市场营销管理理论5渠道建设与管理常林班.ppt

市场营销管理理论 工商管理系：任启芳 2007年8月1日 1 2 第五讲：渠道建设与管理 2 第一节 渠道设计 3 = = CustomerCustomer = = ManufacturerManufacturer A.A.无中间商参与无中间商参与 联系的次数联系的次数 M x C = 3 X 3 = 9M x C = 3 X 3 = 9 1 1 3 3 2 2 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 渠道概述（一）：渠道的作用 无中间商的情景 4 = = DistributorDistributor= = CustomerCustomer = = ManufacturerManufacturer B. B. 有中间商参与有中间商参与 的联系次数的联系次数 M x C = 3 + 3 = 6M x C = 3 + 3 = 6 中间商 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 渠道概述（一）：渠道的作用 有中间商的情景 5 订货 Ordering 付款 Payments 沟通 Communication 所有权转移 Transfer 谈判 Negotiation 融资 Financing 承担风险 Risk Taking 物流 Physical Distribution 信息 Information 渠道概述（二）：渠道的功能 6 渠道概述（三）：渠道的流程 7 批发商 Wholesaler 代理商 Jobber 零售商 Retailer 消费者 消费者 零售商 Retailer 消费者 制造商 0-level channel 批发商 Wholesaler 零售商 Retailer 消费者制造商 2-level channel 制造商 3-level channel 1-level channel 制造商 渠道概述（四）：渠道的层数 消费品营销渠道 8 工业分销商 Industrial distributors 制造商Manufacturer 工业顾客Consumer 制造商销售代表 Manufacturers representative 制造商销售 分支机构 Manufacturers sales branch 渠道概述（四）：渠道层数 工业品营销渠道 Industrial Marketing Channels 9 渠道的设计 一、 渠道设计的过程 二、 渠道的长度设计 三、 渠道的宽度设计 四、 渠道的广度设计 五、 渠道的组织设计 10 渠道设计的过程 第五步 最终确定 通路方案 第四步 评估备选 方案 第三步 列出通路 备选方案 第二步 确定渠道 目标 第一步 分析消费者 的服务需求 11 渠道设计第一步： 分析顾客的服务需求 批量大小Lot size 等候时间Waiting time 空间便利Spatial convenience 产品选择Product variety 服务支持Service backup 12 渠道设计第二步：确定渠道的目标 1分析通路影响因素 （1）产品：易腐、过重、非标准 化、技术性强短通路。 （2）企业：财务状况好，通路管 理能力强的短通路。 （3）竞争者：追随竞争者或躲避 竞争者 （4）中间商：分销的能力和态度 。 （5）环境 市场不景气时，以最经济方法推入 市场，使售价降低，利用短通 路。 2、建立通路的目标 （1）购买便利：确定顾客走多远 的距离，等待多长时间能买到 商品，从而决定整个市场的铺 货率。 （2）销售支持：需要通路成员提 供怎样的销售支持。 （3）售后服务：确定对最终顾客 售后服务水平。 （4）成本效益：企业营销有利润 目标，而分销也要制订出自己 的利润贡献目标。 13 渠道设计第三步：列出备选方案 分销设计的内容 通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统 零层通路 独家分销 一种通路 传统系统 一层通路 选择分销 多种通路 垂直系统 二层通路 密集分销 水平系统 三层通路 14 渠道设计第四步：评价备选方案 1、经济性标准：找到最大效益点。 2、控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。 3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。 15 公司销售队伍 Company sales force 制造商的销售代理商 Manufacturers sales agency SB 渠道评估的经济标准 两种渠道的损益成本临界点 16 渠道的长度设计 17 渠道的宽度设计 （1）密集分销尽可能多地利用中间机构销售商品 或劳务。 （2）选择分销利用一家以上，但又不是让所有愿 意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。 （3）独家分销在某一地区仅利用一家机构来销售 某种特定产品。 18 渠道的系统设计 19 所有权式 Corporate 渠道的不同层次所有权统一 契约式 Contractual 成员之间通过合同协议合作 垂直营销系统类型 管理式 Administered 渠道的领导权由一个或几个成员控制 20 垂直分销系统 Manufacturer 传统分销系统 Consumer Manufacturer Consumer Retailer Wholesaler Wholesaler 传统分销系统和垂直分销系统 Retailer 21 第二节 渠道管理 22 绩效管理 通路成员绩 效考核与提升 难点管理 1帐：赊销管理 2货：分区管理 3场：终端管理 渠道管理的内容 关系管理 1垂直关系 2水平关系 3交叉关系 成员管理 1选择通路成员 2培训通路成员 3激励通路成员 4评价通路成员 5调整道路成员 流程管理 1所有权流程 2谈判流程 3物流过程 4财务流程 5信息流程 6促销流程 23 渠道管理（一）：流程管理 所有权流程管理：界定所有权、是否 转移所有权、如何转移 24 全面信用管理模型 25 较高的分销成本/ 较高的顾客服务水平 较低的分销成本/ 较低的顾客服务水平 后勤体系的目标 26 存货控制 When to order How much to order Just-in-time 成本 Minimize Costs of Attaining Logistics Objectives 仓储 Storage Distribution 订单程序 Submitted Processed Shipped 后勤功能 Logistics Functions 运输 Water, Truck, Rail, Pipeline Introduction to Logistics Management Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986), p. 