《报、联、商》沟通培训课程.ppt

温馨提示温馨提示: : 请关闭您的手机请关闭您的手机 或调至振动模式或调至振动模式 报（报告）报（报告） 联（联络）联（联络） 商（商谈）商（商谈） 组织中的管理之所以难，就是因为管理的本组织中的管理之所以难，就是因为管理的本 质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。 作成作成: :马马 其林其林 日期日期:2013-12-30:2013-12-30 在日本公司工作要做一个在日本公司工作要做一个“ “菠菜社员菠菜社员” ”，日文写作，日文写作“ “菠 菠 草草” ”，恰好与，恰好与“ “报报 联联 商商” ”三个日文汉字谐音。三个日文汉字谐音。“ “报报 联联 商商” ” 这三个日文汉字是这三个日文汉字是“ “报告报告 联络联络 商谈商谈” ”三个单词字头的三个单词字头的 缩写，也就是说，如果您在日本公司工作，就要做一缩写，也就是说，如果您在日本公司工作，就要做一 个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈 ，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫 “ “报报 联联 商商” ”。 于是，今井繁之先生在日本国内开发了以于是，今井繁之先生在日本国内开发了以报报 联联 商商 为代表的沟通培训课程，对人们约定俗成的报为代表的沟通培训课程，对人们约定俗成的报 联联 商沟通习惯进行了定义，并结合商务工作与社会生活商沟通习惯进行了定义，并结合商务工作与社会生活 实践，对报实践，对报 联联 商进行了概括和总结。商进行了概括和总结。 1、沟通管理无国界 日企内部如何沟通？ 组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难 就难在工作中的沟通。说到跨文化管理，或者跨文化沟通，那就就难在工作中的沟通。说到跨文化管理，或者跨文化沟通，那就 更是难上加难。例如：日资企业里商务人员挂在嘴边的更是难上加难。例如：日资企业里商务人员挂在嘴边的“ “报报 联联 商商 ” ”沟通方式，在那里工作的中国员工似乎就不以为然，认为这种沟通方式，在那里工作的中国员工似乎就不以为然，认为这种 事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐。于是，工作中常常出现事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐。于是，工作中常常出现 报告不及时、联系不到位、商谈不主动的情况。结果，中日员工报告不及时、联系不到位、商谈不主动的情况。结果，中日员工 时常会发生处理误会和纠葛，甚至影响彼此的信任关系。时常会发生处理误会和纠葛，甚至影响彼此的信任关系。 沟通，按照组织行为学的观点，包括两个方面：即沟通，按照组织行为学的观点，包括两个方面：即“ “意义的传递意义的传递 与理解与理解” ”。我们再换一句话来表述：沟通就是。我们再换一句话来表述：沟通就是“ “发出信息的人得到发出信息的人得到 了收到信息的人的回应了收到信息的人的回应” ”。如果企业中沟通不畅，必然造成工作。如果企业中沟通不畅，必然造成工作 上的障碍，以至于影响企业的正常运转，甚至导致企业的衰败。上的障碍，以至于影响企业的正常运转，甚至导致企业的衰败。 企业是由人来运作的，人与人之间的沟通在某种意义上讲，决定企业是由人来运作的，人与人之间的沟通在某种意义上讲，决定 着企业的生死存亡。而在这些日常沟通中，使用最多的方式就是着企业的生死存亡。而在这些日常沟通中，使用最多的方式就是 报告、联络、商谈；而最常见、最常用、最常出现问题的环节，报告、联络、商谈；而最常见、最常用、最常出现问题的环节， 也就是报也就是报 联联 商。我们往往会因为主观上的一念之差，在进行报商。我们往往会因为主观上的一念之差，在进行报 联联 商时采取了不同的对应，致使对工作的成败产生重要影响。商时采取了不同的对应，致使对工作的成败产生重要影响。 中日员工为何总是“较劲”？ 有人的地方必有沟通。在国内一些企业的培训课程中已不同程有人的地方必有沟通。在国内一些企业的培训课程中已不同程 度地引进了度地引进了“ “报报 联联 商商” ”的内容，由此可见，商务沟通管理是没的内容，由此可见，商务沟通管理是没 有国界的。尽管中日之间的管理文化仍存在着较大的差异，如有国界的。尽管中日之间的管理文化仍存在着较大的差异，如 ：中国重结果效益，日本重管理过程。但在世界经济区域化、：中国重结果效益，日本重管理过程。但在世界经济区域化、 一体化的全球化大势中，管理文化已经形成了你中有我、我中一体化的全球化大势中，管理文化已经形成了你中有我、我中 有你的格局，两势取强则会相得益彰。事实上，在改革开放的有你的格局，两势取强则会相得益彰。事实上，在改革开放的 过程中，国内一些企业广泛吸收日本企业本土管理文化中的精过程中，国内一些企业广泛吸收日本企业本土管理文化中的精 华，与中国的本土文化相融合，形成了自身的管理文化。如：华，与中国的本土文化相融合，形成了自身的管理文化。