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我国企业预算管理有关问题探讨摘要：本文通过对预算及预算管理的含义、作用进行分析，既指出实行预算管理的必要性和必然性，亦在看到重要性的同时找出目前企业在实行预算管理时存在的一些问题，然后提出完善我国企业预算管理与控制的对策。 关键词：预算管理;存在问题;改进措施 早在十八世纪的英国和美国就先后出现企业的预算管理模式。西方的国家在二十世纪初期就已经普遍运用企业预算管理。随着我国市场经济体制的建立，许多企业相继吸收国外成功的管理经验，在实践中采用预算管理的模式。尤其近几年里，很多大型企业集团已经将全面预算管理逐步代替以往单一的传统管理模式，同时也已经取得一定的成绩，只是在实际的执行运用中还存在一些问题。本文在对预算理解和认识的前提下，以目前的中国企业在预算管理方面的问题进行分析研究，同时为我国的企业预算管理和控制提出一些建议。 一、预算和预算管理概述 “预算”（budget）是指企业或者个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。对于预算管理则是在成本项目分类，成本责任界定、成本要素标准、成本预测体系的基础上的成本控制规范。 根据预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法，被成为企业预算管理。现代化的企业预算管理是以系统化、战略化、市场化、人本化理念为一体，通过业务、资金、信息的整合,明确、适度地分权、授权,战略驱动的业绩评价等,为合理利用企业资源和提高企业经济效益，对企业的经营、资本和财务等方面进行总体规划与统筹安排，实现全面预算管理。 二、实施预算管理是我国企业生存和发展的必然选择 1.预算管理是企业产权制度改革的必然产物 我国由于传统的计划经济体制的作用，国家是企业单一的投资者。在经济体制改革下，多元化的产权机构逐渐变成主流，不断出现许多分散的投资群体。这些投资群体非常重视当前的经营成果和未来企业发展的前景，即投资者收到的企业的股权价值和当前实现的利润和企业未来的发展潜力以及是否盈利都存在密切关系。所以，管理者要逐渐把对经营过程和质量都实行控制和规划提升到一定阶段。必须实施预算管理才能全面控制和改善企业的物流和资金流，才能使企业拥有健全的内部控制体系，最终使企业的经营质量得到进一步提高。 2.预算管理是企业生存和发展的客观需要 企业预算管理是普遍被国外大中型企业采用的一种现代管理机制。我国很多企业为了能在市场经济条件下谋求一席之地就借鉴其他优秀企业的成功的经验，对企业的预算管理的应用也有很大改观。由于现代企业制度中的投资者、经营者和全体员工的关系日益复杂，要使他们之间的关系规范有序，就要用现代预算管理工具对三者之间的关系进行规范和制约。企业要想保障资产安全就要具备严谨、高效的预算管理，单一的资产管理法规制度和相应的预算手段相结合来保护资产的安全，资产管理就包容在预算管理中。另外，优胜劣汰和激励约束的机制要有法律效力的预算管理。企业的预算管理不能有丝毫的懈怠，否则就会导致企业很难寻找减支增效之源并且导致低效益和低效率，企业也就从市场中消失。只有企业内拥有责、权、利明确的严格预算管理，企业才会有一个质的改变。随着市场经济的发展，预算管理对竞争和约束机制具有重要意义。由此可见，具有法律效力的预算管理对企业的生存和发展具有较大作用。 3.实施预算管理是提高企业科学管理水平的有效工具 企业必须建立现代化的企业制度和进行全面预算管理才能大幅度提高科学管理水平，明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的全过程实际上就是全面预算管理的过程。第 一，建立全面预算的基础就是对市场预测，全面预算需要随着市场的变化而不断反馈、调整和适应。由于刚刚脱离计划经济体制，市场的不确定性和波动性是我国企业面临的最大挑战，这既是必然的结果又是发展的趋势。企业必须学会预测和判断市场的变化规律并对经营策略进行及时调整，这样的企业才能在竞争日益激烈的市场中立于不败之地。另外，全面预算是整个企业协调配合的统一体，不能由某个部门对此进行独裁。只有企业高层领导给予高度重视以及各部门齐心协力，才能编制出最能实现资源优化配置的预算方案。 三、我国企业预算管理存在的问题 虽然预算管理在实践中对企业的发展起到良好作用，但是很多企业推行预算管理之后并未产生较好的执行效果。企业在预算管理方面主要存在下列问题： （一）预算缺乏企业战略的明确指导 必须依靠企业战略的指导，不能忽视长期目标，不能过分注重短期的活动，只有这样才能使企业顺利实施编制预算。