如何确立商业模式.pptxVIP

yonyou seentao technology Co., Ltd. 如何确立商业模式 新道科技股份有限公司 付 强 yonyou seentao technology Co., Ltd. 商业模式创新者列举的受益 降低成本 战略弹性 聚焦和专业化 迅速开展新的市场/产品的 机会 分担降低风险和资本投资 固定成本变为可变动成本 0% 20% 40% 60% 80% 100% 18.5 各项指标百分比 Source : IBM, Global CEO Study 2006 yonyou seentao technology Co., Ltd. 到底什么是商业模式？ 商业模式又如何创新？ 如何衡量商业模式的成功呢？ 如何改善和创新商业模式呢？ 如何实施一个商业模式？ yonyou seentao technology Co., Ltd. 案例：施乐公司商业模式 施乐(Xerox)是美国施乐公司一个著名商标和品牌。施乐公司于1906年成立 于美国康涅狄格州费尔菲尔德县。 美国施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商，是一家全球500强企 业。是复印技术的发明公司，具有悠久的历史，目前在其复印机市场占有率，特 别是彩色机器的市场占有率，占据全球第一的位置；其彩色的技术方面是全球领 袖企业；施乐意味着“更好的解决方案，更低的综合运营成本，更出色的效果， 更高的工作效率”。值得一提的是，国家的居民二代身份证也是由富士施乐的设 备生产； yonyou seentao technology Co., Ltd. 一、新型复印机的崛起 1950年代中期，美国商业复印市场上有两种成熟的复印技术，一种叫光影湿法，另一 种叫热干法。这两种复印方法产生的复印品的质量都很低，例如把复印品总是弄得很脏。 平均每台复印机每天只能复印15张到20张复印件，复印件也不能持久保存等等。 后来有一个叫切斯特.卡尔森（Chester Carlson）的人发明出了一项叫做“静电复印 术”的新技术，其基本原理就是利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件 是干的，并且页面即干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于 当时采用前两种技术的复印机。 卡尔森找到了当时Haloid公司的总裁乔.威尔逊（Joe Wilson），两人共同实现了这项 技术的商业化。但每台复印机的生产成本却高达2000美元！如何才能让客户为这种全新却 又是高质量的技术支付这么贵的复印机价格呢？ yonyou seentao technology Co., Ltd. 二、寻找合作伙伴 威尔逊决定为这台被命名为914型号的复印机寻找强有力的市场合作伙伴。其条件相 当优惠：如果合作伙伴提供制造和营销服务的话，他们将提供这种新的技术作为回报。他 们向包括柯达、GE、IBM在内的大公司发出邀请。 IBM公司还为此专门委托了一家享有盛誉的咨询公司ADL公司进行了认真负责并 且具有高度专业精神的市场分析。其基本结论是：尽管静电复印技术在很多方面都很先进 ，但是“以更高的成本获得更好的质量”并不是一个可以取胜的诉求。 前两家公司也都彼此独立做出了相似的结论。这三家领导型公司都认为静电复印技 术没有多大的商业价值，回绝了该邀请。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 三、市场推广 为了克服复印机高昂价格问题，Haloid公司于1959年9月26日开始以提供租 赁服务的方式自己把914号复印机推向了市场。 消费者每个月只需支付95美元就能租到一台复印机，在每个月内如果复印的 张数不超过2千张的话，则不需要再支付任何其他费用，超过2千张以后，每张再 支付4美分。 Haloid公司（后来不久就改名为施乐公司）则同时提供所有必需的服务和技 术支持，如果客户希望中止租约的话，只需提前15天通知公司即可。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 四、占据复印机市场 令人难以置信的事情发生了：用户的办公室一旦安装了914型号复印机后 ，由于复印质量很高而且使用方便（不像湿法复印技术那样会在复印品上弄上 藏手印，也不像热干法那样使用的热敏只会慢慢变黄甚至卷曲起来）用户每天 -而不是每个月-要复印2千张！同时这种用量还意味着从月租的第二天起 ，绝大多数复印机每多复印一张，就可以为Haloid公司带来额外的收入。 在随后的十几年里，这种模式使公司的收入增长率一直保持在41%，其股 权回报率（ROE）也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本 规模仅有3千万美元的小公司已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头施 乐公司！ yonyou seentao technology Co., Ltd. 你如何来描述一个商业模式？ yonyou seentao technology Co., Ltd. Target Customer and Value Propositions 客户价值主张 Resource and Capabilities 资源与能力 Profit model 盈利模式 商业模式是一套精密的系统涉及三个板块 yonyou seentao technology Co., Ltd. 商业模式画布四个视角 基础设施客户提供物 财务 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理 参见商业模式新生代机械工业出版社华章经管 提供什么?为谁提供?如何提供? 成本多少?收益多少? yonyou seentao technology Co., Ltd. 四个视角 Customer 客户视角 客户细分（Customer Segments） 渠道通路（Channels） 客户关系（Customer relationships ） Offer 产品/服务视角 价值主张（Value Proposition） Infrastructure 基础设施视角 核心资源（Key Resources） 关键业务（Key Activities） 重要合作（Key Partnerships） Finance 财务视角 成本结构（Cost Structure） 收入来源（Revenue Model） yonyou seentao technology Co., Ltd. 一种敏捷的商业模式创新与设计的方法 yonyou seentao technology Co., Ltd. 我们为什么需要有这样只占一页的商业模式图？ 完整性它可以确定你商业模式的方方面面已经就绪 1 一致性可以判断商业模式的各个方面是否一致 2 一目了然 商业模式图为讨论确定了一个明确的焦点，我们可以讨论商业模式各方面是否形成了 一个整体，还可以看出人们对你正在做的事是否有什么误解或不同见解 3 沟通 你向创业导师、投资者畅谈自己的商业设想时，可以画出商业模式图，也可以进行调整4 yonyou seentao technology Co., Ltd. 客户价值主张设计 yonyou seentao technology Co., Ltd. 客户细分 (Customer Segments) 公司所瞄准的消 费者群体。这些群 体具有某些共性， 从而使公司能够（ 针对这些共性）创 造价值。定义消费 者群体的过程就被 称为市场细分 客户价值主张 价值主张 （Value Propositions) 公司通过其产 品和服务所能向消 费者提供的价值。 通过价值主张来解 决客户难题和满足 客户需求 渠道通路 （Channels) 公司用来接触 消费者的各种途 径。通过沟通、分 销和销售渠道向客 户传递价值主张 客户关系 （Customer relationships) 在每一个客户 细分市场建立和维 系客户关系。