如： 日本企业的日本企业的5S5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养），以及现（整理、整顿、清扫、清洁、教养），以及现 场改善等管理手法，得到以海尔为代表的国内企业的重视和应场改善等管理手法，得到以海尔为代表的国内企业的重视和应 用。用。 其实，不限于企业，事业团体或是行政部门都需要向上级、客其实，不限于企业，事业团体或是行政部门都需要向上级、客 户或外部人员进行报户或外部人员进行报 联联 商。做好了报商。做好了报 联联 商的沟通工作，不商的沟通工作，不 仅可以提高顾客满意度，带来更多商机和效益，而且对提高信仅可以提高顾客满意度，带来更多商机和效益，而且对提高信 誉也不无裨益。誉也不无裨益。 何不“融”他人之所长？ 日常工作中，完成了上级指示的工作，会打声招呼报告说工作日常工作中，完成了上级指示的工作，会打声招呼报告说工作 完成了；预定召开的会议日程变更了，会同预定的与会人员进完成了；预定召开的会议日程变更了，会同预定的与会人员进 行联络；工作上发生了什么棘手问题，会同上级商谈善后处理行联络；工作上发生了什么棘手问题，会同上级商谈善后处理 方法。方法。 在组织内会经常发生这样的在组织内会经常发生这样的“ “报告报告” ”、“ “联络联络” ”、“ “商谈商谈” ”。而且不限。而且不限 于组织内，与客户、顾客之间也同样频繁地发生着报于组织内，与客户、顾客之间也同样频繁地发生着报 联联 商。商。 工作中不可避免地要进行沟通，沟通中最重要的也是报告、联工作中不可避免地要进行沟通，沟通中最重要的也是报告、联 络、商谈。在组织中，上下级之间，相关工作部门之间，协同络、商谈。在组织中，上下级之间，相关工作部门之间，协同 工作中最不可缺少的就是报工作中最不可缺少的就是报 联联 商。商。 2、需要报、联、商的现实理由 团队协作不可缺！ 例如：下级根据上级发出的指示和命令，或是提出的要求进行工例如：下级根据上级发出的指示和命令，或是提出的要求进行工 作，上级则通过来自下级的报告、联络、商谈来判断情况，发出作，上级则通过来自下级的报告、联络、商谈来判断情况，发出 下一步工作的指示和命令。换言之，上级正是通过来自下级的恰下一步工作的指示和命令。换言之，上级正是通过来自下级的恰 如其分的报告发挥自己作用的。如其分的报告发挥自己作用的。 用人的身体来打个比方，骨骼如同公司的组织构架，肌肤和容貌用人的身体来打个比方，骨骼如同公司的组织构架，肌肤和容貌 则代表了公司的外在形象，遍布全身的血管就好比是沟通的管道则代表了公司的外在形象，遍布全身的血管就好比是沟通的管道 ，血管中流淌的血液就是公司日常工作沟通中使用最多的报告、，血管中流淌的血液就是公司日常工作沟通中使用最多的报告、 联络、商谈。如果血液流通不畅，胆固醇积聚，血管逐渐丧失弹联络、商谈。如果血液流通不畅，胆固醇积聚，血管逐渐丧失弹 性，就会导致动脉硬化，以至于整个人体就无法发挥功能了。性，就会导致动脉硬化，以至于整个人体就无法发挥功能了。 与人体同样，作为组织血液的报与人体同样，作为组织血液的报 联联 商，倘若不能恰如其分地有商，倘若不能恰如其分地有 效进行，组织也将无法发挥自身的机能而趋于瘫痪。因此，对组效进行，组织也将无法发挥自身的机能而趋于瘫痪。因此，对组 织来说，报织来说，报 联联 商是必不可少的。另外，随着企业组织日益庞大商是必不可少的。另外，随着企业组织日益庞大 ，工作日益复杂，以电子邮件普及为代表的沟通方式进一步多样，工作日益复杂，以电子邮件普及为代表的沟通方式进一步多样 化起来。这种背景下，越来越需要恰如其分、准确无误的报化起来。这种背景下，越来越需要恰如其分、准确无误的报 联联 商。商。 报报 联联 商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有 四个：四个： 1 1认识差距：处于报认识差距：处于报 联联 商一方位置的人有时会认为：区区小事无商一方位置的人有时会认为：区区小事无 需特意报需特意报 联联 商。与此相反，处于接受报商。与此相反，处于接受报 联联 商位置的人却期待商位置的人却期待 着报着报 联联 商。双方认识上存在着差距。商。双方认识上存在着差距。 上级有时会吩咐下级：上级有时会吩咐下级：“ “把这封信用快件发出去。把这封信用快件发出去。” ”作为上级的认作为上级的认 识是：既然说了用快件发出去，下级会把这封信当作一个重要文识是：既然说了用快件发出去，下级会把这封信当作一个重要文 件的，发出去后自然会报告一声。然而在下级那里，虽然上级吩件的，发出去后自然会报告一声。然而在下级那里，虽然上级吩 咐了要用快件发出，但并没有说需要报告，所以常常会把文件发咐了要用快件发出，但并没有说需要报告，所以常常会把文件发 出后就完了。出后就完了。 可上级没有得到下级的报告，会追问：可上级没有得到下级的报告，会追问：“ “我让你发的文件发出去我让你发的文件发出去 了吗？了吗？” ”下级回答：下级回答：“ “已经发出去了。已经发出去了。” ”上级说：上级说：“ “既然发出去了，既然发出去了， 应该告诉我一声嘛。应该告诉我一声嘛。” ”同时，上级的脸上也会显出不悦的颜色，同时，上级的脸上也会显出不悦的颜色， 脑子里想：脑子里想：“ “这个家伙真是不开窍！