生产与管理课件第十章激励.docVIP

第十章 激励 国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。 但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这就依靠有效的激励！ 第一节 人性的理论1 经济人假设2 社会人假设3 自我实现人假设4 复杂人假设1 经济人(rational-economic man)假设o 多数人十分懒惰，总想方设法逃避工作o 多数人没有雄心大志，不愿负责任，心甘情愿受别人指导o 多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们，必须用强制、惩罚的方法才能迫使他们努力工作o 人大致可以分为两类，多数人符合上述设想；另一类人能够自己鼓励自己，克制感情冲动，这些人应担当管理的责任。荀子的性恶论n “人之性恶，其善者伪也。”n “若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”2 社会人(social man)假设o 从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感o 工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义o 员工对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视o 员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变孟子的性善论“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！3 自我实现人(self-actualizing man)假设o 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然o 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制o 在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责o 大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性o 有自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己的最大报酬梁启超的尽性主义l 尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。4 复杂人(complex man)假设o 上述三种假设都有一定的合理性，但不能适用于一切人，因为人是复杂的。不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需要随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。o 由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。主管人员应根据具体人的不同，灵活采取不同的管理措施。这也是管理学中的权变理论。告子的性无善恶论n “性无善无不善也。”n “性如湍水也，决诸东方则西流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”第二节 激励原则及过程2.激励的原则 （1）个人需求与组织目标结合原则 在激励机制中，设置目标是关键。目标设置既要体现组织目标，又要体现个人需求。使组织目标中包含较多的个人目标。 案例 :小小数字的激励作用l 有一家炼钢厂分厂的工人总是完不成定额。该厂经理不管用好言好语鼓励工人，还是想方设法劝告他们，甚至骂他们，用开除威胁他们，都没有效果。似乎他们已经尽了最大的努力。l 总厂厂长斯切魏伯来了，他在白班快要放工的时候问工人：“你们今天白班炼了几炉？”“6炉。”工人回答到。斯切魏伯二话没说，拿起粉笔在地板上写了一个“6”字，就离开了。夜班工人来了，看见地板上有个“6”字，就问白班的工人是什么意思。“今天斯切魏伯来这里，他问我们今天炼了几炉，我们告诉他6炉，于是他用粉笔写了个6字。”l 第二天早晨，斯切魏伯再次来到厂里，夜班工人把“6”字擦掉了，写了个“7”字。白班工人看见夜班工人在地板上写了个大大的“7”字，他们想赶过夜班工人，就热火朝天地大干起来，到了交班的时候，他们竟写了“10”字。l 就这样，一班胜过一班。在极短的时间里，这个原来生产落后的炼钢厂比任何一个分厂的生产都要好！l 一个小小的数字，具有如此大的激励作用，能够将潜能轻而易举地激发出来！（2）物质激励与精神激励结合原则 物质需要是人类最基本的需要，层次较低，作用是表面的，激励深度有限。在物质激励的同时，应把重心逐渐转移到较高层次的需要，即社交、自尊、自我实现的精神激励上去。提倡精神激励为主。 （3）外激励与内激励结合原则 外激励：指工资、奖金、福利、人际关系等工作环境方面的激励。 内激励：指职工对工作的兴趣、乐趣、挑战性、新鲜感；工作本身意义重大，激发职工光荣感、自豪感；在工作中取得成就，实现了个人价值的成就感和满意感。 内激励可满足职工自尊和自我价值的兴趣，比外激励更深刻、更持久，最具激发力量。提倡以内激励为主。（4）正激励与负激励结合原则 正激励：指对职工符合组织目标的期望行为进行奖励，树立正面榜样，使职工积极性更高。 负激励：指对职工违背组织目标的非期望行为进行惩罚，树立反面典型，使这种行为不再发生。 正激励和负激励都是必要和有效的，不仅作用于当事人，而且会影响周围其他人。 由于负激励具有一定的消极作用，易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。提倡以正激励为主。（5）按需激励原则 按需激励：激励的起点是满足职工的需求，而职工个人需求具有差异性和动态性。激励要因人而异，因时制宜。 这就要求领导者要深入实际调查研究，不断了解职工需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。 案 例 ：经理的礼物l 有一家私营出版公司的老板 ，很会适时给他的员工送礼物,时常让员工处于感动之中。l 校对部门是该公司重要部门 ,但校对工作是个辛苦活，天天端坐在那儿看书稿，一字字一行行，密密麻麻的，看得时间长了，猛一抬头，眼前全是黑压压的字码，眼冒黑字。l 俗话说春困秋乏。春天，校对员工容易发困，看着看着就可能串了行。这个时候，老板来给员工送礼物了。每人发到了一大包咖啡！老板一边发咖啡，一边招呼大家：“这些咖啡给大家提提神，保证校对质量，别打瞌睡哈！”l 夏天，天气热了。员工端坐在办公椅上，屁股底下全是汗。经常要站起身来，晾一晾座椅，顺便晾一晾屁股。这一现象被细心的老板看在眼里。没多久，老板又给大家送礼物来了。原来是竹片座垫！老板对大家说：“我们做校对工作的，要能坐得住才行啊！”l 秋天到了，气爽了，气候也干燥了。校对员工由于天天瞪着眼睛看稿子，感觉眼睛更加干涩难忍了。为了保护眼睛，员工们不得不经常闭目养神，或者双手捂着双眼一个劲地揉搓。同样，这一现象也没有逃过老板的眼睛。没多久，老板又送礼物来了。原来是一瓶滴眼液！ 员工们的眼睛再也不干涩了。l 冬天到了，有一位员工患痔疮，进行了手术。在出院回家休养的时候，老板来看望他了。