否则，企业发展战略与短期预算指标难以适应导致各期编制的预算缺乏紧密衔接，年度、季度、月份的预算推行对企业长期发展不能起到推动作用，预算就难以达到预期效果。例如，现代的市场经济下，没有明确的发展原因，我国经久不衰的百年老店大部分只能红红火火地存在几十年。产品的经营效益以及投入和把握未来新产品决定企业的发展，企业在预算的编制过程中需要把经营指标和相应的资源落实到具体的业务部，热衷于取得更多资源和更少任务指标通常是业务部为了争取利益所用的方法，人们往往忽视了那些未来才可以得到利益的产品，这也是企业缺乏长期竞争力的原因之一。 （二）预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性 在企业的预算管理中只有重视对市场的调研与预测，才会使许多预算指标和企业外部的环境相适应，那么市场对这样的预算体系才会接受。那么，一个客观的预算管理是考核和评价员工的有效标准。一种双向沟通，即自上而下，自下而上，才是预算编制的一个有效模式。只是有些企业在编制预算的时候过于注重领导的意念，对于员工的意念就忽略了，那么预算就会脱离实际的调查而不具有客观性。比如：目前，不少企业领导在年初制定一个经营目标，即使业务部门知道任务不能完成，但是迫于种种压力而不敢说出实情。所以，只有行之有效的预算管理才会在企业的管理中发挥作用，否则就会使预算管理形同虚设。 （三）预算工作缺乏整体思想 预算管理主要包含销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算等内容的系统工程。预算管理融合 思想汇报 到企业经营的各个方面，总预算必须植入企业的预算管理中才能实现管理目标。所谓的编制预算就是企业对资源进行分配的一个过程，企业必须把有限的资源分配给各业务部门并得到合理化，才会让业务部之间和谐相处。眼前有很多企业只是对利润指标的追求给予强调，由于扩大规模的原因使资金收支不平衡。另外，有的企业在没有市场投入的基础上不断加大生产量致使产品泛滥，最终使市场部缺乏足够订单；有的企业只是在市场营销方面加大力度而对产品没有要求，最终结果也只能是供不应求。所以，为了减少不必要的资源浪费，企业在编制预算时重视整体概念，从而使预算工作能够与业务流程相适应。 （四）预算的考核、评价未能与奖惩机制有机联系 考核不到位的现象还是普遍存在于现代的已经实行预算管理的企业中,主要包括：考核部门不明确、考核内容不具体、考核不能形成制度化、考核标准随意性强致使预算考核不能确保企业预算管理体系的全面实施。对实现预算管理的目标提供保障，体现客观公正和发挥预算的激励和约束作用是进行预算奖惩的主要目的。预算考核的是预算奖惩的主要准则，考核、评价与奖惩机制在实际工作中并没有得到妥善运用。 四、有效实行预算管理的相关措施 （一）实现企业战略与预算管理的目标一致 企业预算管理是落实企业战略的具体方案，即企业对未来整体生产经营活动的规划和安排。预算管理的目标和企业的发展目标必须保持一致，企业战略作用于年度预算导向和预算的主要指标。规模扩张型的战略主要关注的是市场占有率或销售增长率等指标，成熟型的企业更加重视利润和利润的实现，具体的目标确定对象是：资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润 （EBIT）及其增长率等。企业预算管理目标的实现决定企业长期目标的实现，让企业在预算执行情况作用下追求企业合理的利用人力、物力取得利益的最大化。总而言之，战略和预算是相互作用的，战略决定预算，预算又反过来支持战略。 （二）建立完善的多层级预算管理组织体系 在建立健全的基础上，企业的预算和计划才有可能得到顺利执行。预算体系的基本结构以及分类和整个企业的组织结构必须是相互作用的。例如：上海宝钢集团公司尝试了这方面，预算管理，宝钢在1993年开始首先在组织体系上推行配套改革并且成立公司预算管理委员会，预算委员会成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负责。预算委员会制定公司总体预算目标及保障措施，审定公司总预算、分预算和专项预算，听取预算执行情况的汇报，做出相应的改进和完善预算管理的决策。预算委员会下设预算管理办公室并与计划和财务部门共同作业，负责全面预算管理工作的日常工作。这样集团公司内部数据的口径就得到统一，统一的控制成本克服计划与财务“两张皮”的问题。预算管理的责任部门由公司各职能部门组成，这些部门负责将预算的各项指标落实到生产经营中，从而使预算管理和公司日常管理相结合，提供预算管理所需的基础数据和相关反馈意见，从而建立起例会制度，定期分析执行情况并且督促检查预算的实施。