即同 消费者之间所建立 的联系 yonyou seentao technology Co., Ltd. 1.CS 客户细分（Customer Segments） 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触 和服务的不同人群或组织 客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没 有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分 成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共 同的行为和其他共同的属性。商业模式可以定义一个或多个或大 或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些 客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可 以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模 式。 客户群体现为独立的客户细分群体，如果： 需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户 群体的需求； 客户群体需要通过不同的分销渠道来接触； 客户群体需要不同类型的关系； 客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别； 客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 2.VP 价值主张（Value Propositions） 价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创 造价值的系列产品和服务 价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因， 它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了 客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务， 以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值 主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。 有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新 的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些 可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只 是增加了功能和特性。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 如果让你经营一个足球俱乐部 描述一下你的足球俱乐部的商业模式 Sketching canvases yonyou seentao technology Co., Ltd. 客户提供物 价值 主张 客户 细分 价值主张 1 价值主张 2 目标客户群 1 目标客户群 2 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？ （商业模式） yonyou seentao technology Co., Ltd. 壮观的攻势 足球 粉丝 客户提供物 广告位 与 高曝光率 广告主 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？ （案例） yonyou seentao technology Co., Ltd. 3. CH 渠道通路（Channels） 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟 通、接触其客户细分而传递其价值主张 沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口 界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着 重要角色。渠道通路包含以下功能： 提升公司产品和服务在客户中的认知； 帮助客户评估公司价值主张； 协助客户购买特定产品和服务； 向客户传递价值主张； 提供售后客户支持。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 自有渠道自有渠道 直营渠道非直营渠道 销售 队伍 合作 伙伴 渠道 自有 店铺 在线 销售 批发 商 yonyou seentao technology Co., Ltd. 你如何接触你的客户？（商业模式） 客户提供物 价值 主张 渠道通路 与 沟通 价值主张 1 价值主张 2 渠道 1 渠道 2 客户 细分 目标客户群 1 目标客户群 2 yonyou seentao technology Co., Ltd. 你如何接触你的客户？（案例） 壮观的攻势 足球 体育场 及 票房 客户提供物 俱乐部自有 TV频道 粉丝 手机TV 广告位 与 高曝光率销售队伍广告主 yonyou seentao technology Co., Ltd. 4. CR 客户关系（ Customer Relationships） 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细 分群体建立的关系类型 企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类 型。客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可以 被以下几个动机所驱动： 客户获取 客户维系 提升销售额（追加销售） 例如，早期移动网络运营商的客户关系由积极的 客户获取策略所驱动，包括免费移动电话。当市 场饱和后，运营商转而聚焦客户保留以及提升单 客户的平均收入。 商业模式所要求的客户关系深刻地影响 着全面的客户体验。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 客户提供物 价值 主张 客户 关系 价值主张 1 价值主张 2 渠道 1 渠道 2 客户 细分 目标客户群 1 目标客户群 2 你如何建立客户关系？（商业模式） yonyou seentao technology Co., Ltd. 壮观的攻势 足球 个性化网站 （售票） 客户提供物 团队博客（RSS）粉丝 你如何建立客户关系？（案例） 魅力足球 全方位业务（比赛，餐 饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电 视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主办单位 广告主 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 客户价值主张 yonyou seentao technology Co., Ltd. 总结分享画出你的商业模式画布 客户价值主张 客户细分价值主张 客户关系 渠道通路 yonyou seentao technology Co., Ltd. 资源与能力设计 yonyou seentao technology Co., Ltd. 核心资源（Key Resources) 核心资源是提供和交付 先前描述要素所必备的 重要资产 资源与能力详解 关键业务（Key Activities) 通过执行一些关键业务 活动，运转商业模式 重要合作伙伴（Key Partnerships) 公司同其他公司之间为 有效地提供价值并实现 其商业化而形成的合作 关系网络。有些业务要 外包，而另一些资源需 要从企业外部获得。