精益生产学习资料(丰田公司)实用.ppt

精益生产管理精益生产管理 单元目录单元目录 课程内容 1. 企业经营的基本理念是什么？ 2. 精益生产的诞生 3. 工作中的浪费 4. 现场七大浪费 5. 浪费的层次 6. 精益思想 第一单元第一单元精益看板管理的诞生精益看板管理的诞生 1、企业的基本经营理念 1. 为股东创造利润 2、向社会提供好的产品 3、企业和员工共同发展 2 2、精益生产的的诞生、精益生产的的诞生 1.1. 成立于成立于19371937年；年； 2.2. 19491949年陷入经营危机，几近破产；年陷入经营危机，几近破产； 3.3. 19571957年年9 9月，丰田汽车首次出口美国；月，丰田汽车首次出口美国； 4.4. 20002000年经营利润年经营利润1 1万亿日元；万亿日元； 5.5. 20052005年经营利润年经营利润104104亿美元；亿美元； 6.6. 20062006年将成为全球最大的汽车制造商年将成为全球最大的汽车制造商 企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的. . 售价=成本+利润（计划经济时） 售价-成本=利润（市场经济时） 2 2、精益生产的的诞生、精益生产的的诞生 无附加价值的劳动 浪费! 3、工作中的浪费 NoNo动作动作时间时间 (s)(s) 备考备考 1 1 始业前之设备清扫始业前之设备清扫180180* *浪费浪费 2 2 到置场取材料到置场取材料380380 * * 3 3 排材料排材料143143无附加价值之作业无附加价值之作业 4 4 取材料取材料 2 2 * *无附加价值之作业无附加价值之作业 5 5 将材料固定于将材料固定于1 1工程机械，再起动工程机械，再起动 1212 6 6 等待等待1 1工程加工完了工程加工完了3636* *等待等待 7 7 取出取出1 1工程材料工程材料 5 5 * *无附加价值之作业无附加价值之作业 8 8 步往步往2 2工程机械工程机械 2 2 * *步行之浪费步行之浪费 9 9 将材料固定于将材料固定于2 2工程机械，再起动工程机械，再起动1818 1010等待等待2 2工程加工完了工程加工完了6262* *等待等待 1111取出取出2 2工程材料工程材料 7 7 * *无附加价值之作业无附加价值之作业 1212走行至走行至3 3工程组装工程工程组装工程 2 2 * *步行之浪费步行之浪费 13133 3工程：取组装零件工程：取组装零件 2 2 * *无附加价值之作业无附加价值之作业 14143 3工程：取起子工具工程：取起子工具 2 2 * *无附加价值之作业无附加价值之作业 15153 3工程组装作业工程组装作业1818 1616放入完成品箱放入完成品箱 3 3 1717回回1 1工程工程 2 2 * *步行之浪费步行之浪费 8484领取零件领取零件365365* *无附加价值之作业无附加价值之作业 8585领取通箱领取通箱217217* *无附加价值之作业无附加价值之作业 工作和工作和 干活是干活是 不同的不同的 概念概念 3、工作中的浪费 到处都存在浪费现象 例如 工人作业的实际内容 工人的 动作 工作和干活是不同的概念工作和干活是不同的概念! ! 3、工作中的浪费 无附值动作 有附值动作 浪费 所谓附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。 作 业 第一次 浪费 (能即时消除) 第二次 浪费第三次 浪费 无附加价值的作业 作业者的动态 等待 寻找 保管 重新整理 打开包装 原位恢复作业 调整作业 去除毛刺 修正作业 喷 除锈剂 油空压 空回转 切削机 空转 监视作业 拧紧 螺丝 3、工作中的浪费 现场七大浪费现场七大浪费 1. 过量生产 2. 库存 3. 搬运 4. 作业本身 5. 等待 6. 多余动作 7. 不良 浪 费 4、现场的七大浪费 生产多于下游客户所需生产多于下游客户所需 Making More Than NeededMaking More Than Needed 生产快于下游客户所求生产快于下游客户所求 Making Faster Than NeededMaking Faster Than Needed 1 1、过量生产、过量生产 4、现场的七大浪费 任何超过加工必 须的物料供应 2、在库的浪费 4、现场的七大浪费 库存水平 交货问题质量问题效率问题 维修问题 库存掩盖所有问题 4、现场的七大浪费 交货问题质量问题效率问题 维修问题 库存水平 库存掩盖所有问题 4、现场的七大浪费 不符合精 益生产的 一切物料 搬运活动 3、搬运的浪费 4、现场的七大浪费 4 4、作业本身、作业本身 对最终产品或服务 不增加价值的过程 4、现场的七大浪费 任何不增加产品或服务价值的 人员 和 设备的动作 5、动作的浪费 4、现场的七大浪费 当两个关联要素间 未能完全同步时 所产生的空闲时间 6、等待的浪费 4、现场的七大浪费 为了满足顾客的 要求而对产品或服 务进行返工! 7、不良的浪费 4、现场的七大浪费 5、浪费的层次 第一层次是过剩的生产要素的存在。 第二层次是制造过剩的浪费。 第三层次是过剩的库存的浪费。 第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库； 2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）； 3、给每位搬运工购买一台叉车； 4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员； 5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时； 6、需要用计算机管理库存的人员。 