这个家伙真是不开窍！” ” 未必真到位！ 上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存 在认识上的差距，这正是贯彻实现报在认识上的差距，这正是贯彻实现报 联联 商的最大理由。商的最大理由。 2 2时机难握：报时机难握：报 联联 商的时机很难把握。对方看上去很忙，或者满商的时机很难把握。对方看上去很忙，或者满 脸不高兴的样子，这时就会犹豫是不是该报脸不高兴的样子，这时就会犹豫是不是该报 联联 商。或者解决问商。或者解决问 题的关键人物不在场，本打算以后再找机会进行报题的关键人物不在场，本打算以后再找机会进行报 联联 商，可却商，可却 在忙别的事情中忘记了。有一天上级突然问起，这时即便回答在忙别的事情中忘记了。有一天上级突然问起，这时即便回答“ “ 我正要报告我正要报告” ”，也难于获得上级的信任了。上级会把自己经常不，也难于获得上级的信任了。上级会把自己经常不 在现场这件事撇开，而认为：这个下级实在糟糕，起码的报在现场这件事撇开，而认为：这个下级实在糟糕，起码的报 联联 商都不懂。商都不懂。 3 3上级发火：尤其当发生了问题，对问题负有一定责任的人在报上级发火：尤其当发生了问题，对问题负有一定责任的人在报 联联 商时会受到斥责；有时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停商时会受到斥责；有时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停 ，报，报 联联 商就会在不知不觉中被拖延。拖到不得已再报告，反遭商就会在不知不觉中被拖延。拖到不得已再报告，反遭 上级更大的火气：上级更大的火气：“ “怎么搞成这个样子才报告，早干嘛呢？怎么搞成这个样子才报告，早干嘛呢？” ” 尽管一般谁都明白报尽管一般谁都明白报 联联 商的重要性，却仍然犹豫不决，不能适商的重要性，却仍然犹豫不决，不能适 时报时报 联联 商，最大的原因就是上级发火。商，最大的原因就是上级发火。 4 4厌恶制约：人生来就是不愿意进行报厌恶制约：人生来就是不愿意进行报 联联 商的。一般都希望按照商的。一般都希望按照 自己的想法来完成工作，本能上讨厌别人这个那个地进行干预，自己的想法来完成工作，本能上讨厌别人这个那个地进行干预， 也不愿意对周围一切一一报告、商谈。也不愿意对周围一切一一报告、商谈。 倘若报告后上级一般性地表示倘若报告后上级一般性地表示“ “明白了明白了” ”还罢，若是遇到那种动辄还罢，若是遇到那种动辄 添加各种要求，或吹毛求疵的上级，不知不觉就会厌恶报添加各种要求，或吹毛求疵的上级，不知不觉就会厌恶报 联联 商商 。 但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置下去的工作进但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置下去的工作进 展情况。既然是在组织中工作，纵然开展得一帆风顺，上级进行展情况。既然是在组织中工作，纵然开展得一帆风顺，上级进行 检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想法去工作，讨检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想法去工作，讨 厌进行报厌进行报 联联 商，组织也就无法健全运营运转了。商，组织也就无法健全运营运转了。 因此，无论什么样的理由，绝对需要下级恰如其分地进行有效的因此，无论什么样的理由，绝对需要下级恰如其分地进行有效的 报报 联联 商。当然，建立有效的报商。当然，建立有效的报 联联 商机制，不是某一方面的单商机制，不是某一方面的单 向沟通，而是相互作用的双向沟通。向沟通，而是相互作用的双向沟通。 报告：即告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过报告：即告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过 下级报告之后，才好发出下一步工作的指示和命令。指示、命下级报告之后，才好发出下一步工作的指示和命令。指示、命 令，与报告应当是配套的。令，与报告应当是配套的。 报告分为两种类型：一种是告知接受指示所做工作的现状和结报告分为两种类型：一种是告知接受指示所做工作的现状和结 果，可称为果，可称为“ “义务型报告义务型报告” ”。报告内容包括：工作结果（完成与。报告内容包括：工作结果（完成与 否）、工作方法（如何进行）、工作进行状况（完成的程度）否）、工作方法（如何进行）、工作进行状况（完成的程度） 、工作变化（情况及环境变化）及工作问题（什么样的问题）、工作变化（情况及环境变化）及工作问题（什么样的问题） 和工作预见（今后怎么办）等。和工作预见（今后怎么办）等。 另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项，可称另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项，可称 之为之为“ “提供信息型报告提供信息型报告” ”。