薪酬福利市场化调研成果汇报.ppt

xxxx有限公司 薪酬福利市场化调研成果汇报 （机密文件）,项目概述 xx公司现状与市场数据的比较分析及建议 薪酬体系设计的一般流程与方法 q&a,目录,项目概述项目进展阶段示意图,本次汇报是在太和顾问与xx公司合作进行xx行业薪酬调研基础上，通过多次与xx公司人力资源部的沟通，为帮助xx公司更好的根据市场情况完善或制定出具内部公平性、外部竞争性的薪酬体系而提出的相关薪酬建议。 为方便领导审阅，太和顾问将xx薪酬福利调研报告和薪酬建议书进行了精简，以突出主要思路和成果，如果各位领导对其中某些观点和问题想进一步了解，请参考相关附件。,2008年度xx行业客户积累,截止2007年8月，太和顾问已连续xx年在xx地区xx行业中成功开展市场化信息调研活动，形成了中国最大、最权威的企业信息数据库，通过数据的组合方案为各xx行业及相关各类业态企业提供市场化数据支持； 2007年度太和顾问xx地区xx行业薪酬福利市场化调研过程中，通过与企业人力资源、战略等核心部门的深入沟通，广泛采集地区具有代表性xx企业超过xx家，企业性质涉及天津地区国有、民营及外资背景各类企业； 太和顾问通过标准的薪酬福利市场化调研流程，科学、客观、全面的收集各家xx行业企业过去12个月内企业与员工实际发生的薪酬福利项目，在对企业岗位进行统一的岗位评估（job evaluation）和职位匹配（job-family matching）后，将具有可比性的市场化数据进行宏、微观分析，并将分析结果反馈与各参与调研企业。,项目概述xx行业积累,需根据实际情况调整,2008年度xx行业调研数据来源公司名录,xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx,项目概述xx行业数据来源,注1：另有一家企业不原透露名称 注2：以上排名不分先后 注3：数据收集时间为xx-xx,项目概述职位匹配结果（职位矩阵）,需根据实际情况调整,项目概述 xx公司现状与市场数据的比较分析及建议 薪酬体系设计的一般流程与方法 q&a,目录,xx公司现状与市场数据的比较分析及建议 外部竞争性分析 内部公平性分析 薪酬结构分析,xx公司现状与市场数据的比较分析及建议,xx公司现状与市场数据的比较分析-总体分析结果,xx公司整体薪酬现状概述： 1、与xx行业数据对照组相比较，xx公司整体薪酬水平处于？%，缺乏外部竞争力 2、主要职能序列间关系为技术序列业务序列 职能序列生产序列，与市场相符。 3、与市场相比，基层员工与高层级员工的薪酬差距偏大/过小 4、人员薪酬水平与市场的偏离度较大 5、xx公司目前的固浮比例比较合理，激励性高于市场情况 6、,需根据实际情况调整,xx公司现状与市场数据的比较分析-总体水平的外部竞争性,xx公司年度固定现金收入总额定位分析图,薪酬水平现状分析： 通过分析看出，xx公司固定薪酬整体水平在市场中属于中等，竞争力一般。其中：基层岗位（x-xx等级）处于25%分位以下，中层岗位（xx-xx等级）处于市场25%-50%分位间（靠近50%分位），高层岗位（xx-xx等级）穿越50%分位，位于市场50%至75%分位间。,以年度固定现金收入（基本工资+固定补贴）为参考口径,需根据实际情况调整,xx公司现状与市场数据的比较分析-总体水平的外部竞争性,xx公司年度现金收入总额定位分析图,薪酬水平现状分析： 在计入业绩奖金后，贵公司薪酬福利水平定位略有下降，整体水平在市场中属于中等，竞争力一般。其中：基层岗位（x-xx等级）处于25%分位以下，中层岗位（xx-xx等级）处于市场25%-50%分位间（靠近25%分位），高层岗位（xx-xx等级）处于市场50%分位值。,以年度现金收入总额（基本工资+固定补贴+变动收入）为参考口径,需根据实际情况调整,xx公司现状与市场数据的比较分析-职能排序,行业实践： xx公司现状：,按照市场中职能管理、市场营销、技术研发和生产四大职能领域中不同的子职能作图。