商业连锁企业的成本管理

1 商业连锁企业的成本管理 摘要 近代连锁商业产生于 1859年的美国，迄今已有一百四十多年的历史，引进我国的时间虽然只有短短的十几年，但其发展的势头却非常迅猛。 2003年全国前 30 家连锁企业 (含外资 )年销售总额为 比增长 2004年 12月 11 日中国零售业实行全面对外开放以后，商业领域的竞争日趋激烈，而我国本土的连锁企业由于起步晚、规模小，在市场竞争中始终处于劣势。 另外，对连锁商业企业成本管理的研究，受我国连锁商业 起步较晚的影响，许多相关的理论研究也没有完全跟上实践发展的要求，目前己有的研究成果大多局限于连锁企业内部的成本控制或者局限于某个经营过程的成本控制，而对于商业连锁企业的成本管理、成本战略缺乏总体性的把握。因此，本文拟就商业连锁企业成本管理过程进行系统性探讨，先从商业连锁企业所处的供应链入手，从宏观的角度探讨商业连锁企业供应链成本管理过程 ;接着将视角转向连锁企业内部，从中观的角度探讨商业连锁企业价值链成本管理过程 ;最后将商业连锁企业的流程进一步划分为若干作业，从微观的角度探讨商业连锁企业作业链成本管理过程。为 避免重复介绍己有知识，本文着重介绍商业连锁企业与一般企业成本管理的不同之处，以期对商业连锁企业的发展有所借鉴。 首先，从宏观层面上看，商业连锁企业的成本管理应立足于整个供应链，追求“供应链成本最优化”。传统商业连锁企业主要是通过扩大规模、增加与供应商的谈判能力来达到成本转移的目的，但是这样做不仅不能降低供应链总成本，还会破坏整个商业生态系统。因此，本文提出以商业连锁企业为主导，重新整合供应链，在采购、物流和营销三个流程中与供应商进行协同成本管理，以达到供应链成本最优化。 其次，从中观层面上看 ，商业连锁企业的成本管理应立足于价值链，追求“价值链成本最优化”。本文首先依据波特的价值链分析法并结合商业连锁企业自身的特点，推导出“商业连锁企业内部价值链”。接着，本文将商业连锁企业内部价值链的各个流程结合起来，着重于研究各个流程的协同成本管理和基于价值链的商业连锁企业成本战略选择问题。 再次，从微观层面上看，商业连锁企业的成本管理应立足于作业链，追求“作业链成本最优化”。作业成本法虽源于工业企业，但同样能在商业连锁企业管理中发挥积极的作用。目前，许多商业连锁企业只是将所发生的成本作为期间费用处理 ，而没有科学合理地分配到商品成本或分店成本中去。本文采用作业链分析法，将商业连锁企业成本管理深入到作业层次，这样一方面可以尽量消除“非增值作业”，改进“增值作业”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程 ;另一方面可以对经营过程中的各项作业进行成本 效益分析，确定关键作业点，从 而提高商业连锁企业成本决策的科学性。 最后，本文运用实证分析方法，以全球最大的商业连锁企业沃尔玛为例，将三种成本管理方法结起来探讨。 关键词 :连锁成本 供应链 价值链 作业链 目录 1概述 2基于供应链的商业连锁企业成本管理 统的供应链成本管理 3基于价值链的商业连锁企业成本管理 业连锁企业内部价值链分析 4基于作业链的商业连锁企业成本管理 销作业成本管理 5案例分析 参考文献 述 商业连锁经营，即“经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式”。，它是社会生产力发展到一定阶段的产物，其实质是把现代化大生产的组织原理应用于分散的商业活动中，通过“标准化、专业化、简单化”等，达到提高经营效率的目的。 商业连锁经营按所有权和经营权的集中程度可分为三种类型 :正规连锁 (直营连锁 )、自由连锁和特 许连锁。 正规连锁 (在我国又称直营连锁 )，指“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一个资本及同一个集团总部集中管理领导，进行共同经营活动的组织化的零售企业集团” 2。 自由连锁是由不同资本的多数商店自发组织成总部，进行统一进货、配送的连锁经营形式。中国 1997 年由原国内贸易部公布的连锁店经营管理意见中对自由连锁的定义是 :“自由连锁公司的门店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在总部的指导下，共同经营。” 特许经营是指特许者将自己所拥有的商标 (包括服务商标 )、商号、产品、 专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按照合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。 3 1. 1. 2 我国商业连锁企业发展现状 1 9 8 4 年，我国第一家商业连锁企业 深圳百佳超市有限公司注册成立。中国连锁业经过了二十年的发展历程，取得了令人瞩目的成就。2003年全国前 30 家连锁企业 (含外资 )年销售总额为 2004年上半年全国前 30家连锁企业销售额为 1705. 1 亿元，同比增长 38%;店铺总数为 11025 个，同比增长 销售额占社会消费品零售总额的比重为 同比提高 百分点。 