精益思想精益思想 首先确立一个要达到的理想首先确立一个要达到的理想 状态，然后去想状态，然后去想 怎么办？ 6、精益思想 单元目录单元目录 课程内容 1. 库存浪费的解决方法 2. 精益生产体系 3. 精益生产的两个支柱 4. 准时化 5. 自动化 6. 以均衡化适应市场的多样化 第二单元第二单元精益技术体系精益技术体系 库存 接收加工装配发运 库 存库 存 接 收接 收加 工加 工装 配装 配发 运发 运 供应商供应商 单元单元 1 1单元 单元 2 2 单元单元 3 3 供 应 商供 应 商 使用点使用点 不设中间库存不设中间库存 1、库存浪费的解决方法 DownstreamDownstream Market Place 材料超市 New Product 新的产品 Withdrawal Cards 取卡 Needed Product 需要的产品 Pull 拉动 a b c d e f g h I j k Product pulled from store only as needed. UpstreamUpstream Produce only what is required to replenish. 只制造必需 的补 充 产品的拉动仅仅作 为需要 Market AddressSMART NumberLine Side Address Part Number Part Description Route Number Dock Number Serial NumberQuantity DTL-A-01 001423 F7C6-5467934-AB Black Clip 50 A1 C27-N-10 LCL 00007 SMART Card Lineside Mailbox 1、库存浪费的解决方法 A B C A B C A B C C BATCH 批量 A B C A B C A B C XYC XY XY A A B C A B C A B C BEH BE BE B 制造方法改善例 原来的生产方式 No1No2No3 生产流程 库存库存库存库存 物：每一工程都得要保持库存 人：配置3名作业者 计 划 生 产 方 式 1、库存浪费的解决方法 按加工工艺排列 油漆车间 车床车间装配区 电镀车间 磨床组磨床组 铣床组 接收区 发运区 产品 A 产品 B 产品 C Receiving Shipping 1、库存浪费的解决方法 铣铣钻钻磨磨装配装配1 1装配装配2 2打包打包 505055556565808018018030s30s 现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品， 需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生 产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人 相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定 产品每道工序的单位加工时间如表2。 案 例 案 例 投资回报率 收益增大 浪费减少 库存减少 人员减少 适应需求变化的生产 品质保证 看板拉动 快 速 切 换 现 场 5 S 设 备 T P M 适 应 的 设 备 标 准 作 业 U 型 布 局 一 人 多 序 防 呆 措 施 自 互 检 尊重人性与小集团的持续改善活动 工 序 平 衡 2、精益生产体系 两大支柱 精益生产方式 自働化 准时化 3、精益生产体系 4、准时化定义 What are the goals 目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时 Market Area Feed Area Feed Area 成品区 Process A Feed Area Feed Area Process B Feed Area 成品区 上海延锋 Shanghai YanFeng 4、准时化 自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或 作业员主动使之停止的能力作业员主动使之停止的能力 零缺陷 5、自働化定义 自働化的有效工具异常警示灯 自动检测 自动停止 自动报警 5、自働化定义 好 处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态 *支持小组的 快速反应 提高运行能力 Andon 板 自働化-流水线安灯 自自働化实施实施 *责任人和领导 快速反应 1. 限制作业不良影响他人的限制位置 2. 防止不合格加工的动作防止 3. 防止装配漏件的监控装置 4. 快速处理问题的系统 如何有效的自働化 5、自働化 发掘问题 警示灯显示停线情况 管理者的行动 解决问题防止再发 生产线安定 目标 快速处理问题 5、自働化 在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。 当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么， 直到找到最直接的根本原因。 应用5-WHY快速寻找原因 5、自働化 第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器 。 