 为什么明明知道工作职责，却不知道怎么 执行？ o 职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠 缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动 计划是变动的。 学习目标 o 1、明白制定年度经营计划的步骤和方法 o 2、理解清晰的结果定义是执行的起点 o 3、清晰结果和执行的基本概念 o 4、知晓结果的三个核心、四个要素、三种 思维 o 5、掌握结果定义的两大管理工具日计划日 结果、周计划周结果的填写 什么是结果？ o 有效产出 o 可以交换的价值，是满足客户交换的价值 o 是经营要素的客观反映 o 是现实绩效的产出体现 o 误区 功劳与苦劳、能力与态度、才干与 品德 结果的三个核心 o 与公司绩效无关的不是结果 o 与个人责任无关的都不是结果 o 与行为控制无关的都不是结果 与公司绩效无关的不是结果 态度不等于结果、职责不等于结果、任务 （过程）不等于结果（价值） 客户之所以付钱是因为他得到了想要的结 果 不对结果负责的工作是无效的（俄罗斯人 种树的故事） 与个人责任无关的都不是结果 o 专注自身责任才能落实结果的执行 o 在责任范围内未能作出贡献，再多的其他工 作也无效 o 管理就是人们不自觉时也要按公司程序走 o 管理不能靠人的自觉性 与行为控制无关的都不是结果 o 有流程思想 o 有过程没结果什么都不是 o 有结果没过程不可复制 领导力 o 让人们自愿跟随并达成共愿的能力 o 管理者就是将员工的工作行为与公司战略做 成一条直线 o 如何凝聚人心 结果的四个要素 o 每次工作前要问下属：要交换、可衡量、要相关、 可检验 o 要交换 不能用来和公司交换工资的结果是假结果 明确结果就是在明确客户需求 做的每件事要与客户交换（内、外客户） 可衡量 没有时间限制和考核方法的结果是假结果 要相关 没有和公司战略相关的结果是假结果 可检验 不能被追溯和重复发生的结果是假结果 员工基本素质 o 汇报工作说结果 o 检讨工作说流程 o 请示工作说方案 案例：北京到青岛买票 结果最重要的两个工具 o日计划表 日期、工作内容、预期结果、责任人、检查人、实际完成情况 、惩罚、日分享 o周计划表 1. 工作性质（重点工作、支持性工作即重要不紧急）、序号 、工作内容、检查人、预期结果、阶段性工作成果、惩罚承诺 ） 2. 工作性质、序号、工作内容、检查人、预期结果、实际结 果、结果偏差、产生偏差原因、不足与改进措施、惩罚情况 周总结 门从哪儿开、人从哪儿走 结果的三种思维 o底线思维 业务要求低，人人都能做到，管理要求高，人人必须做到 对人的要求低，对管理的要求高 o外包思维 原则办事、结果交换 上班不是拿工资的理由，用公平结果去换取报酬 换个角度将一部分工作外包，体现除公司内部员工更应该做好 工作位置在内部，结果思维在外部 o镜子思维 “职位高、年龄大、学历高”最容易自以为是 要走出自我为中心的思想 以结果为导向，不是以自我为中心，结果必须提前，自我一定退回 老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的 若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心 ，但是最后总是不了了之？ o 因为责任没有一对一，就会稀释。您的理解 是：“大家的责任=每个人的责任”，员工的 理解是：大家的责任=别人的责任（反正少 我一个也不要紧或者就是重在参与） 为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上 级却总在帮下属做着下属应该做的工作？ o 因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而 推卸责任，回避风险是人的本性，必须有一 套将责任锁定的方法。 