4 目前，连锁经营形式已被广泛应用于商业领域的所有业态，遍布祖国大地的每个角落。但是，由于发展时间较短，我国商业连锁企业的发展呈现出不同于发达国家的如下特点 : 2 国连锁商业企业总体规模仍然偏小，市场集中度不够 近几年，我国超市企业扩张步伐很大，但是规模依然很小。 2002年中国社会消费品零售总额为 40911 亿元，前四位超市企业的市场集中度 八位超市企业的市场集中度 照贝恩的分类方法，如果行业的集中度 0%或者 0%，即属于竞争性行业，因此连锁超市行业在中国是一个完全竞争的行业，如表 1所示 : 表 1 2002 年中国 连锁 超市行业前 八位 企业一览表 对比零售业发达的美国， 2000年度商品销售额近 30000亿美元，前四位超市企业的市场集中度 七位超市企业的市场集中度 0. 1389，远远高于中国超市行业的市场集中度，见表 2所示 : 表 2中美连锁超市行业前七位企业比较 排名位居 世界零售业首位的沃尔玛 2001 年的销售收入达到 2198亿美元，占美国零售总额的 2002 年销售总额更高达 2445亿美元。与之相比，中国最大的超市连锁公司联华 2001年的销售额为 占中国零售总额的 0. 375%, 2002 的销售规模也只有 元 ;而 2002 年中国主要的九十家连锁超市企业总计实现销售额 1622. 9628 亿元人民币，全部超市零售企业的消费品零售总额才约占全社会消费品零售总额的 6%. 5 中国超市行业和发达国家超市行业间的差距由此可见一斑，产业集中度的进一步提 高是必然趋势。 国商业连锁业经营管理水平相对滞后，严重制约了企业的发展 一种商业业态的出现，必然有与之相适应的系统经营管理理论和方法。中国近年来连锁商业发展迅速，但是经营管理滞后的问题却比较突出，严重地影响了我国商业连锁企业的良性发展，如企业经营管理观念尚未完全转变，缺乏标准化、规范化管理，连锁门店“连而不锁”等等。具体表现在以下方面 :首先，经营管理水平尚未达到统一采购、集中管理的阶段，企业运营缺乏统一的标准和规范。一些连锁企业不能做到统一进货，各分店经营商品的种类、结构、品牌 也不能达到统一 ;配送中心不配套，库存管理比较落后 ;分装商品的卫生、重置、质量均存在不同程度的问题 :经营中缺少统一的营销策略及手段等。其次，多数企业不注意创造统一的形象，除了店名、标识统一外，其它各行其是，名为连锁，实际上等于各开各的分店。我国的商业连锁企业中，改造型企业的管理尤为落后。普遍存在的也是最突出的问题是挂着连锁店的招牌，实行的仍是食杂店式的经营管理方式。值得注意的是这部分企业数量多，覆盖面大，在中小企业中占有相当比重，对我国连锁商业及商业的发展有着一定的影响。最后， 缺乏规范的统一培训。许多商业连锁企业不重视培训，人员素质和服务水平较低，各分店服务项目与服务水平参差不齐等问题比较突出。 国连锁商业企业的区域发展很不平衡 现阶段我国连锁经营发展中的一个突出问题是地区发展不平衡，“东部热、西部冷、南方快、北方慢”的现象十分明显。目前，我国商业连锁企业主要集中在东部沿海地区和大中型城市。虽然中西部地区和中小城镇也有所发展，但相比而言，上海、北京、广东、山东、江苏、浙江等地的连锁发展速度、规模和水平要明显高于其它地区。上海市 2001 年有连锁企业 82个，门店 5394 个，实现零售额 404亿元，占当年全市消费品零售总额的 成为连锁经营发展最快的地区。 6而西部部分省份的连锁企业年销售额不足 3亿元，二级地市及农村地区数量匾乏，与发达地区相距甚远。 业态稳步发展，专业店发展较快 目前，连锁经营的发展己从大型综合超市和便利店迅速扩展到商业的其他业态，基本涵盖商业和服务业的方方面面。 2002年，全国前 30家连锁企业中，百货店的销售额增长 占 30家企业总销售额的 店铺数增长 超市 (包括标准超市、 大型综合超市和仓储超市 )的销售额增长 占 30家企业总销售额的 店铺数增长 超市已成为我国零售业广泛采用的新型业态。 7由于消费需求的多样化和个性化，专业连锁店将得到较快发展。专业连锁店范围从家电、服装、鞋业扩展到药品、汽车、建材、房屋等产品，专业店的销售额占全国前 30 家企业总销售额的 销售额的增长幅度和店铺数的增长幅度都较大，分别达 便利店作为一种代表经济发展到一定水平和阶段的标志性业态，呈现快速发展的势头， 2004年上半年前 30 家连锁企业中，便利 店的销售额增长 店铺数增 3 长 37%。经营领域不断拓宽，服务内容呈现多样性。 商投资连锁企业发展较快，对我国商业连锁企业构成较大威胁 2004 年上半年前 30 家连锁企业中，外商投资连锁企业共有 5 家，总销售额为 元，增长 占全国前 30 家连锁企业销售总额的 店铺数为 1795家，增长 占全国前 30家店铺总数的 外资商业在连锁经营中的地位日益增强。 8据不完全统计，目前，世界 50 家最大的零售企业，己经有 70%在中国抢滩登陆，知名的如 美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。此外，并购等资本手段是实力雄厚的外资连锁企业占领中国市场的重要方式之一。