例市场营销图中包括市场、销售等几条线,把xx公司中相应的内容对比展示,需根据实际情况调整,xx公司现状与市场数据的比较分析-职能排序（续）,行业实践： xx公司现状：,按照市场中职能管理、市场营销、技术研发和生产四大职能领域作图,把xx公司中相应的内容对比展示,需根据实际情况调整,xx公司现状与市场数据的比较分析-内部公平,分析：从散点的分布上看，xx级以上人员薪酬水平能够达到xx分位，说明xx公司高级别人员的薪酬水平已具备竞争力，而中低级别人员的薪酬水平竞争力需要加强。 从各个真实的薪酬点来看，贵司各等级岗位薪酬差异非常大，而且随着岗位等级的上升差异增大得更快。在经理层和总监层出现了明显的分层，有一半的岗位薪酬在市场50%分位以下，另一半岗位在50%分位以上，且同等级薪资差距已经达到了近4.5倍。这可能是由于xxxx情况所致。内部公平性会受到影响。,需根据实际情况调整,同等级薪酬带宽调研成果分析,根据对贵公司同等级薪酬带宽的数据分析，即可进行同等层级薪酬最大值与最小值之间的比例差异分析，太和顾问得出以下结论：,太和顾问建议企业可以根据内部文化、业务侧重、行业实践、操作可行性多种因素，策略性的制定内部薪酬带宽体系；,xx公司现状与市场数据的比较分析-内部公平,需根据实际情况调整,员工薪酬既高于公司内部水平也高于市场对标水平（市场75%分位）的岗位（表1）,xx公司现状与市场数据的比较分析-外部竞争&内部公平,这类人员统一的属性是其在公司内部薪酬体系中薪酬占优势同时相对于外部市场对标水平的同等级人员其薪酬也具有一定的竞争性。具有这种属性的员工其所在的岗位应该是现阶段对企业的发展具有重要意义的核心岗位，同时也是外部市场（行业）内相对稀缺的人才。 在表中标红的岗位是一般意义上认为的较低端的通用型岗位，市场上该类人才的供给量相对于业务类人员来说比较充足，但他们出现在该序列中可能会存在一定的公平性问题。,需根据实际情况调整,xx公司现状与市场数据的比较分析-外部竞争&内部公平,员工薪酬高于公司内部水平但低于市场对标水平（市场75%分位）的岗位（表2）,这类人员统一的属性是其在公司内部薪酬体系中薪酬占优势但相对于外部市场对标水平的同等级人员其薪酬略微缺乏竞争力。此两个岗位属于中高管层的业务类人员，其在公司内部的重要性非同一般，且这类岗位的人才在行业中的竞争也是非常激烈的，但同等级岗位相比这两个岗位在市场中尚未达到75%分位水平。很明显，此两个岗位的薪酬需要重点关注，最好能够根据市场上该岗位的75%分位水平进行薪酬调整。,需根据实际情况调整,xx公司现状与市场数据的比较分析-外部竞争&内部公平,员工薪酬低于公司内部水平也低于市场对标水平（市场75%分位）的岗位（表3）,这类人员统一的属性是其在公司内部薪酬体系中薪酬不占优势，且相对于外部市场对标水平的同等级人员其薪酬缺乏竞争力。此类人员理论上讲应该是非关键类岗位，这些岗位的人才稀缺度不大，可替代性较高。但从上表中可以看到不少我们认为对企业的发展有关键作用的岗位（红色岗位）其薪酬在企业内部的薪酬体系中却不占有优势，且在行业中也不具竞争性。建议参考薪酬调研报告中的“公司定制分析”部分的“岗位薪酬定制分析”中贵司红色岗位所对应标准岗位薪酬水平的75%分位水平进行薪酬的调整。,需根据实际情况调整,绿点的处理方法： 1、绿点的原因调查：新雇佣、新的/迅速的晋升、公司的重组、薪资结构的调整、较差的业绩、能力不足。 2、如果为新雇用的，新的/迅速的晋升，可以看他过去一年的时间里的表现，如果考评结果为合格及以上的，则可以考虑提升，根据其与最低水平的差额多少来分期实施。如果为不合格，则可以调整到更低级别去。 3、如果是能力与等级相符，尽快进行薪酬调整。 4、在职培训等手段的使用。