直到找到根本原因为止 5、自働化 6、以均衡化适应市场的多样化 迅速适应需求变化的生产 准时生产（仅按能销售的数量生产） 每月的适应每日的适应 各工序的月份生 产能力计划 按照当天品种的 循环时间生产 显示各工序品种的月份生产 量和每天的平均生产量 通过看板方式进行对前工序每天 的生产指示 决定个品种的月生产计划决定混流装配线的产品顺序计划 月份需求预测来自销售商的日订货 周周市场营业部市场营业部生产计划生产计划其它部门其它部门 N-1N-1 周周 周四周四N N周订单截止周订单截止 N+1N+1周订单周订单XX N+2N+2周订单周订单Y Y 周五确定周五确定 N N周计划周计划 大致提供大致提供N+1N+1、 N+2N+2周计划周计划 采购采购 制造制造 仓库仓库 N N 周周 周四周四N+1N+1周订单截止周订单截止 N+2N+2周订单周订单X1X1 N+3N+3周订单周订单Y2 Y2 周五确定周五确定 N+1N+1周计划周计划 大致提供大致提供N+2N+2周、周、 N+3N+3周计划周计划 采购采购 制造制造 仓库仓库 6、以均衡化适应市场的多样化 生产计划 星期一的生产 星期二的生产 星期三的生产 星期四的生产 星期五的生产 6、以均衡化适应市场的多样化 单元目录单元目录 课程内容 1.U型布局 2.流程式设备 3.一人多序的作业 4.标准作业 5.现场5S与目视管理 6.TPM 7.全员品质管理 8.防呆措施 9.快速换模 10. 工序平衡 第三单元第三单元精益生产十大招数精益生产十大招数 单独、固定、不交流 适应、灵活、交流 在制品 操作流程 上海延锋 Shanghai YanFeng 1、U型布局 布置时需考量设备的配置是指材料 、零件、制品等物的顺流及作业员, 检查员等人可以做顺畅的动作及作 业的设备之配置(布置). 思 考 方 法 区分区分主要实施事项主要实施事项 物物 1.11.1个流个流 2.2.同期化同期化 人人 1.1.多工程化多工程化 2.2.多能工化多能工化 设备设备 1.1.照工程顺序的设备配置照工程顺序的设备配置 2.2.整流化整流化 *配线 配管的施工(压气、电气、水） 1 ）配线 配管不要在地面，因很难清扫； 再者，对材料等的运搬也有阴碍。 布布 置置 例例基本型式基本型式 二连二连 配置配置 2 2 U U字型字型 配置配置 1 1 布置的基本型式 置 场 完成品 材 料 置 场 材料B 材料A 下 工 程 *对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置. 1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置. 4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认 库存的置场(工程内为1个流). 1 1、U U型布局思考型布局思考 1. 设备不落地生根 2. 不寄人篱下 3. 不离群索居 2、适应流程式的设备 2、适应流程式的设备 高低不等的设备造成的 浪费动作 深度不同的设备造成的 浪费动作 放一个踏板条整高底 不是后面而是向前面对齐. “U”型单元 - 高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 1 2 3 4 56 10 9 8 7 1 2 10 9 3 4 8 5 6 7 3、多技能员工 “U”型单元 - 低速生产状态 1 2 3 4 56 10 9 8 7 TAKT 0 10 20 30 40 50 60 3、多技能员工 一个流的人员要求一个流的人员要求 2. 作业标准化-改善的前提; 3. 少人化-有弹性的组织，柔性制造； 4. 辅助人员-做非标准的工作； 5. 团队协作-荣辱与共； 1. 多技能工一人多岗制 业务内容业务内容目标目标现状现状 1 1 图纸理解度图纸理解度 5 5 3 3 2 2 上下合模上下合模 5 5 2 2 3 3 钳工基础钳工基础 5 5 3 3 4 4 组装组装 5 5 4 4 5 5 冲压操作冲压操作 5 5 3 3 6 6 缺点对策缺点对策 5 5 2 2 7 7 成型性调整成型性调整 5 5 4 4 8 8 精度调整精度调整 5 5 3 3 这样做， 有何好处 ? 3、多技能员工 姓名姓名岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位3 3岗位岗位4 4岗位岗位5 5岗位岗位6 6技能分技能分 林林*1010 张张*1010 王王* 7 7 杨杨* 6 6 0 0 这样做，有何好处? 3、多技能员工 Max Min Part Number F7C6-5467934-AB Black Clip Part Description Line Side Address Minimum QuantityMaximum Quantity Smart Number 001423 Market Address C27-N-10DTL-A-01 4 1 Op 20 Route A 标准作业单 Max Min Part Number F7C6-5467934-AB Black Clip Part Description Minimum Quantity 12 Maximum Quantity 2 标准作业单 标准作业单 标准作业单 4、标准作业 4、标准作业 简言之：通过有效率的劳动提高生产效率 目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产省人化； 目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化JIT之同期化； 目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量标准手持； 标准作业的根本目的 目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。 