对于外资来说，介入资本市场，借助低成本收购的壳资源，注入其在中国的业务、技术和产品，将能在较短的时间内占领中国市场，这有望成为外资直接进行门店建设的主要替代方式。外资连锁企业的快速发展，直接对我国的商业连锁企业造成冲击。 2成本管理是商业连锁企业发展面临的重要课题 这些年我国商 业连锁企业虽然取得较快地发展，企业经营能力和规模显著提高 ;但仍然存在许多问题 :如连锁经营规模小，效益低 ;管理人才缺乏，整体素质低 ;管理方式不科学，缺乏规范化 ;尤其突出的问题是成本管理比较落后，企业成本过高。具体表现在 : 1 成本过高导致企业平均利润率低 以家电连锁企业为例，美国家电零售企业百思买毛利率为 25%，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有 10%。尽管在运作效率上，各连锁企业还存在提升的机会，但是家电连锁行业中存在的一些结构性成本，例如场地租金、电器样机等在很长时间内将无法避免，由此导致了 毛利率的下降。成本高利润率低的现象同样存在于我国连锁超市行业。 2001年中国 91 家年销售额超过 1亿元的连锁超市销售总额达 1163亿元，比 2000年上升 营业面积增长 门店增长 员工人数增长 但平均毛利率为 与上年基本持平，净利润率为 比上年下降了 国外比较，我国销售额前 10名超市的毛利率平均水平是 而国外零售企业的平均水平为 我国销售额前 10名超市的净利润率水平为 而国外零售企业的平均水平为 差别明显。，对比 8家国外著名超市企业 (沃尔玛、家乐福、麦德龙、阿霍德、克罗格、塔格特、泰斯科、伊藤洋华堂 )和 3 家排名前列的国内超市企业 (联华超市、华联超市、北京华联 )，中国的三大超市企业的毛利率几乎排在最末，如图 1所 示 : 图 1:中外主要连锁超市利润率对比 其次，中国的商业连锁企业平均费用率普遍高于国外同行业企业，而商品毛利率却低于后者。仍以连锁超市为例，我国连锁超市销售的商品结构以低毛利率的食品为主，大型连锁超市的平均毛利率在 右 ;而国外大型连锁超市的商品结 构则较为丰富，平均毛利率在 17%左右，远远高于我国。从企业成本方面看，我国大型连锁超市的平均费用率在 右，而国外大型连锁超市的平均费用率却只有 14%。由此导致了我国大型连锁超市的经营利润为负，许多连锁企业不得不通过占用供应商资金来维持企业的正常运营。中外大型连锁超市的成本利润对比如表 3所示 : 表 3:中外大型连锁超市的成本利润对比 由于近几年商业领域竞争的加剧，一些商业连锁企业加大了对外扩张的步伐，从而引起了企业资产负债率的上升和资本成本的增加。对比国内三大连锁超市企业和八家国外著名超市企业的长短期借款，可以明显地看出，国外连锁企业的负债主要以长期负债为主，资本成本较低 ;而我国的连锁企业则主要以短期负债为主，资本成本相对较高。此外，我国三大连锁超市的资产负债率均超过 50%,不仅加大了财务成本 4 和财务风险，而且太高的资产负债率显然会给中国连锁超市企业准确把握发展时机造成障碍。与之相反的是，相当一部分外资企业是通过挪 用延付的供应商货款来实现其扩张战略的，因此短期负债率远远低于国内连锁超市，资产负债率也相应低于国内企业，对比分析如图 2 一图4所示 : 图 2:中外主要大型连锁超市 长期 负债 /总 资产比较 图 3:中外主要大型连锁超市 短期 负债 /总 资产比较 图 4:中外主要大型连锁超市资产负债率比较 尽管我国商业连锁企业在经营规模和经营管理上取得了长足的进步，但中国连锁经营协会对 2001 年百强企业中的 69 家超市企业和 72家超市门店的经营绩效进行的重点分析表明，提升绩效己经成为连锁企业快速扩张中不容忽视的重要问题。 2001 年上述 69 家超市企业销售总额增长 同期企业的门店 数增长了 530业面积增长了 580/0(没有剔除新开门店的不可比因素 )。从超市单店情况看， 2001 年销售额增长， ，同期营业面积扩大了 。可以看出，销售额的增长主要来自门店的增多和营业面积的扩大。 2001 年这 69 家超市公司在人均营业面积增加情况下，年人均劳效和年平均地效却分别下降了 元和 元。可见，连锁超市企业规模的扩大主要带动因素是营业面积的扩大，而反映企业绩效指标的人均劳效和平均地效出现不同程度的下降，充分说明我国连锁超市的扩张仍处于外延式扩张的状态。 2001 年， 0家最大超市连锁公司的数据还表明，这 10家企业在人均劳效、人均营业面积、平均地效、毛利率、纯利率都高于行业平均水平，充分显示出连锁经营的规模经济效益。但是大型连锁超市的年均商品周转次数为 10 次，低于百强中超市企业的年商品周转 的平均水平。这说明商业连锁企业随着规模扩大，谈判议价能力提高，但企业的营运能力并没有与规模发展同步。超市企业倒闭，其爆发点都源于周转不灵，所以大企业的快速发展必须与快速周转同步，这是连锁超市企业必须关注的重要问题。 2004 年 12 月 11 日后，我国零售 业实行全面对外开放。外资连锁企业进入我国速度加快，行业竞争日益国际化，商业领域将会形成外商独资、中外合资以及各种经济成分共同竞争的格局，内资零售业将在更广的范围、更深的层次上参与全球市场的竞争，面临着更大的挑战。