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 1. KR核心资源（Key Resources） 核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素 每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主 张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的 核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本集约 型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。 核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是 自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 核心资源可以分为以下几类： 包括生产设备、不动产、汽车、机器、系统、销售网店和分销网店等。 实体资产 包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库等。 知识资产 任何一家企业都需要人力资源，在某些商业模式中，人力资源更加重要。 人力资源 例如现金、信贷额度或用来雇佣关键员工的股票期权池。 金融资产 yonyou seentao technology Co., Ltd. 想象一下你的足球俱乐部 yonyou seentao technology Co., Ltd. 漂亮的踢法 和赢得比赛 核心资源 品牌管理 视频影像 为了实现价值主张，你需要什么样的核心资源？ （案例） yonyou seentao technology Co., Ltd. 核心资源 魅力足球 全方位业务（比 赛，餐饮，购物 ） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站 （+在线电视） 俱乐部有线 电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主 办单位 广告主 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系关键业务 漂亮的踢法和赢 得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源重要伙伴 yonyou seentao technology Co., Ltd. 2. KA关键业务（Key Activities） 关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做 的最重要的事情 任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的 最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、 维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例 如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来 说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求 解。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 关键业务可以分为以下几类： 这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制 造及发送产品有关。 制造产品 这类业务指的是为个别客户的问题提供新的解决方案。其商业模式需 要知识管理和持续培训等业务。 问题解决 以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都与平台或网络相关的。 网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可以看成是平台。这类商业模式的 关键业务与平台管理、服务提供和平台推广相关。 平台/网络 yonyou seentao technology Co., Ltd. 为了实现价值主张，你的关键业务是什么？ （案例） 球队管理 事件管理 关系管理 视频制作 关键业务 yonyou seentao technology Co., Ltd. 关键业务 魅力足球 全方位业务（比 赛，餐饮，购物 ） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站 （+在线电视） 俱乐部有线 电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主 办单位 广告主 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢 得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源重要伙伴 yonyou seentao technology Co., Ltd. 3. KP重要合作（Key Partnerships） 重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作 伙伴的网络 企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公 司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。 我们可以把合作关系分为以下四种类型： 1. 在非竞争者之间的战略联盟关系； 2. 竞合：在竞争者之间的战略合作关系； 3. 为开发新业务而构建的合资关系； 4. 为确保可靠供应的购买方供应商关系。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 以下三种动机有助于创建合作关系： 优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉 及外包或基础设施共享。 商业模式的优化和规模经济的运用 伙伴关系可以帮助减少以不确定性为特征的竞争环境的风险。 风险和不确定性的降低 依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力。这 种伙伴关系可以根据需要，主动地获取知识、许可或接触客户。 特定资源和业务的获取 yonyou seentao technology Co., Ltd. 食品饮料 票务服务 合作伙伴 推销者 广告运营商 为了实现关键业务，你需要哪些重要合作伙伴？ （案例） yonyou seentao technology Co., Ltd. 核心资源 魅力足球 全方位业务（比 赛，餐饮，购物 ） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站 （+在线电视） 俱乐部有线 电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主 办单位 广告主 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢 得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 yonyou seentao technology Co., Ltd. 总结分享画出你的商业模式画布 资源与能力 价值主张客户细分 客户关系 渠道通路 关键业务 核心资源 重要合作 伙伴 yonyou seentao technology Co., Ltd. 盈利模式设计 yonyou seentao technology Co., Ltd. 收入来源（ Revenue Streams) 公司通过各种收入流 来创造财富的途径。 收入来源产生于成功 提供给客户的价值主 张 盈利模式详解 成本结构（Cost Structure) 商业模式上述要素所 引发的成本构成。 