,红点处理方法： 1、红点的原因调查：任职期较长、属于挖来的优秀人才、未作调整的薪资结构、岗位的重新配置、工会谈判提高薪资、上佳的业绩/能力超群、“空降兵”、不包括在基本薪资内的一次性补贴。 2、薪酬特区：对于那些经过调查红点原因不是属于当年特殊情况的人员，其薪酬不能降，那只能维持现有水平，将其薪酬纳入一个薪酬特区来统一管理。对于薪酬特区的人员，一般要增加其晋级的时间和难度，比如两年晋级一次，晋升时限定比较高。 3、对于通过调查发现红点原因是当年特殊情况，则可以酌情考虑降薪、缓增或者薪酬不增长。 4、如果每个红点的岗位都有发展通道的话，可以考虑将其级别会提高，相应薪酬水平也会提高，则可以把其包含在带宽内。 5、如薪酬水平很难在公司内部或者整个市场中平衡，超出公司控制能力，公司要考虑人才储备和继任计划。,xx公司现状与市场数据的比较分析-红点、绿点的处理,需根据实际情况调整，查阅之前红绿点ppt,base salary,total cash,guarantee cash,total remuneration,不同的薪酬构成项目在人力资源管理中所起的作用是不同的,xx公司现状与市场数据的比较分析-薪酬结构,xx公司现状与市场数据的比较分析-薪酬结构,xx公司现状与市场数据的比较分析-薪酬结构,市场各层级薪酬结构对比分析图,xx公司各层级薪酬结构对比分析图,需根据实际情况调整，配表格,薪酬结构性分析调研成果,在分析贵公司与市场各项薪酬项目占比的过程中，我们发现在中、高层岗位贵公司对于员工的薪酬给付重点在于年度固定性薪酬，而对于中基层岗位的付薪重点则向年度变动性薪酬倾斜； 而在福利方面，贵公司的福利部分薪酬给付较市场有一定幅度的提升空间，太和顾问建议企业可以根据员工的实际需求辅助以诸如自助福利、菜单福利等多种形式的福利给付形式，发挥福利在员工吸引和保留方面的效果。,xx公司现状与市场数据的比较分析-薪酬结构,需根据实际情况调整,行业实践：低级别职位固定部分85%左右，中级别职位固定部分80%左右，高级别职位固定部分70%左右。 xx公司现状：低级别职位固定部分75%左右，中级别职位固定部分70%左右，高级别职位固定部分60%左右。说明曙光职能序列浮动比例已具备激励性，关键在于是否能够真正与绩效考核结果严格挂钩。,行业实践：技术序列职位固定部分在80%左右，体现高保障特点。 xx公司现状：技术序列职位固定部分在80%左右，比市场比例略低，基本合理。,职能序列,技术序列,主要序列各层级固定收入占现金收入总额的比率,xx公司现状与市场数据的比较分析-薪酬结构,需根据实际情况调整,太和顾问薪酬建议整体思路： 1、增强整体薪酬水平的外部竞争力，各序列均在不同程度上与市场水平接近 2、调整内外偏离度过大的岗位，保持薪酬的外部竞争性和内部公平性 3、结合公司发展现状，参照市场水平，有针对性地调整薪酬结构。浮动薪酬的设计可按序列和层级的不同，有针对性地与个人目标、部门目标和公司整体目标挂钩，通过改善固定和浮动的比例做到”相对公平”，提升工作积极性。 4、对于目前竞争力弱的序列，参考市场，较大幅度提高该序列的外部竞争性。 5、针对现有体系进行调整时预留出一定的薪酬上升空间，为员工规划出明确的未来。 ,建议,需根据实际情况调整,薪酬设计方案的主要策略-总体思路,需根据实际情况调整,薪酬设计方案的主要策略-政策线具体建议,职能序列：年度总现金收入定位于25分位左右。 业务序列：年度总现金收入定位于50分位左右，提高较低级别职位的薪酬水平竞争性，并减少与高级别职位之间的薪酬差距。 技术序列：年度总现金收入定位于75分位左右，提高较低级别职位的薪酬水平竞争性，并减少与高级别职位之间的薪酬差距。 生产操作序列：年度总现金收入定位于10分位左右，基本维持生产操作序列水平。,外部竞争性 （建议公司薪酬定位）,项目概述 xx公司现状与市场数据的比较分析及建议 薪酬体系设计的一般流程与方法 q&a,目录,薪酬结构体系设计步骤,确定各标准职位的所在序列、层级,通过