同时在国外商业企业以雄厚资金为基础、以低价位进军我国市场的情形下，消费者价格敏感度极高，成本管理是我国商业连锁企业发展面临的重要课题。 3商业连锁企业成本管理的基本思路 通过上述分析可知，零售业全面开放以后，国内商业连锁企业只有加强成本管理，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。连锁商业企业成本 管理的具体思路如下图所示 : 供应链成本分析 . 5 价值链成本分析 作业链成本分析 图 5:商业连锁企业成本管理的基本思路 首先，在宏观层次上，商业连锁企业的成本管理应立足于整个供应链，追求“供应链成本最优化”。商业连锁企业成本管理的目标不再由利润最大化这一直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的“用户满意”层面上，其实质上是由顾客驱动的供应链管理。顾客的需求通过商业连锁企业逐级传递给供应链网络中的节点企业，每个下游的节点企业都可看作是上游节点企业的顾客。此时，顾客的需求是通过顾客价值增值水平体现的 ，即价值增值 =用户价值一用户成本。只有各成员企业在供应链成本管理过程中都坚持增加顾客价值的观念，才能实现最终顾客的价值增值。因此，作为供应链中的主导企业，商业连锁企业成本管理的范围不仅仅局限于企业内部价值链范围的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费，是面向整个供应链的、为实现企业竞争战略和达到持续性成本改善所涉及的一切资金流出。 其次，在中观层次上，商业连锁企业应立足于价值链，追求“价值链成本最优化”。成本产生于商品在连锁企业流通中的每一个环节，并在物流、信息流、资金流中伴随 着各种资源的消耗和新价值的创造。因此，在价值链中蕴含着更多的成本控制机会。通过采用现代信息技术对商业连锁企业进行内部价值链分析，管理人员可以更加详细地了解企业的成本状况，较科学地获得成本产生的根源，找出控制成本的方案。就其实质来说，价值链分析是为了理解成本性态与歧异性的现有或潜在源泉，以战略的视点对企业重要活动的分解。 最后，在微观层次上，商业连锁企业应立足于作业链，追求“作业链成本最优化”。实施作业管理是商业连锁企业供应链成本管理的基础。每一个基本的价值链可进一步细分为各种子活动，即真正意义上的“ 作业”，价值链也就意味着作业链。作业成本管理是一种战略成本管理模式，它是在满足顾客需要的前提下，通过优化企业整体价值链，而达到增强企业竞争优势的一种成本管理方法。运用作业成本法对商业连锁企业进行成本管理，一方面将成本管理的重心深入到作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值 链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程 ;另一方面对企业中的各项作业进行成本 效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地进行重点控制供应链成本，从而提高商业连锁企业成本决策的科学性。 2基于供应链的商 业连锁企业成本管理 商业连锁企业成本管理的范围，不仅包括经营过程中所有资金耗费，也包括所涉及的客户和供应商的资金耗费，是面向整个供应链的、为实现企业竞争战略和达到持续性成本改善所涉及的一切资金流出。 传统商业连锁企业主要是通过扩大规模、增加与供应商的谈判能力，来达到成本转移的目的。例如增加门店数量、增加卖场面积来扩大进货数量，以此作为在与供货商谈判中压低价格的筹码。但随着连锁企业规模的扩大，其渠道优势越来越明显，对供应商进行压榨已成为十分普遍的现象，这就是所谓的“ 渠道霸权主义”。这种状况产生的主要原因是商业领域竞争激烈，价格战导致了经营利润的下降，许多连锁企业不得不通过对供应商的压榨来降低成本，具体表现在以下几方面 : (1)利用市场势力从供应商处获取歧视性的特别价格析让。这种折让比一般靠规模采购所得到的折扣更多，有时甚至会低于制造成本。一些中小供货商为了迅速占领市场，不惜以短期利润来换取市场份额，而商业连锁企业拥有其他业态形式无可比拟的渠道优势和品牌优势，因此采购价格往往很低。 6 (2)向供应商收取大量附加费用。从 2003 年 6 月上海炒货行业协会集体抵制 上海家乐福名目繁多的高额“进场费”起，我们就发现其中的玄机。炒货协会的谈判小组揭露出家乐福的 20多个收费项目 :法国节日店庆费、中国节庆费、新店开张费、老店翻新费、海报费、端头费、新品费、人员管理费、堆头费、服务费、咨询费、补损费、无条件退货、税差、补差价等。如此之多的“苛捐杂税”令至少一半以上的供货商在缴纳各种费用之后无利可图，不亏损就算不错了。 (3)大量占用供应商的资本。除收取上述费用用于自身商业经营外，还通过延迟付款、无理由退货等方式占用供应商资本、转嫁市场风险。仍以家乐福为例，家乐福与供货商 签订的付款合同是“月结 60 天”，也就是说，供应商的商品卖得越快，被家乐福占用的资金就越多。