目的二：将标准作业作为改善的工具使用。 标准作业的直接目的 标准作业 以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效 的进行生产的方法。 标准工时（T.T） 生产一件产品应该使用的时间值。 循环时间（C.T） 作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实 际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。 标准中间在库（标准手持） 按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序 、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和 成品货店的在库不属于标准手持） T.T= 1班的运转时间（定时） 1班的必需生产量 4、标准作业 用最小限度的作业人员和在制品进行的 所有工序之间的同步生产 标准作业 作业顺序 标准作业三要素 4、标准作业 标准作业综合单 零件编号零件编号A76-2845A76-2845编制日期编制日期20032003年年9 9月月1616 日日 产产 量量450pcs/450pcs/日日 工序名称工序名称门框加工门框加工部部 门门一车间一车间循环时间循环时间63s63s NONO作业名称作业名称时间时间作作 业业 时时 间间 手手自自步步 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 1 1 取出零件取出零件 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 S1S1槽加工槽加工101010101010 2 2 2 2 2323 3 3 S2S2槽加工槽加工 5 5 2323 5 5 2 2 2 2 5 5 7 7 4 4 B1B1折叶孔加工折叶孔加工 5 5 7 7 2 2 2 2 5 5 作业台折边作业台折边1818 1 1 1818 1 1 6 6 作业台折边作业台折边 7 7 7 7 2 2 7 7 放置零件放置零件 2 2 2 2 2 2 合计合计505040401313 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 1/2 手工 自动 步行 4、标准作业 标准作业综合单 标准作业单标准作业单 品质检查品质检查安全注意点安全注意点标准在制品标准在制品在制品数量在制品数量总时间总时间/ /循环时间循环时间正常作业时间正常作业时间 + + 2 2 63s/63s63s/63s63s63s 2/2 S2 + S1 + 振动 插边 切边 + In 材料 Out 半成品 门框加工U形加工单元示意图 4、标准作业 5、现场5S 整顿整顿 清扫清扫 教养教养 整理整理 1S 清洁清洁 通过通过5S5S 提高提高 组织效率组织效率 2S 3S 5S 4S B15 C16 B16 C15 2345 78910 6 090807 02030405 06 01 FA-BC15/16 FA L01 2345 78910 6 090807 02030405 06 01 FA L02 现场的重新规划，建立地质系统 5、现场5S * * 通过对现场人物分析，起码我们要做到通过对现场人物分析，起码我们要做到: : 人流与物流混合 Men Women 通 道 休息区 Men Women Feed Feed Stock Stock Stock 通 道 通 道 人流与物流分离 休息区 5、现场5S 尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、 电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发 故障 设备故障多？ 6、设备TPM T P M 是什么 TPM的其他称呼 Total Productive Management 全面生产经营 TPM(Total Productive Maintenance) 全公司的生产保全 全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具） Total Productive Maintenance T T P P M M Total Perfect Manufacturing 全面理想生产 Total Plant Management 全面工厂管理创新 Total Profitable Management 全全 面面 盈盈 利利 经经 营营 6、设备TPM TPM = PM + ZD + 小组织活动 预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普遍性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 