这是在上级的指示和命令之外，向上。这是在上级的指示和命令之外，向上 级传述实际情况和变化，如：顾客的动向、同行业其他公司的级传述实际情况和变化，如：顾客的动向、同行业其他公司的 动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。 3、报联商的各自内涵 联络：与报告很相似，但不附加自己的意见，仅向有关人员告知联络：与报告很相似，但不附加自己的意见，仅向有关人员告知 简单的事实信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通简单的事实信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通 ；联络的则属于是大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户；联络的则属于是大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户 之间的水平型横向沟通。之间的水平型横向沟通。 联络也包括两种类型：一种是执行上级指示，与有关方面联系有联络也包括两种类型：一种是执行上级指示，与有关方面联系有 关事项的关事项的“ “义务型联络义务型联络” ”；另一种则不伴随义务，是本人；另一种则不伴随义务，是本人“ “希望告知希望告知 ” ”或或“ “最好告知最好告知” ”的的“ “自由意愿型联络自由意愿型联络” ”。 联络较之报告的范围更广，有时超越所属部门不断横向展开。通联络较之报告的范围更广，有时超越所属部门不断横向展开。通 过巧妙地运用联络这一沟通方式，可以更有效地进行信息交换，过巧妙地运用联络这一沟通方式，可以更有效地进行信息交换， 建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。 有时，有些信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义，然而有时，有些信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义，然而 通知给其他部门却可能是非常有用的信息。如将听来的顾客信息通知给其他部门却可能是非常有用的信息。如将听来的顾客信息 转达给相关部门，可以建立起互通有无的良好人际关系，归根结转达给相关部门，可以建立起互通有无的良好人际关系，归根结 底也会给自己的工作带来好影响。底也会给自己的工作带来好影响。 商谈：指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上级或是老商谈：指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上级或是老 员工的参考意见，决定处理方案。员工的参考意见，决定处理方案。 商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问题，发挥相互的商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问题，发挥相互的 智慧，找到分析问题和解决问题的最好方案。商谈与报告、联络智慧，找到分析问题和解决问题的最好方案。商谈与报告、联络 所不同的是，报告和联络的比重放在告知事项上，多是由被告知所不同的是，报告和联络的比重放在告知事项上，多是由被告知 的一方作出判断，提出解决方案。另一方面，商谈与二者之间的的一方作出判断，提出解决方案。另一方面，商谈与二者之间的 区别还在于，虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征求意见，区别还在于，虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征求意见， 但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决方案而征求有效建议但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决方案而征求有效建议 ，与进行商量的对方共同思考解决方案。，与进行商量的对方共同思考解决方案。 总之，报总之，报 联联 商之间存在着基本差异，但同时，又很难在它们之商之间存在着基本差异，但同时，又很难在它们之 间划一条绝对的界限，故而将它们放在一起使用，更为完善。间划一条绝对的界限，故而将它们放在一起使用，更为完善。 报、联、商报、联、商 報告報告傳達經過和結果 傳達經過和結果 過去過去 聯絡聯絡傳達正在進行中的情況 傳達正在進行中的情況 現在現在 商談商談商談今後的事情 商談今後的事情 未来未来 是把內容充分地傳達給對方，如果對方沒有理是把內容充分地傳達給對方，如果對方沒有理 解的話，就失去了意義。解的話，就失去了意義。 是职场中最低限度的工作交流。是职场中最低限度的工作交流。 是偉達過去、現在、未來