供应商虽然心有不甘，但是家乐福庞大的销售网络和渠道优势使得大多数供应商不得不接受这样的合作条件。 (4)对供应商采取限制采购行为。比如，限制供应商向其他中小型零售商或新进入的零售商供货，联合抵制不接受其苛刻条件的供应商等。大型连锁集团往往有能力阻断供应商进入零售市场的渠道，因此，供应商常不得不就范。 (5)与供应商争夺对商品的配送权。随着规模的不断扩张，许多商业连锁企业都拥有自己的配送系统，能够独立 从事配送业务，他们通常希望由自己来实现配送，因为这样做既可降低进货价格，防止供货商与门店直接联系可能产生的不规范行为，又可充分利用企业内的物流设施，实现物流利润。但是供货商也希望自己配送商品，因为不仅可以取得配送利润，还可以掌握门店的销售情况、及时配送以达到销售的最大化。但是在供货商和零售商都有物流系统的情况下，商业连锁企业通常会利用其在供应链中的主导优势，选择对自己有利的配送方式， 这样会造成供应商的物流设施闲置及资源的浪费。 (6)转嫁商品的营销成本。随着市场竞争日趋激烈，各供应商纷纷向商业 连锁企业派驻促销人员，这样供应商不但要承担促销人员的工资、管理费用及促销品费用，还要承担本该由商业连锁企业承担的 告费用、邮报费用、堆头费用等，加重了供应商的成本负担。 通过以上方式达到降低成本的目的，不仅使供应商的利益得不到保障、无法筹集资金投入扩大再生产，而且会影响到消费者利益和商业连锁企业的长远利益。因为商业生态系统理论认为，商业系统是一个生态系统，跟大自然一样，某一生态环节的破坏即会造成生态环境的失衡。这种失调不能被有效遏制，最终演化会造成整个商业生态环境的破坏，形成商业生态灾难。这种 灾难，受伤的并不仅仅是某个环节，而经常是整个商业环境。只有当破坏者被迫做出改变，重新回到多赢的商业竞争格局之中，商业生态环境才能重新归于平衡。 美国早在 20 世纪 30 年代就出台了连锁商店反价格歧视法，以保障中小制造商和消费者利益，我国也多次出现联想、海尔、格力等家电企业与大型连锁企业国美发生冲突的事件。以上事例充分说明，这种扭曲的供销关系对供应链产生了不利影响。现在，越来越多的连锁企业认识到，简单的将成本转嫁给上游供应商的做法并不能使自己增强竞争力，因为真正的竞争不只是商业领域的竞争，而是供应链和供应 链之间的竞争。只有打破公司间的界限，重组供应链的业务流程，才是公司保持不败的唯一选择。因此，商业连锁企业必须适应供应链管理的要求，正确处理与供应商的关系，在“共赢”的基础上开展与供应商的采购、物流、营销等多方面合作，这是供应链成本管理的关键步骤。 在工业化时代，流通是附属于工业的，供应链是由大工业企业为主导的 ;进入后工业化时代以后，商业企业逐渐占据主导地位，大型连锁商业企业对供应链乃至全球供应链的整合成为一种趋势。以连锁商业企业为主导整合供应链可以更有效整合社会资源，实现信 息共享，并能更快速、更有效地满足消费者的需求，同时，长期供应关系契约较之多次交易而言，交易成本更低。 以商业连锁企业为核心的供应链，其基本思想依然是“管理同供应商和顾客的上下游关系，以供应链整体最低成本传递最优顾客价值”，如图 6所示 : 图 6:以商业连锁企业为主导的供应链 从图 2可以看出，目前大型商业连锁企业的商品供应链中，环节已经很少，通常只有三四个环节，即商业连锁企业 批发商 生产商 原材料供应商，或商业连锁企业 生产商 原材料供应商。此时，大型零售企 业对供应链的影响力能够辐射到供应链的顶端，信息网络的发展和电子商务的普及也为商业连锁企业对供应链各环节的控制提供了技术手段。商业连锁企业对供应链进行整合主要通过以下几种形式 : 供应链为基础的采购成本管理 商业连锁企业的采购过程是一个复杂的过程，已不再是简单地围绕订单与供应商讨价还价。采购成本降低必须从供应链管理入手，进行供应商成本分析，使采购提升到管理阶段，进而又发展为基于供应链管理的战略性采购阶段。当连锁企业准备实施以供应链为基础的战略采 7 购成本管理时，应注意四个关键问题。 第一 ，保持良好的供应链伙伴关系，首先是如何选择供应商。供应商资格审查是供应链管理的第一步。商业连锁企业选择供应商，应该确立一定的标准，但主要体现在价格、质量、交货与服务四个方面。如全球著名商业连锁企业麦德龙对供应商提出的四条基本要求是 :(1)必须拥有完善的供应体系和商品执照 ;(2)公平、道德的贸易水准 ;(3)有很高的商品流通能力 ;(4)所供商品符合麦德龙的要求 质量保证、合理定价、风格独特、支持广告和促销活动。我国商业连锁企业选择供应商的标准与国外基本类似。由华中理工大学管理学院 题组 1997年的 一次调查统计数据可知 :目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致 ;其次是价格， 企业考虑了这个标准 ;企业考虑了交货提前期 ;批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。 7:供应商选择标准统计图 第二步，对经过初选、考核、评定的合格供应商，实行供方的动态管理，建立供方质量档案。成立供应商评审组，评审组每年对合格供方名单进行一次复审和调整。重点控制的供方每季度进行一次。