增 加 收 入 降 低 成 本 yonyou seentao technology Co., Ltd. 1. R$收入来源（ Revenue Streams） 收入来源构造块用来描绘公司从每个客 户群体中获取的现金收入 如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。 企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体 真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客 户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源 的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖 定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。 一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源 ： 1. 通过客户一次性支付获得的交易收入。 2. 经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服 务而持续支付的费用。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 回忆你的足球俱乐部 如何让你的足球俱乐部赚钱？ Sketching canvases yonyou seentao technology Co., Ltd. 财务提供物 价值 主张 收入 来源 价值主张 1 价值主张 2 收入来源 1 收入来源 2 客户 细分 目标客户群 1 目标客户群 2 你如何利用商业模式赚钱？（商业模式） 壮观的攻势 足球 门票销售 财务提供物 TV频道 订阅费 粉丝 手机TV 订阅费 广告位和 高曝光率 广告收入广告主 你如何利用商业模式赚钱？（案例） yonyou seentao technology Co., Ltd. 收入来源 魅力足球 全方位业务（比赛，餐 饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站 （+在线电视） 俱乐部有线 电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主 办单位 广告主 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 成本结构收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 yonyou seentao technology Co., Ltd. 2. C$成本结构（Cost Structure） 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本 这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值 和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资 源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而，有些商业模式，相 比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如，那些号称“不提供非必要服务” （no frills）的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。 yonyou seentao technology Co., Ltd. 使用你的核心资源，需哦消耗的成本是？ （商业模式） 核心 资源 关键 业务 核心资源 1 核心资源 2 关键业务 1 关键业务 2 成本 结构 成本 1 成本 2 核心资源关键业务财务 yonyou seentao technology Co., Ltd. 使用你的核心资源，所消耗的成本是？ （案例） 球队维持 基础设施管理 漂亮的踢法 和赢得比赛 核心资源财务 品牌管理 球队管理 事件管理 视频影像 营销 视频 销售队伍 关系管理 视频制作 关键业务 yonyou seentao technology Co., Ltd. 成本结构 魅力足球 全方位业务（比赛， 餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站 （+在线电视） 俱乐部有线 电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主 办单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢得比 赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 成本结构收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 yonyou seentao technology Co., Ltd. 盈利模式详解 成本结构、收入来源 1 商业模式画布总结 全局图 2 思考练习 麦当劳商业模式分析 3 总结分享 盈利模式设计 4 yonyou seentao technology Co., Ltd. 商业模式画布总结（Business Model Canvas） 这9 个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础， 这个工具我们称之为 商业模式画布 这个工具类似于画家的画布， 其中预设了9 个空格，你可以在上面画上相关构造块，来描绘现 有的商业模式或设计新的商业模式。 商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来， 这样一群人便可以用便利贴或马克笔共同 绘制、讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。 客户细分 价值主张 客户关系 渠道通路 收入来源 关键业务 重要合作伙伴 核心资源 成本结构 为谁提供 提供 什么 如何提供 成本多少收益多少 yonyou seentao technology Co., Ltd. 全局图 魅力足球 全方位业务（比赛， 餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站 （+在线电视） 俱乐部有线 电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主 办单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢得比 赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 成本结构收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 yonyou seentao technology Co., Ltd. 魅力足球 全方位业务（比赛， 餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线 电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 公司 活动/音乐会主伴单 位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动 价值主张渠道通路客户细分 客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组 关键业务 漂亮的踢法和赢得比 赛 品牌管理 视频影像 渠道管理 核心资源 成本结构收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商 重要伙伴 价值创造收入 出租场地举办活动收