为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了 问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还 一再出现等待您去解决？ o 如果下属自己没有解决的问题，老板越过他 直接插手解决了，不就是证明了下属的无能 吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵容并 得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担 ，才能培养出有担当、有能力的管理人员。 当然您可以给原则、方向和方法，您可以是 一个教练，但哪怕下属没踢好球，您也不能 直接跑到球场地里去踢球，您见过教练直接 下场踢球吗？ 学习目标 o 理解清晰的责任划分是执行的前提 o 深刻理解责任两大重要的定律 o 学会责任管理的技术 o 思考授权的艺术并采取行动计划 o 学会责任管控的一单一表一会二法宝 o 明白执行型人才的八大特质 企业家喜欢的一段话： o 你现在问我这样或那样的问题，我都无法直 接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹 那，你的问题就变成了我的问题，而你哪就 没有问题了，我不能帮助一个没有问题的人 来解决问题；公司花这么多钱请你来，是来 解决问题的，而不是来传递问题的，这就是 我给你的答案，你听懂了吗？ 责任管控 o 执行力是担当出来的 o 无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上 来说它是静态的，只不过是一系列的陈述， 然而工作任务越复杂，员工的灵活性必然越 大，所以，任何固定性的陈述就越不能与员 工的实际行为一致。 责任稀释定律 o 参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任 ，因为这样需要负起的责任越少 o 一对多、没责任，一对一、没借口 o 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任” o 领导逻辑：重要事情=大家做 大家做=人 人做 o 员工逻辑：大家做=别人做 别人做=我不做 三个和尚没水喝 大街上呼救定律 责任跳跃定律 o 参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任 ，因为这样可以负起的责任最小 o 每个人的本性始终在重复一个主题：回避风 险 o 谁执著、谁受益、谁负责 责任归位四大技术 o 责任锁定 o 责任自领 o 责权匹配 o 责任传递 责任锁定 o 必考个人、慎考部门、责任在我、少谈我们 o 严防提问、不可逞能、一查到底、不逃一人 o 管理不能真空，但也不能重叠 o 下属问问题：寻求答案、推卸责任 o 对待下属提问方法：多给方向、少给答案 o 责任锁定管道：承诺检查结果评估 责利自领操作清单 o 谁受益、谁负责，谁 受益、我承担 o 责利自领操作清单 我的利益 我的责任 1.1。 2。2。 责权匹配 o 现象：老总不授权、 接受下属的授权、插 手授权的事 o 下属工作自动化：获 权+责任 o 领导工作简单化：授 权+监控 必须 授权 低风险应该 授权 常规非常规 可以 授权 高风险不能 授权 责任传递5原则 o 必须当时当面确认 o 要有可记录分析的数据和信息 o 尽量成本最低 o 必须空舍转移 o 遵从时间顺序，先发生，先处理 事前明确责任好于事后到处救火 PIPE o P 承诺接到任务指令后明确作出承诺 o I 检查对执行的过程进行监督和检查 o P 结果要在任务完成后明确向指令发 出人汇报结果完成情况 o E 评估根据检查结果即时奖惩 责任归位2法宝 o 扩大当事人责任意识，必公开承诺 o 缩小责任人责任压力，必连带惩罚 公开承诺四化 o 书面化 o 公开化 o 合理化 o 视觉化 执行人才的8大承诺 o 兑现目标、推功揽过、目标明确、专注结果 、思维简单、行动执著、勤拿措施、少提问 题 o 失败者：因为。