46. (Door-to- door delivery time) (Meeting Schedules on Time) (Ability to Handle Various Products) (No. of Geographic Points Served) (Per Ton- Mile) 速度 可靠性 运载能力 可用性 成本 零售运输模式选择 30 选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评评价备选成员、选定成员 渠道成员调整 激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导 培训渠道成员：课堂教学、经验交流、 现场指导 评价渠道成员：设计标准、评价 采取更正行动 渠道管理（二）：成员管理 31 渠道管理（三）：冲突管理 引起渠道冲突的原因 Causes of Channel Conflict 成员目标不同Incompatibility 形势判断差异Difference in Perception 成员过分依赖Dependence 32 渠道管理（三）：冲突管理 渠道冲突类型 1垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支 持、通路调整 2水平关系：同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 串货 3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系 重点：价格不统一、 串货 33 麦肯锡咨询顾问的建议 34 渠道关系的法律和道德 Legal & Ethical Issues in Channel Relations 专营交易 Exclusive Dealing 专营区域 Exclusive Territories 搭售协议 Tying Agreements 经销商权力 Dealers Rights 35 渠道的绩效评估 第一步第一步 确定评估对象确定评估对象 第二步第二步 选择评估内容选择评估内容 第三步第三步 应用评估方法应用评估方法 第四步第四步 分析后调整分析后调整 36 渠道成员 整条渠道 对个别渠道成员的评估，不是对 整条渠道的评估 对整条渠道的评估，不是 评估个别成员 第一步 确定评估对象 37 第二步 选择评估内容 渠道评估内容 渠道价值 渠道运行状态 顾客满意度 财务绩效 38 第三步 确定评估方法 顾客满意评价 运行状态评价 财务绩效评价 销售分析、占有率分析、费用分析、 盈利分析、资产管理效率分析 有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流 畅通性、覆盖率和流通力 渠道价值评价收益现值法和重置成本法 39 第四步 评估后调整 设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方面的问题 40 柳工经销商状况分析图 41 举例地区代理商的选择及确定 初选调查 与经销商 接洽谈判 确定 经销商 收集市场经销 商资料 了解经销商行 业内的经营情况 及销售能力和口 碑 初步选择待发 展和拜访的经销 商 详细研究经销商情 况,包括: 销售网络 销售额 资信状况 偿债能力 盈利能力 仓储及服务 能力 选择合适的经 销商 准备详细的经 销商资料 介绍中天高科 的销售政策、经 销商管理方法 与经销商谈判 根据公司的审 批流程报上级主 管或经理 综合比较与经 销商谈判结果确 定合适的经销商 42 举例地区代理商日常管理 更新档案定期评估政策执行经销商扶持 经销商拜访 及时更新经 销商档案 建立完整的 经销商档案 信用评估 是否扰乱价格 网络开发评估 销售量评估 回款及时性 送货及时性 扣点 返利 促销小姐支持 业务员支持 与经销商共 同参加零售终 端谈判 帮助经销商 发展下级网络 服务支持 宣传支持 信用支持 销售人员定期 拜访经销商 定期与经销商 一同拜访潜在 的客户 投诉处理 渠道畅通 及时 落实到人 43 举例代理商的激励一:销售业绩奖励 季度第一季度第二季度第三季度第四季度 台阶返利台阶返利 10万1%5 万1% 12万2%8 万2% 台阶及销售奖 励点 15万4%10万4% 进货业绩奖励(占35%):台阶式奖励 考虑到产品销售的季节性,建议采取季度考核的方式,具体台阶的指标由 公司销售管理部结合各区域的市场特征确定 返利的百分比仅供参考 销货业绩的考核同上 44 举例代理商的激励二:市场信誉奖励 序号考核项目标准评分 1 价格管理 (现阶段可以暂缓考虑) l 必须按照公司规定 的批发和零售价格 l 每发现一次扣10分 l 累计三次否决全部得分 2渠道管理 l 严格按照合同中规 定的销售区域销售 产品 l 分销商必须在规定 区域内进行批发 供货前必须得到公司 的认可 l 零售商必须在规定 的零售区域内零售 不得进行批发业务 l 每发现一次窜货 扣10分,所窜的货计 入被窜地区的销售额 l 累计三次窜货 , 取消 年终返利, 公司有权 作降级处理或取消 经销商资格 , 并否决 全部得分 3促销配合 l 积极配合公司的促 销宣传, 并提供必要 的物质人力支持 l 每季度至少自行组 织二次公司产品的 促销活动 l 每少开展一次促销 活动扣除五分 l 累计最高扣除分为 30分 4服务 l 送货及时 l 服务投诉 l 每次扣5 分 l 公司收到下级经销 商投诉或零售终端 投诉一次, 扣 5分 45 举例代理商的激励三:网络开发奖励 对于积极协助公司开发市场的经销商,设立网络开发奖励.区分一级分销商 和二级经销商,具体方法如下: (注:具体开放数量和奖励金额由公司销售管理部结合地区实际情况确定) 经销商类型开发数量奖励 一级分销商 30 50 100 提取 5% 新开发经销商销售额 提取 10% 新开发经销商销售额 提取 20% 新开发经销商销售额 二级经销商 10 20 50 提取 5% 新开发经销商销售额 提取 10% 新开发经销商销售额 提取 20% 新开发经销商销售额 46 举例营销预算的形成与费用的控制 同意 申请 否 预算内 预算外 信息分析市场资讯 销售预测 营销计划 预算形成 修正上级审批 预算成立 销售公司 大区公司 合理 销售财务部 公司财务部 审批 终止 终止 数据库 去年销售情况 使用 22% 4% 9% 65% 促销活动 公关活动 人员推销 广告 快速消费品的各种营 销费用比例的经验值 47 举例销售人员激励绩效考评 C 销售人员的能力A销售人员的业绩 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量 回款 销售单价 销售费用 B 主要工作职责履行情况 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力 *: 仅对销售经理 48 举例