预防医学 预防维护 延长寿命 日常 预防 防止故障 日常保全 清扫、注油、检查 健康 检查 测定故障 定期点检 诊断技术 提前 治疗 故障维修 提前对策 预防维修 TPM的思想与理念 6、设备TPM 自主保全活动的目的自主保全活动的目的 自己的设备自己守护自己的设备自己守护 维持管理能力 习惯化 具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油 遵守设备使用条件：日常保全 处理恢复能力 条件设定能力 发现异常能力 自主：有关自己的事通 过 自己的努力完成 保全：保护而使之完善 6、设备TPM 第 7STEP (自主管理) 第 5STEP (自主点检) 第 4STEP (总点检) 第 3STEP (清扫加油基准书作成) 第 2STEP (发生源困难减少对策) 第 1STEP (初期清扫) 第 6STEP (工程品质保证) STEP促进目的促进内容 发现缺陷 能力的培养 改善能力 的培养 产生防止老化 的能力 培养知道设备 构造的能力 产生判断设备异常 的能力 4M和品质的原因 管理的能力 设备和现场管理 体制化的构筑 -.运用5感找到缺陷 -.改善设备清扫困难的地方 -.改善点检困难的地方 -.找到发生源进行改善 -.作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成 -.理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准 -.正确的处理异常, 具备小故障的 修理能力 -.明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施 -.1 6 STEP 的体制化, 习惯化 第 0STEP (整理整顿) 不用品的清除 已发现浪费的清除 -. 清除不必要的物品 -. 必要品要定物, 定量, 定位置 自主保全活自主保全活 动的步骤动的步骤 6、设备TPM 定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节 定定 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套） 定定 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调） 定法定法 ：确定点检方法（解体：确定点检方法（解体, ,非解体非解体, ,停机停机, ,非停机非停机, ,五感五感, ,仪表）仪表） 定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定） 定表：确定点检表格定表：确定点检表格 定定 ：确定点检记录内容项目及相关分析：确定点检记录内容项目及相关分析 八八 定定 6、设备TPM One-point lesson 整个团队会越来越好 ！ 发现问题想出解决办法 One-point Lesson 写成OPL并向大家解释 One-point lesson 一起讨论 其实很简单: 1. 在工作中注意观察,发现问题 2 .进行研究及准备发表自己点子的表格 3. 作者向其他组员解释内容 4. 小组一起讨论可能的改善 5. 持续改进 6、设备TPM TPM One-Point Lesson (典型问题类) 主题: 滚铣机压力泵上坏掉的销栓 现象: 工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为 30kgf/cm2) 突然下降且无法回复. 原因:液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动 力传送给液压泵(打滑);这是因为液压泵与马达的中 心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于液 压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的. 纠正措施: 1. 重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM) 2. 更换半圆连接柱销 3. 拧紧固定压力泵的螺丝 4. 重新设定压力 (释放压)为30kgf/cm2. 预防措施: 在压力泵与马达连接处画上对准标志; 每6个月检查一次. 每班开始前检查压力表. 停机损失: 约8小时. 松动的螺栓水泵 半柱形销 马达 OPL案例 6、设备TPM Single Minute Exchange of Die (快速换模) 1. SMED在50年代初期起源于日本 2. 由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来 3. 最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换 4. 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟 7、快速换模-SMED 切换过程中的时间损失切换过程中的时间损失 损失时间 停产时间调整时间 生 产 速 度 时间 定单一定单二 7、快速换模 初期 内部和外部的操作 没有区分开 区分内部及 外部的操作 1 将内部操作转化 为外部操作 2 优化各操作 3 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 外部 内部 内部 1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件 和工具运输 1. 