经复审合格的继续认定为合格供方 ;对商品质量有下降的供货方，应及时向其提出“质量改进意见”。确认已不能满足质量要求的供方，从合格供方名单中删去。与供应商保持长期的合作关系，适时地对供应商进行激励也是十分必要的。没有有效的激励机制就难以维护良好的供需关系。激励要充分体现公平、一致、公正的原则，主要方式有价格激励、订单激励、利益激励以及淘汰激励。激励机制可以最大限度地使供应商与商业连锁企业达到“共赢”，使双方同时获得最佳利益。 第二，正确估算供应商的产品和服务成本。由于在传统的供应链关系中，商业连锁企业与供应商始终是利益对立的关系。 大型商业连锁企业不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一 ;而供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在商品采购价格上进行博弈，都把渠道伙伴作为产生利润的来源。因此，我们对采购成本进行全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解。只有这样，才能在价格谈判中占主要地位。可以通过参观供应商的设施，观察并 适当提问以获得更多有用的数据 ;甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商成本。在谈判中，要始终争取双赢的局面。要与供 应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。同时对供应商的成本进行科学分析，保证价格合理。， 第三，对竞争对手的采购供应链进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。特别是入世以后，国外大型商业连锁企业进军中国，价格和成本是他们屡屡取胜的杀手铜。对他们的供应链进行分析可以使我们摸清对手的优势在哪里，我们的劣势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后 从消除劣势、保持优势入手，制定在竞争战略中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向， 在竞争中保持先机。 第四，商业连锁企业的后向一体化战略 发展自有品牌。所谓的自有品牌，是指商业连锁企业在销售的商品上使用自己开发设计的品牌而非生产者的品牌，希望能通过品牌差异来获取竞争优势。也就是说商业连锁企业拥有商品的品牌开发权，承担相应的风险，而生产商只是负责生产。自有品牌是后向一体化的战略，不仅加强了商业连锁企业和生产商的合作、获取了价格优势，而且有利于提升连锁企业整体形象，增强消费者的认同感。由 于自有品牌是商业连锁企业自己生产或组织生产有自家标志的商品，进货不必经过中间环节，大大节省了交易费用， 而且自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，所以使得自有品牌商品耗费的广告费大为减少。加之自有品牌商品的包装简洁大方，包装费用少，所以，尽管自有品牌商品的价格比生产商的商品平均低 24%左右，但其毛利却并不低。另外，发展自有品牌在一定程度上可以提高商业连锁企业与生产商之间博弈能力，激励现有的主流供应商，形成一种制衡，提高自身的话语权。但是，如果商业连锁企业的管控能力较弱、耗费资金很 大开发自有品牌一定要谨慎。因为自有品牌一般只能在商业连锁企业自己的门店销售，这就要 求有庞大的销售网络和雄厚的资金实力，以实现大规模生产和大规模销售。所以，自有品牌战略并不是所有连锁企业都适用的，而主要适用于大型商业连锁企业，国外大型商业企业的自有品牌之所以成功，关键就在于他们拥有庞大的销售网络，如沃尔玛 2003年全球销售额达 2300多亿美元，有 3000多个连锁门店。 供应链为基础的物流成本管理 大型商业连锁企业形成以后，在规模上迅速扩张，逐步建立了自己的配送中心，各门店原有仓库面积缩小 或被撤销，商品从配送中心到门店实现了快速反应的配送，其内部的物流管理达到了较高效率。但是，供应链管理追求的是链上的整体效率，它不等于两个互相独立的、内部有效的物流过程的简单相加，换言之，目前的物流成本管理存在着以下缺陷 : 第一，商业连锁企业和供应商为了在与对方打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的物流设施在某种程度上形成重复。大型商业连锁企业与供货商都保有自己的库存，供应链上的存货量增大，商品资金成本和存货成本上升，从而引起供应链总成本的上升。 第二，连锁企业与供货 商在供应链管理上的不协调还表现在双方对商品配送权的争夺上。大型连锁企业和大型供货商都有自己的配送系 8 统，供货商希望由自己直接将商品送到零售商的门店，这样做，一来可利用自己的配送资源，取得配送利润 ;二来可掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售的最大化 ;三来可使某些有保质期要求的商品减少因保质期原因造成的损失。