所以。 o 成功者：即使。我也。 o 100%责任，即使别人做错，我们也要作对 o 企业最大的成本是使用了那些没经过训练的 员工，把客户全部得罪完！ 企业永远不是家 o 是一个盈利机构 o 是一个交易平台 o 付出才有收获，要有收获，必须有付出 措施管控 执行力是重复出来的 o 不怕问题多，就怕措施弱 o 目标如果不转化成措施，完成目标就是空话 o 你不去处理问题，问题一定处理你 企业内耗严重，管理人员只有20%的时间用在经 营管理上，80%的时间用在处理复杂的人际 关系？ o 因为流程和规则不明确，管理人员只能靠个 人影响力去赢得支持、推动工作。优秀的公 司应该把内部协作关系做简单：做规范不做 权谋，做开放不做封闭，做透明不做暗箱、 做简单不做复杂，这一切都要靠流程和规则 的力量。 为什么您一再阐明的理念和原则，下属总是理解不到位执 行有偏差？比如您一再阐明开会时要“用事实和数据 说话”，但执行时有时未必如此？ o 因为理念的贯彻需要流程、工具盒方法的保 证，流程是保证复制不走样、执行无偏差的 最重要保证，试想如果您制订了一套会议汇 报的模板和表格工具，明确了开会讨论的具 体流程，还有人能违背“用事实和数据”说话 的原则吗？开会的原则如此，那么生产操作 呢？业务拜访呢？您需要一套细化的流程来 保证大家简单的复制、精确的执行、规模化 的推广！ 为什么中高层天天忙着救火，但扑灭了这一块， 总有一块新地方“起火”？于是老板成了公司 最累的员工？ o 没有标准化的、规范化的流程和方法，执行 中容易出问题，一出问题没有标准的处理程 序，只好找老板。管理优秀、流程规范的公 司就像一块瑞士名表，管理人员不需要天天 担心它会出问题，只需要上上发条（给员工 打打气）就好了，您想把您的公司打造成这 样一块瑞士名表吗？ 有效执行的3份保单 o 措施是流程的保险 o 制度是流程的保障 o 流程是行为的保证 措施的固化就是流程 高手在民间、基层有专家 大公司到小公司，逻辑是对的，但成效不显 应对措施的3个绝招 o 做区分：正确定义问题，是成功解决问题的 前提，少用经验主义，从问题出发 o 找根源：坚持一个问题，只有一个问题点的 精神，“打破沙锅问到底，还要问问破锅在 哪里”，找出事因的根（下页举例) o 查关联：用时间顺序法分析问题发生的前后 逻辑，企业内发生A，就可能联系到B，提 前解决A，例“招工春节难” 有一次，大野耐一发现生产线上的机器总是停转 ，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一 与工人进行了以下的问答： o 一问：“为什么机器停了？” 答：“因为超过了负荷 ，保险丝就断了。” o 二问：“为什么超负荷呢？” 答：“因为轴承的润滑 不够。” o 三问：“为什么润滑不够？” 答：“因为润滑泵吸不 上油来。” o 四问：“为什么吸不上油来？” 答：“因为油泵轴磨 损，松动了。” o 五问：“为什么磨损了呢？” 再答：“因为没有安装 过滤器，混进了铁屑等杂质。” 问题分析法 o 问题三阶段：问题出发问题区分问题解决 o 第一步：问题收集（看到问题的表象） o 第二步：问题分类（找到问题的类别） o 第三步：问题区分（看到问题的主因） o 第四步：主因查找（找到主因的来源） o 第五步：核心关键（抓住原因的关键） o 第六步：原因确认（验证关键的问题） o 第七步：措施对策（拿出解决的措施） 几个实例 o 要想店员照顾好顾客，老板先照顾好员工 o 行情差时，弱者面临着淘汰，强者可能是低 成本收益的最佳时期 o 老板想的最重要的措施：让一线员工的到可 以使用的资源 表格 o 每周措施追踪表 o 月度问题汇总表 措施的固化就是流程 o 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争对手 区分开来 o 无论何时、无论何地、无论何人来操作，产 品无差异 是什么阻碍你成为百年老店 o 以百年老店的名义，不能依赖能人！