预先准备操 作条件 2. 功能标准化 3. 部件集成化 1. 改进部件及 工具的储存和 管理 1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化 7、快速换模-SMED 缩短切换时间的法则 1、平行作业 2、手动，脚不要动 3、使用专用的工装夹具 4、与螺丝不共戴天 5、不要取下螺栓、螺丝 6、基准不要变动 7、快速换模-SMED 7、快速换模-SMED 7、快速换模 这是转线时使用的小车，每次 转线前，物料都以经按工位放 在小车上并送到生产线旁边， 按顺序排好，大大缩短了转线 的时间。 改进前改进后 储存在带轮子的架子上-不需要推车 固定存放地点，并用彩线标出 用彩色编码和标签，标识出各部件适应 于什么样的产品 在部件运输前必须先找到一部推车 因部件存储地点不固定，需要寻找部件 很难区分各部件分别适合于什么样的产 品 7、快速换模-SMED 使用功能性夹具 为什么使用夹具 ? 螺栓易丢失 螺栓不匹配 螺栓紧固需长时间 夹具的类型 梨型孔 U 型槽 C 型垫圈 吸盘 7、快速换模-SMED 8、全员品质管理 产品 设计 职场 环境 材料 设备 精度 加工 条件 担当 人员 不出不良 产品设计 不出不良 产品设计 材料 管理 设备 管理 设备管理 与作业 标准 作业标准 教育训练 全员、全面、全过程 DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递! 8、全员品质管理 发现不合适情况 寻找原因 预防措施 探讨是否加入 故障报警 故障报警种类 设置、确认 维护 不制造不良品 LOCKOUT RULES 8、全员品质管理 不流出不良品 停 机 确 认 隔 离 对 策 培 训 跟 踪 头脑 风暴 8、全员品质管理 不接受不良品 1、质量基准的共 有化 在工序之间 的有关质量标准 达到共识后就可 以制定行动基准 了 2、建立反馈机制 针对上工序来 的不合格品对照 工作行为准则， 准备立即采取措 施的方案及表格 等 4、对策的追踪 接受上工序的 对策结果报告， 阻止不合格品的 再度发生 3、合适的反馈及 对策的实施 明确相关的管 理者、监督者、 操作者各自的责 任、期限等 8、全员品质管理 避免疏忽犯错 9、防呆措施 Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为 各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是 要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品 质量和生产效率，提高员工的工作信心。 9、防呆措施 最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产 生不合格品。 第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止 产生不和格品。 第三层次： 利用防呆设计检查出不和格品。 Poka-Yoke的三个层次 9、防呆措施 10、工序平衡 8 A B C D E F G H I J 瓶 颈 不平衡时的库存、损耗 1010 8 11 99 10 10 11 8 生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3% 生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7% 生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能力生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.6 线速160秒（客户需求） 线速(节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台 =159.4=160秒 97 120 110 159 100 95 140 120 90 126 流水线生产效率? Cycle Time(CT) 10、工序平衡 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 准备下一工件 装上工件 空闲 卸下工件 完成件放箱内空闲 空闲 人机时间 单独工作空闲共同工作 被装上工件 加工 卸下工件 项目项目现行方现行方 法法 改良方改良方 法法 节节 省省 工作时工作时 间间 人人 6 6 机机 6 6 空闲时空闲时 间间 人人 4 4 机机 4 4 周程时间周程时间1010 利用率利用率人人40%40% 机机40%40% 工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： MIKE 日期： 2000/08/18 10、工序平衡 单元目录单元目录 课程内容 1. 改善与革新的差别 2. 何谓自然工作小组与其目的 3. 自然工作小组的架构 4. 自然工作组的形成流程 5. 自然工作组的参与提案 6. 自然工作参与PDCA 第四单元第四单元持续改善持续改善 常时和通常的能力就充分 该做的正正当当的做 特别的能力很大的投资 KAIZEN Continuous Improvement INNOVATION 大的变化 大的成果 用小