而大型连锁企业则想由自己来实现配送，这样不仅可以降低进货价格，充分利用企业内的物流设施 而且可防止供货商与门店直接联系可能产生的不规范行为。 由此可见，在供货商和大型连锁企业都设置物流 的情况下，不管由谁来配送，总有一方的物流设施闲置，造成资源的浪费，成本的增加。从表面上看，供应商和商业连锁企业的矛盾表现在谁来配送的问题上，而实质上这一问题的关键在于商品的定价问题 :供货商配送意味着较高的供货价格，而大型连锁企业争取配送权是要以降低供货价格为条件。因此，为了实现供应链总体物流成本最优化，必须解决两个关键问题 :一是由谁来配送，二是配送主体改变后如何计算价格。 对于第一个问题 于不同种类、不同批量的商品，可以通过分别测定其配送和直送成本，找到两种送货方式的成本分 歧点，作为划分两种送货方式的分界线，确定适宜的送货方式。例如，供应商直送连锁企业门店的物流费用是 A，供应商将其送至商业连锁企业配送中心的物流费用是 B，商业连锁企业自己从配送中心将商品配送至门店的物流费用是 C。如果 A选择直送。如果 A，说明连锁企业配送系统的效率高于供应商，此时应由连锁企业的配送中心来代替供应商进行配送。 对于第二个问题，关键在于如何确定直送改配送的费用。商业连锁企业认为，由生产商直送改为自己向门店配送，应该在原供货价格上减去零售企业自己配送 增加的费用，即 C;生产商则认为直送改配送，连锁企业降低的进货价格只能是生产商直送门店和送货到连锁企业配送中心之间的费用差额。 以上这两者不会恰好相等。设直送改配送生产商可减少的物流费用为 E. E= EC，零售企业就不应该承担配送的职能，此时连锁企业对商品的配送增加了社会的物流成本。反之，若 EC，生产商就应将配送的职能交给连锁企业。供应链管理就是要让链上各个成员间形成合理分工，以节约供应链上的物流总成本，实现供应链上成员的共赢。 商业连锁企业和供应商在商品配送上应逐步形成物流资 源共享的格局，也可以利用第三方物流，目的都是降低物流成本。随着社会专业物流企业的兴起和成熟，对于那些连锁企业自身无力解决或无力解决好的商品配送工作，甚至全部的配送工作交给专业物流企业，也会成为商业连锁企业的自然选择。 供应链为基础的营销成本管理 商业连锁企业的营销活动，从供应链的角度讲可以认为是工业企业营销过程的延伸。商业连锁企业与供应商在营销环节的合作，不仅可以降低整个供应链成本，而且可以提高供应链的服务水平。 费者信息共享。 信息化条件下供应链管理达到 的另一个境界是“按单定制”，消费者的特殊需求信息通过商业连锁企业传递到生产商那里，市场营销中的“黑箱”被打开，生产商按照顾客的具体要求进行特制，生产者和消费者在产品定位中实现“双向互动”。随着生活水平的提高，今后这种生产方法会越来越多。此时，商业连锁企业在供应链管理中形成的信息流显得非常重要，连锁企业的重要功能是尽可能多地吸引顾客的“注意力”以及收集、整理和分析市场信息。 电子商务的出现推动了供应链管理，为供应链管理提供了强大的信息支持系统，使产品流转过程中的各个环节在信息管理上有可能实现一体化，在 高效的信息流支配下，可以对整个供应链进行重新整合，使效率达到更高坡界。 大型商业连锁企业与中间商、生产商及为生产商提供原材料的供货商实现联网，在整个供应链中达到信息共享，是实现高效的供应链管理的重要条件。零售企业在 过网络在第一时间传递到生产商和供货商那里，作为它们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。只有在这种情况下，零售企业的信息才真正实现了效用最大化。 信息资源共享使生产商在供应链管理中能够实现“即时生产”和“快速反应”，生产企业完全根据市场需求来准确地 安排生产，而不是像过去那样一味地从扩大生产规模去降低成本，导致增加大量有风险的存货。连锁企业则可以满足在最短的时间里得到市场所需的产品，抢占市场先机。 目前，国外大型零售企业己经广泛采用了信息化管理技术。如沃尔玛公司就有美国最大的卫星通讯系统，把它遍布全球的几千家连锁店连在一起，及时地获得销售数据，并通过其 尔玛的信息优势不仅使其他零售企业很难与其竞争，同时也在与生产制造商的关系中占据了主动，在整个生产、流通过程中取得了主导地位。 询与售后服务 协作 商业连锁企业作为工业企业售后服务的代理者，利用自身的渠道优势为消费者提供咨询及售后服务是很方便的。如在家电连锁企业购物时，消费者只具有有限信息，而商业连锁企业服务人员经过工业企业的技能培训，可以更深入地了解商品性能和基本操作方法，便于向消费者更提供专业化的咨询服务。另外，当一些商品在消费的过程出现质量问题时，工业企业也可直接派维修人员常驻商业连锁企业，负责指定商场的售后服务，一来便于消费者找到维修地点 ;二来鼓励消费者从正规商场购买商品、以正确的规范和操作方法减少因操作不当而造成商品 损坏的概率 。商业连锁企业积极配合使得商品的质量以保修的方式得以保障，可以增加消费者的信任，提高商品销售额。 告与促销协作 在信息时代，大多数工业企业虽然在广告宣传方面投入了很大的资本，但这些宣传到底给消费者留下多少印象却很难说。