所以，宝钢在建立健全优化的预算管理体系方面的经验值得我们借鉴和学习。 简历大全 （三）预算的编制兼顾刚性原则和柔性原则 “柔性”和“刚性”相结合的原则是预算管理特别要求的。为了适应市场的变化，在市场的基础上作预算编制，要求编制的全面预算管理必须具有一定弹性。因为，出于不同的目的，在预算执行和考核的过程中往往有许多的执行者抱怨业务的特殊性，使“全面预算太单调”，“不能与时俱进”等现象时常发生。要想有一个完整的预算管理就要求全面预算方案和预算指标要很好地贯彻其中，经营业务和财务收支尽可能地被稳住。因为“柔性”和“刚性”相结合的原则，实际的工作则要偏重于“刚性”原则。尤其是在月度，季度预算刚性原则和柔性原则是密切相连的，这些原则能够从不同的方面对预算管理加以控制，确保预算的准确性和预算控制的有效性，从而使公司的生产经营朝着既定目标发展。 （四）建立合理的预算考评体系 预算是一种价值化的目标体系，在这一季度完成后，在合理的标准下对预算的执行和完成的程度进行考核和评估。建立一种对预算执行情况总体评价的预算考核机制，以此来对预算有个客观公正的评价。从而保证预算控制性和预算纠错的能力。建立合理的预算考评体系是实行预算控制的动因。 预算考评的含义可分为两个方面：首先，对整个预算管理系统的考核；其次，对各级预算执行者的业绩衡量。预算考评还要遵循一定的原则，具体就是：可控性原则；分级分层考核的原则；导向原则；财务考核和业务考核相结合的原则。各个预算执行者对预算执行的偏差，要实事求是、认真分析其原因，向单位管理机构提出解决方法或建议，确保企业预算的目标得以实施，从而推进企业不断发展。 思想汇报 建立奖惩机制以便更好地执行奖惩制度。首先要确定奖惩的依据，即基准的成果指标。在实际工作中对本单位的生产部门、研发部门、后勤保障部门针对成本费用和预算的偏差率进行考核，只要成本费用控制在预算范围内即可；对销售部门进行预算收入的完成率考核；对于工程部门来说只要完成单项工程的预算及利润就是合格。另外对服务满意度、好路率、交通事故率和社会影响度等进行考核来预防各个责任主体为了单纯降低成本费用而降低成本费用，以牺牲企业持续发展为代价的现象；其次，要确定奖惩分配额的计算基准，具体说就是和单位年终综合考核挂钩，以平均效益工资作为奖惩的计算基数；最后，要确定奖惩分配比率和奖惩支付方式，单位副职、部门主管和普通员工的奖惩比例是要不一样的。 建立健全预算业绩评价和奖惩机制，为公司经营活动的执行力和控制力得到提高，对企业核心竞争力的增强，支持和保障公司发展战略目标的实现都能够起到重要的指导作用。公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则是建立健全预算管理考评奖惩体系必须遵循的。具体包括：考评组织和考评奖惩体系等内容组成。考评奖惩体系的主要内容包括：考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。 总结大全 根据企业预算管理执行过程，把实际和预算的比较得出的差异作为各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价的标准，以此来对执行者 进行奖惩和任免，对员工积极性的调动也是有好处的。随着目前科技迅速发展，市场竞争的激烈和多变的企业环境，这样的考评方法和以往的比本期实际与上期实际相对比的方法相比较更为科学。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核，包括对历史变化趋势因素的分析和对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这样的评价制度是比较客观合理的，同时是在对其差异进行认真分析基础上的综合体现。 （五）实施有效的预算控制 企业内部控制制度和预算控制是紧密团结的，对于实施情况的差异做出准确分析再取其利，对于劣势可以适度加以修正。企业将不利的因素有效的进行控制使企业的经济项目能够按照预算既定的目标而努力，保障预算目标的顺利完成。 1.环境控制 要完善企业治理机构和不断加强企业文化建设，在营造预算实施控制的良好环境的同时不断进化，这样企业预算控制才能得到有效实施。因此，要使整个企业向战略目标发展得到正确的引导，就要求企业应建立学习型的组织来激发企业内部各单位追求的共同目标，排除那些对对整体不利只利于局部的、有利于短期却不利于长期的各种机会主义行为。 思想汇报 2.风险评估 对企业预算的管理进行风险评估，才能达到企业目标。要不断加强风险意识才能确保预算管理的能力和机制都能有效抵御风险，帮助预算工作顺利完成。 3.控制活动 控