宝钢的人力资源战略.ppt.ppt

宝钢集团的人力资源战略 一、上海宝钢的发展战略 （一）战略目标 在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业 （二）战略选择 发展战略跨越式赶超：建立强势；提升能 力；系统创新；快速超越 竞争战略目标集聚：以优势产品集聚于发 展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石 油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重 点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求 ，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争 二、与发展战略相匹配的人力资源战略 （一）宝钢集团人力资源的swot分析 优势： 领导层的战略管理能力较强 员工学习能力比较强 现代人力资源管理模式已显雏形 劣势： 员工总量偏大，效率不够高 年龄结构存在断档；专业结构不尽合理 员工总体创新能力相对较弱 人力资源管理与发展战略关联度较弱 缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活 机会： 社会人力资源提供十分充足 国内人力资源市场正在趋向成熟 市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引 力 理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁： 外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大 上海劳动力成本上升速度快，控制人工成本上 升的难度加大 国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开 劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善 （二）上海宝钢的人力资源战略 人力资源战略目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源战略选择 绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水 平为依据认可和回报员工 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用 具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员 工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞 争力 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式 提高员工对流程的全面理解，在公司内 部塑造“团队合作和力求精确”的组织 气氛 广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才 ，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在钢铁 行业中的领先地位 （三）上海宝钢战略驱动力、工作文化和人力 资源战略之间的关系 为了实现为股东创造丰厚价值，公司必需能够 生产高附加值的产品，因此吸引国际一流的钢 铁行业创新人才对于实现该目标至关重要 略 力 尽快提高合 争力 以客 向 全面提高品和 服量 尽快提高合 争力 持不断地改 建立学型 股 造丰 厚价 工作 文化 最大程度足 客需求 得客的信 任 励异的 不断改操作 力求精确 鼓励合作精 神 恪守客的承 一公平、公 正地待所有 工 参加培和持 教育 人力 源 略 效向、客 至上 按需用人、展 工 合作、 确保量 广人 才，保 持先 三、上海宝钢人力资源管理现状与人力资源战略 的一致性分析 （一）绩效导向、客户至上 优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分 薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度 有利于体现客户导向理念 不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活 动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭” 现象；不能充分体现绩效导向理念 （二）按需用人、发展员工 优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产 率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的 综合知识和竞争能力有提高 不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存 在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善； 培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基 础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结， 使人工成本大幅度提高 （三）团队合作、质量为本 优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服 务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指 标，有利于团队的合作 不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可 能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职 能分割，服务意识和合作精神不够强 （四）广罗精英，保持领先 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增 强了综合竞争力 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质 缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺 乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人 才缺乏个性化措施 四、实施宝钢人力资源战略的措施 （一）塑造和培育战略性的人力资源 准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人 力资源的范围 增强开发战略性人力资源的主动性和针对性 对战略性人力资源采取个性化的激励策略 （二）建立战略性的人力资源管理结构 根据战略要求制定人力资源规划，为其他模块 提供明确的方向 根据人力资源规划和部门人员需求制定人员招 聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质 标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息 根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考 核结果并提出运用结果的建议，为其他模块 提供绩效数据 根据人力资源规划和培训发展需求，制定分 门别类的培训与发展计划，并组织实施 根据人力资源规划，制定在内部公平性和外 部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政 策 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应 措施 根据经营需要和人力资源规划，监控并及时 解决影响生产率的问题 （三）进行岗位分析，建立素质模型 根据公司战略界定关键业务流程和管理流程， 确定岗位职责和关键绩效指标 在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价 值，形成岗位级别体系 建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型 （四）具体落实人力资源战略意图 建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提 高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系 ；加大招聘投入，树立公司品牌 实施战略性人力资源开发：以“能力提升” 为主线，突出培训的针对性和实效性；加大 高层次、国际化人才培养力度 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争 ；完善核心人才任用管理体系；完善内部员 工流动制度；实施员工职业生涯规划 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用 平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构 建市场领先、激励充分、利益共享、一体化 的战略薪酬体系 思考与借鉴 宝钢的“二次创业” 以宝钢30年发展经验和规律为基础，以 建成“全球最具竞争力的钢铁企业、备受 社会尊重的大企业集团”为目标，以体制 创新、技术创新、管理创新和党建创新 为手段，走新型工业化道路，实现可持 续发展。 发展目标 到宝钢建设40周年时，宝钢应成为全球 钢铁行业环境经营、绿色发展的示范者 ，成为钢铁技术全球领先者，成为拥有 全球化生产经营体系及区域市场的主导 者，成为中国钢铁工业由大到强的引领 者，成为世界一流的国际公众化公司。 宝钢现状 2009年集团公司全年实现合并营业总收入 1953 亿元，实现利润总额149亿元，业绩保持业界 最优。集团公司连续第六年进入世 界500强，名列第220位；对外发布了集团的第 一份社会责任报告；并再度 当选“全球最受尊敬的公司”，在国际、国内钢 铁行业中的竞争力和影响力也 得以提升。 应对的举措 决策速度和管理效率的转变：压缩管理层级，解 决效率问题；明确经营主体，解决动力问题；集 团总部推行了大部制、单职制，职能管理扁平化 ，决策速度明显加快，管理效率得以提升，取得 了预期的成效。 产销研体系的转变：推行产销平衡经济运行模式 ，依据产品需求预测，以边际贡献为衡量点，建 立了结合市场需求状况的铁钢动态产能调整机制 ，优化了产销平衡流程；同时，积极开发市场有 需求、盈利有空间的新产，并加速新产品、新技 术向大生产的转化。 成本意识和成本管理工作的转变：在原燃料采购 管理和库存管理模式上，在重组企业的绩效方面 都实现了重大转变。 今后的钢铁业发展形势 从全球来看，2009年全球粗钢产量12亿吨左右，较2007年 13.5亿吨下降10左右，未来全球经济漫长而曲折的复苏过 程可能导致全球钢铁业的又一个低迷发展时期。 从国内来看，中国钢铁工业进入低速增长时代，淘汰落后产 能、调整优化结构、提高产业集中度已势在必行。 从宝钢自身来看，宝钢的规模优势已经不明显，在政府鼓励 产业重组的政策背景下，中国钢铁企业实际上已经进入了产 业重组的规模竞争时代，而且钢铁产品同质化竞争加剧，这 对宝钢拓展市场份额、提升市场地位，提出了严峻挑战，尤 其是钢铁生产成本压力进一步加剧，高成本成为瓶颈问题。 面对行业环境、竞争环境和竞争格局的变化，宝钢必须不断 提升竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 如何保持行业领先地位 科技创新是推动宝钢发展方式转变的重要环节。2009年 ，集团公司共申请专利1545项，专利授权914项。 能否生产取向硅钢，是衡量一个国家钢铁制造技术水平 的重要标志。宝钢在上世纪90年代末，曾经试图在全球 范围内引进取向硅钢的生产技术，但是没有卖家。从那 时起，我们就开始10年的科研创新历程。2008年5月15 日，宝钢顺利产出第一卷合格取向硅钢，标志着宝钢掌 握了代表钢铁业顶级制造能力的取向硅钢工艺技术。 目前，宝钢已试制出包括b23r080在内的5个顶级牌号 取向硅钢，实现了牌号的全覆盖，填补了国内空白。 宝钢在取向硅钢、高强汽车板等领域取得了重大成果， 此外，x120管线钢、高钢级大规格镍基合金油管、大 型原油储罐用高强度钢、核电蒸汽发生器用690u型管 、水电用钢钢板、不锈钢系列产品等的开发和生产极大 地支持了西气东输、核电、三峡工程、世博会等国家重 点工程建设和行业的需求。 宝钢坚持走“引进、消化、吸收、创新”之 路，企业综合竞争力不断提升。 宝钢在兼并重组方面的成绩和经验 2009年以来，八一钢铁和宁波钢铁两大重组单 元，经过一个时期的管理整合和技术移植，已 经取得显著成效。八钢重组后改造生产线，调 整产品市场定位，从2009年5月份开始实现单月 扭亏为盈，2009年下半年以来效益持续好转， 产销率超过100。宁波钢铁则选择了低成本、 高效率的经营策略，将规范的国有体制与灵活 的民营机制有机结合，2009年累计盈利4亿元。 2010年初，与沙钢签署战略协同合作意向书， 与沙钢的合作是钢铁领域不同所有制龙头企业 的历史性合作，双方战略合作有利于共同打造 中国钢铁企业的整体竞争力。 产业发展方式的转变 节能减排，转变资源