商业连锁企业拥有强大的销售网络，可以通过终端促销、 化广告效果，扩大商品的销售量 :而工业企业可以通过提供特价商品、提供宣传资料、资助店内展示等手段支持商品在连锁门店的销售。 理 9 如果将成本管理的视角从供应链转移到企业内部，商业连锁企业的成本管理同样存在着种种误区，如较重视商品采购成本的控制而忽略对物流成本、营销成本和后勤服务成本的控制 ;重视对企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了将各项活动联系起来进行协同成本控制。这种缺乏总体战略考虑的成本管理方法必然导致商业连锁企业的成本管理陷入“头痛医头，脚痛医脚”的误区。 在此，我们可以采用波特提出的价值链分析法，即运用系统性方法来考察商业连锁企业各项活动和相互关系，从企业行 为的角度而非会计方法角度来考察成本。具体而言，可以采取以下几个步骤 :1，进行价值链分析，找出商业连锁企业的价值活动构成 ;2，以各项基本活动为基础，分析企业成本的影响因素 ;3，进行价值链协同成本控制，从战略高度上来降低企业的成本。 商业企业的价值链需具备以下基本特点 :(1)由能够产生价值增值的内部业务过程组成 ;(2)这些活动构成一个完整的业务流程 ;(3)企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值为标准。根据以上标准，传统的商业企业的内部价值链由三个基本环节组成，即 我们通常所说的进、销、存 ;对于商业连锁企业来说，这三部分可以分别对应为采购、营销与物流配送，可以具体表述如下 : 购分析 连锁企业实现采购成本较低的关键是集中、统一的批量进货。集中、统一的批量进货降低了成本，在同行业竞争中，可以较低的商品价格优势占有较大的市场，推动销售额的增长。对供应厂商来说，批量大、需求稳定的买主是具有巨大诱惑力的。即使买主把进货价格压得很低，但由于销售批量大，整批生意的获利还是很可观的。更何况由于买主在一个很长的时间内频繁地进货，是资金周转速度加快，为均衡生产和扩大生 产创造了稳固条件，供应厂商当然愿意与连锁企业建立合作关系。 这种建立在连锁商店自身与供应厂商之间利益均衡与协调一致的基础上的供货关系，形成了连锁商店与供货厂商共同开发市场、共同获取利益的依存关系。这种依存关系使两者在面向市场方面结成联盟，使消费品由生产厂商通过连锁商店的销售网络直达消费者手中，形成了中间环节最少的连锁商店采购系统。 2 物流分析 连锁商店的物流配送系统是整个物流系统的重要组成部分，集中承担着连锁商店的储存、加工配送和运输等职能。 存职能 储存职能有两方面的含义，一是起到商品集散的作用，即把商品集中起来统一储存，然后根据分店的需要，把商品分散到各分店去，衔接供应和销售的关系，及时满足消费者的需求。二是起到保管护养作用，根据商品的自然属性及环境条件采取一定措施，维护商品的品质和数量，防止发生变质和丢失，以降低物流成本。储存职能由商品入库、商品检验、商品保管、商品出库等项具体业务来实现。 集中储存的好处在于 : (1)保险储备量小。保险储备是指为防止减少因订货期间需求率增长和到货延误所引起的缺货而设制的储备。如果各分店单独存 货，每个分店都需要一定数量的保险储备，其总和就很可观。若由配送中心统一储存，那么即使保持较小的保险储备，也足以满足分店的不定时急需。保险储备总量降低，就能降低用于保险储备的存储费用。 (2)能提高库存的周转率。集中储存可以全面了解各连锁商店的存货情况，可准确地确定采购时机和批量，减少商品的积压。各分店不负责储存，可集中精力搞好销售，加快销售进度。 (3)可提高仓容利用率和减少建库费用。 (4)可减少保管人员。 (5)有利于使用现代化的机械设备。 工职能 加工指产品进入流通领域以后再加工。是在基本不改变产品外形、性能前提下，将产品加工成适合销售的状态。连锁店的加工主要有下列几种 :分装加工、分选加工和粘贴价格标签。 连锁店再加工的好处是 : (1)经过再加工，使商品的数量、品质方面可满足消费者多样化的需要，有利于扩大销售。 (2)可购进价格低廉的包装大、便于运输的商品，降低进货价格和进货费用。 (3)在加工分装过程中，对商品品质和数量进行再次检查，保证了售出商品的品质和数量。 送职能 配送 中心根据各分店的补货要求，按照各分店要求的商品品种、数量、规格、时间等进行配组，然后进行分送。这是配送中心工作量最大、最为复杂的一项业务。如日本西友连锁公司的东京物流配送中心，每天需要为 100 余家分店配送 117 万箱商品，其复杂程度可想而知。只有采用计算机及其它自动化的配送设备才能完成。 配送中心还必须拥有自己的运输装卸工具，如货车和其他特种车辆等。以便准时、迅速、安全地把商品送到各分店。 为了降低配送成本应注意以下几点 : (1)加强配送的计划性。临时配送，紧急配送或随时配送，都会大幅 度增加配送成本。在实际工作中，应针对不同特性的商品，制定不同的配送申请和配送制度。 (2)确定合理的配送路线。配送路线对配送速度、成本影响很大，必须使用科学的方法 (数学方法或由其演变出来的经验方法 )来确定最佳配送路线。 (3)进行合理的车辆配载。由于每种商品的密度、单件体积不尽相同，商品的搭配应使车辆既达到满载，又能充分利用有效