寒暄几句后，老板很奇怪地进了员工的卫生间里转了一圈就离开了。 过了几天，老板带了几个工人搬来一个沉甸甸的箱子。打开一看，原来是一个崭新的坐式马桶！工人帮着把新马桶安装好后，老板笑眯眯地对员工说：“小郑，我这可是一片苦心，有了它，你就可以久坐而不处级伤口了，好好工作吧！”员工大为感动（6）民主公正原则 公正：是激励的基本原则。公正指赏罚分明，赏罚适度。赏罚分明就是不论亲疏，不论远近，一视同仁；赏罚适度就是赏与功相匹配，罚与罪相对应。 民主：是激励的本质特征，也是公正的保证。民主是指对于大的奖惩事宜要由职工民主评议，工会参与，最后由职代会决定。 3 激励过程第三节 激励理论l 需要层次理论l ERG理论（成长理论）l 双因素理论l 成就需要激励理论l 期望理论l 公平理论l 强化理论l 波特劳勒激励模式1、 需要层次理论马斯洛于1954年提出。 人是有需要的动物。其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。 人的需要是有层次的。某一层次的需要得到满足后，更高层次的需要才出现，人的行为主要受优势需要的驱使。 对管理实践的启示：正确认识被管理者需要的多层次性，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。优点：l 提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；l 发现人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一层次需要的具体内容。缺陷：l 对需要5个层次的划分过于机械；l 分析过于简单，缺乏实证基础。2、ERG理论(成长理论 )是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，他认为人的需要可以归结为三种：生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)。生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往需要，与需要层次论中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。 在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要； 较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈； 较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈。ERG理论认为人可能同时受到多种需要的激励。3、双因素理论w 保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面的满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。w 激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。 对管理实践的启示： 善于区分管理实践中存在的两类因素。管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。4、成就需要激励理论v 由美国管理学家麦克利兰提出。他认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：权力需要、社交需要和成就需要。v 研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。 5、期望理论由美国心理学家弗鲁姆提出。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。认为人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励力量=效价期望值（M=VE）激励力量(Motivation)：激励作用的大小效价(Valence)：指目标对于满足个人需要的价值期望值(Expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小。对管理实践的启示:一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。要想起到广泛的激励作用，工作任务应是大多数人经过努力能实现的。皮格马利翁效应（罗森塔尔效应）l 希腊神话中有这样一个故事：塞浦路斯的国王皮格马利翁是一位非常出色的雕塑家,有一天他雕出了一位异常可爱的象牙少女。这个女孩子太过完美,以致于皮格马利翁很快就爱上了她。他给这个少女取名叫盖拉迪,他为她穿上美丽的、紫金相间的长袍,他每天都温柔地拥抱它、亲吻它，呼唤着她的名字,后来,他开始向众神祈祷,祈求神赐给他一个如盖拉迪的妻子。终于有一天,当他再次来到雕像边时,他发现雕像开始发生变化,雕像的脸颊渐渐泛出红色,眼睛里开始闪动着光芒,她开始活了起来。盖拉迪张开嘴,微笑着对皮格马利翁说话,天使般的嗓音在屋子里回荡。从此,她就成为了皮格马利翁的妻子。l 1968年,有两位美国心理学家来到一所小学,他们从1至6年级中各选3 个班,要在学生中进行一次“发展测验”,测验哪些学生有发展前途。他们列出了一群有着优异发展可能的学生,并把名单通知有关老师,然后就离开了。l 8个月后,他们又来到这所学校进行复试,结果发现名单上的学生成绩有了显著进步,而且情感、性格更为开朗,求知欲望强,敢于发表意见,与教师关系也特别融洽。 l 实际上,这次测验是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供给老师的名单是随便抽取的,并不是经过专业测试后认定的有优秀发展可能的学生。两位心理学家其实是通过“权威性的谎言”暗示教师,名单上学生是优秀的,虽然教师始终把这些名单藏在内心深处,但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田,实际上他们扮演了神话故事里的皮格马利翁的角色。而学生则潜移默化地受到影响,因此变得更加自信、奋发向上,于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习,结果就有了飞速的进步。l 这个令人赞叹不已的实验,后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”或“罗森塔尔效应”。l 后人将皮格马利翁效应形象地总结为：“说你行,你就行,不行也行;说你不行，你就不行,行也不行。”l 研究表明,如果一个人长期处于不被重视和激励,甚至充满负面评价的环境中，往往会受到负面信息的左右,对自己做出比较低的评价。但如果将此人放在充满信任和赞赏的环境中时,他却很容易受到鼓励,因此行动更为积极,心态更为健康向上,最终能够做出更好的成绩。所以,当管理者任用他人的时候,就应该相信他的能力,要将自己的要求清楚明确地传达给对方,同时给予对方积极肯定的期望,这样才能激发对方的责任心和自信心,更好地投入工作。6、公平理论l 由美国心理学家亚当斯提出。该理论侧重研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响，认为人的积极性不仅受其所得绝对报酬（自己的实际收入）