包括 老板公司里所有 的人都会离开，想持续靠 的是系统的流程和制度。 中餐（大厨的手 艺影响生意的好坏，同时，培养一个大厨 花费的时间和精力也是非常大的）不容易做 大，而麦当劳 等快餐则流程化，比较好复 制，同时发展也会比较快。 对人的要求很 低，对管理的要求很高很高时才能挣大 钱 。百年老店是一个结果，流程和制度才是原 因。 万科四大成功因素 o 地产工业化 快速复制 o 高效运营化 流程库、制度库 o 强有力成本管理 精细化管理 o 集权化管控 强有力执行 王石经验 o 打造一套职业化的管理团队 o 构建了一套标准化的管理体系 o 不是找个接班人，而是打造接班平台 o 先有规范操作 后有流程相伴 流程5大要点 o 流程思想的建立 产出为中心，不是任务； 流程中的活动都应增值； 流程的结果基于能否有客户价值； 流程的核心需不断调整变化 o 消除不增值的活动 o 关注价值最大的岗位 o 管控时间最长的环节 o 隐形知识显性化 改善流程的三方法 o 随机抽查体验流程 凡事亲自做三遍 o 月制度规范分析会 奖、批 o 季流程改善研讨会 流程的四个突破 o 部门利益，打穿部门墙 o 孤立活动 o 上司感觉 o 局部效率，不能将流程局部的存在，各部门 要统一 流程总结 简单、精炼、标准 o 流程 从一人会做到人人会做，人人会做 到重复会做 o 流程管理，就是把常规的、重复的、固定的 措施固化，不必请示上级 o 通过流程管理，把社会人训练成公司人 流程的两个关键提示 o 流程优化可以借助专业机构 o 流程瓶颈必须进行数据分析 有人说有大格局的领导是“用人不疑，疑人不用” ，于是您充分放权，但偶尔一次发现出现了大问 题后，又开始怀疑人人可疑，又不敢放权了？ o 授权不等于弃权，用人不疑不代表不需要检 查，用人不疑是对人品和能力的信任，但对 工作的结果不能不管控，越相信谁越要检查 谁，合理的检查纠偏机制是保证执行不偏差 的重要保证！ 为什么计划做的好好的，最后的结果却总 是有偏差？ o 因为欠缺一套检查纠偏的机制，再完美的计 划在执行过程中也会遇到新的问题。计划是 固定的，但完成计划的措施是常新的，需要 有一个平台和机制来检查和纠偏，制定新的 措施对应执行环境的变化！ 为什么您对某些事情的结果感到惊讶？并 且知道情况后已经无法挽回？ o 因为没有建立日常检查机制，到了最后节点 才知道出现了什么问题，而这个时候问题往 往已经无法解决。检查是杜绝出现意外的重 要保证，早期发现的问题，只需要很小的成 本就可以挽回，但晚期发现的问题费尽代价 也未必可以挽回。 检查管控 执行力是检查出来的 o 检查反馈，狠狠抓行为 o 人都会犯错误，我们不能在品德上下赌注 o 管理要做的就是让人没机会犯错误 o 有机制是可行的，没有检查是不行的 o 管理者最辛苦的工作就是检查，通过检查让 想犯错误的没机会，不敢犯错误 o 制度就是相信人人都会犯错 检查三个方向 o 绩效检查 o 价值观的践行 企业文化的传播 o 客户价值提升 检查是过程中的，而不是事后再检 谚语 o 选择就是放弃，自由就是枷锁 o 小善就是大恶，小恶就是大善 o 权基在庶民、魂魄在庙堂 检查四大原则 o 偏差必纠正 方向要准 o 记录要真 事实和数据 o 对事不对人 角度要对 o 反馈要快 表扬与批评 顾客可以解雇公司内所有人 一个领导者最可怕的不是没有发现下属的缺点 ，而是没发现优点 检查十大方法 质询会例行检查 走动管理检查 了解下属隔级差 部门之间横向查 走动管理经常查 经济情况审计查 专业机构潜伏差 神秘顾客现场查 客户之声外部查 全体人员公开查 凡事计划的必须有结果 凡事结果明确的必须有一对一的责任人 凡事一对一责任人明确的要有行动措施 质询会例行检查 o 把控效果 老总必须出席例会 o 把控原则 少谈理由、多谈结果 o 把控措施 明确责任人拿出措施 o 把控奖惩 实施奖惩措施 o 把控资源 最优化分配资源 两个关键提示 o 检查意义在于预防而非究责 o 会处罚永远替代不了会检查 强调什么就检查什么，不检查就等于不重视 执行力是监督出来的 您给了管理人员较高的待遇，但是有些人 似乎依然没有工作动力？ o 工资的给法比工资本身更重要，人性的弱点 就是不会为已经到手的东西付出额外的努力 。固定工资虽然高，但没有跟业绩挂钩，依 然起不到激励效果，工资要根据工作绩效浮 动，员工才有动力。 公司制定了一系列的行为守则，但往往得 不到有效执行？ o 人们会做被奖励的事情，规避做被惩罚的事 情，光有行为守则是不够的，奖罚制度才是 有效调动员工行为的指挥棒。 业务部门和职能部门相互掐架，业务部门总说智能部门太 官僚，不关心业务；职能部门总说业务部门太嚣张， 不服从管理；经常互相不买账？ o 因为利益不一致，如果把职能部门的绩效奖 金也跟公司整体业务达成率适度挂钩，他们 还会太官僚不关心业务吗？如果把业务人员 的奖金跟违纪违规挂钩，他们还会不服从管 理吗？如果存在共同利益，小布什都可以跟 萨达姆结盟。 管理者经常抱怨下属没有团队精神，太自私，不 帮助新人成长和进步，甚至有相互拆台？ o 人性本就是利己的，没有团队精神，自私都 是人的本性，需要有激励机制来调节大家团 结一致，好报才有好人，渠成才能水到！ 激励管理 执行力是激励出来的 o 执行力的核心是保证员工持续的动力 o 绩效目标：员工的个人目标与组织目标有效 的连接 爱兵要深 用兵要狠 三大纪律 o 行为原则 o 动力原则 o 匹配原则 行为原则 好人有好报，好报出好人 o 奖惩是一把最锋利的双刃剑 o 有好的制度，坏人便做不出坏事来，但若没 有好的制度，好人也做不到好事来，甚至逼 迫做坏事 动力原则 奖就奖的心花怒放、罚就罚的胆战心惊 薪酬六大怪相 不明不白 不清不楚 不大不小 不上不下 不咸不淡 不痛不痒 不明不白 年初没有话 红包任意发 整体看感觉 好坏一团麻 不清不楚 发钱依状况 贡献挂不上 成果不比较 牢骚一箩筐 不大不小 差距没拉开 调整小意味 看似蛮公平 全体都喊坏 不上不下 行业平均值 再多难支持 可以招来人 不久全辞职 不咸不淡 计酬项目多 扣项别犯错 多少都给点 突出没几个 不痛不痒 底薪还可以 奖金少给予 单项有优势 加总不能比 薪酬 o 行业中有竞争力，公司内有公平感 o 做简单不做复杂 o 做开放不做封闭 o 做规范不做权谋 匹配原则 o 重点是分解奖金、要点是责任承诺 八大注意 o 奖励要有详细的规定，惩罚先有认同的制度 o 奖励与团队挂钩，惩罚要落实到人 o 兑现要及时，奖罚不过夜 o 物质为主，福利为辅 o 情感要补，奖励层层递进，处罚一步到位 o 宁可主动谈钱，不可被动发钱 o 有功自下而上奖，有过自下而上罚 o 股权要搞好，价值定大小，资历做参考 三个关键提示 o 文化氛围一定优于规则建立 o 高额奖励注意行业和资源差异 o 执行人才培养是奖罚意义所在 您的企业做了很多“持续的改进”，但公司 的效益并没有明显提升？ o 没有全局整体优化的“持续的改进”是无效的，您需 要找到问题的主要矛盾，找到制约发展的关键点， 只要改进了关键点，其他问题都可以迎刃而解。改 革开放之前中国的矛盾和问题一大堆：姓资姓社的 矛盾、国际帝国主义的分化和打压的问题、人们群 众对党的信任度问题、工业不发达、军队不强大、 国家和人民贫穷等等一大堆矛盾和问题，但邓小平 只抓住一个主要矛盾：经济发展，提出的改进方法 只有简单四个字“改革开放”，这对您企业的改进有 什么启发？ 企业的发展似乎遇到了瓶颈，且不知道改 进的方法在哪里？ o 没有全局整体优化的“持续的改进”是无效的，您需 要找到问题的主要矛盾，找到制约发展的关键点， 只要改进了关键点，其他问题都可以迎刃而解。改 革开放之前中国的矛盾和问题一大堆：姓资姓社的 矛盾、国际帝国主义的分化和打压的问题、人们群 众对党的信任度问题、工业不发达、军队不强大、 国家和人民贫穷等等一大堆矛盾和