供应链与供应链金融上财.ppt

供应链 与 供应链金融 目录 供应链：理论与表现 供应链管理与金融：传统产品与解决方案 创新供应链金融产品 *案例分析 供应链：理论与表现 Section I 价值链的提出价值链的提出 美国哈佛商学院教授迈克尔波特：寻 求确定企业竞争优势的工具。 价值链分析的目的价值链分析的目的 企业有许多资源、能力和竞争优势：把 企业活动进行分解，通过考虑这些单个 的活动本身及其相互之间的关系来确定 企业的竞争优势。 横向联系（内部）横向联系（内部）内部供应链内部供应链 价值活动是由内部联系联结起来的，竞 争优势往往来源于这些联系：如成本高 昂的产品设计、严密的工艺检查也许会 大大减少服务成本的支出，而使总成本 下降； 纵向纵向联系（外部）联系（外部）外部供应链外部供应链 存在于企业价值链与供应商、渠道价值 链和买方价值链之间：供应商、渠道和 买方的各种活动进行的方式会影响企业 活动的成本或利益，反之也是如此。 上下游的各项活动和它们与企业的价值 链间的各种联系都会为增强企业的竞争 优势提供机会。 价值链与供应链 企业基础设施 人力资源管理 R&D 采购 内 部 后 勤 生 产 运 营 外 部 后 勤 市 场 营 销 服 务 利 润 边 际 辅助活动基本活动 价值链 Value Chain 企业1企业2企业n 利益份额曲线 增加值1 增加值2 增加值n 增加值，利益份额 Value-added, benefit share 价值形成曲线 价值链：管理创造价值 价值链是静态存在，供应链是管理/经营产生的结构，供应链管理是实现价值链效用 最大化的管理工具。 供应链/价值链主导下的企业管理理念变化 管理理念工作中心 客户服务满足内部标准 客户满意满足期望 客户成功满足客户需求 我们 我们的客 户 我们客户的客户 如何帮助我们的客户 成功？ 只按客户的要求做 。 客户的客户不 是我们的问题 。 宝洁公司发现它的一个主要产品婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大，从而使得其向 供应商订购的原材料的数量有相当大的波动； 但市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的； 但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。 结果给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本 0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 单位/周 顾客 配送中心 工厂 供应商 时间 长鞭效应与供应链失调 长鞭效应/牛鞭效应： 消费者的需求信息向 上游“销售商制造 商供应商”的传递 过程中发生扭曲，导 致需求被逐级放大 原理： 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策 时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象，到达源头供应 商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。 长鞭效应：成因 成因： 需求预测修正 需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息 和依据时，就会产生需求放大 订货批量决策 批量采购导致异常大幅波动 短缺博弈 当供小于求，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，但导致销售乏力 价格波动 价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折 扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。 库存责任失衡 库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货 ，待销售商销售完成后再结算。 曲棍球棒效应 定义： 指在某一个固定的周期(月、季或年)中，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的 增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球 棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象 文化： 在其他很多管理领域也存在这种现象，并且这种现象人为的因素占很大的比重，主要 是管理者在政策制定时不懂管理学造成的。在我销售管理中，曲棍球现象非常严重， 增加了很多额外的管理成本，降低了销售队伍士气，养成了投机的短期文化。 成因： KPI设置：如销售任务按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标； 财务税收关账：财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前 赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之 际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售 时间。 如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报 销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的 订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。 危害： 销量不增加，奖金支出增加 管理成本增加，浪费严重 会带来虚假销量，即移库销售，导致第二年度制定的销售指标偏高 导致牛鞭效应 制造商零售商消费者 批发价零售价 分散化决策机制 双重边际效应 供应商批发商零售商制造商 定单 支付 信息 产品 定单 支付 信息 产品 定单 支付 信息 产品 根源：信息不对称 定义：指供应链中的每个成员在决策时只考虑各自的边际效益，而不考虑供应链 中其他成员的边际效益，只要供应链利益在不同成员之间分配时单方决策影响到 市场需求，进而导致每一方获利减少，就可以把这种现象称之为“双重边际化”,这 是供应链成员不合作的结果。 即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益最大化的行动策略，但供应链获 得的总利润要比一体化决策下的供应链的整体利润要低。 供应链战争 供应链战争 （War of Supply Chain, WSC） 企业竞争，仅仅依靠质量、技术、服务、成本、品牌等是远远不够的，因为很 多企业在这些方面都基本达到了“无差别级”。比如，伊利与蒙牛是两家乳制品行 业公司，在产品差异化方面区别甚微。那么，后起之秀蒙牛欲战胜伊利，靠什么 呢？靠供应链的胜利！ 商场如战场，企业竞争已经达到白热化程度，不能仅仅依靠自身的资源和实力 ，还要依靠对客户关系、最终用户、渠道经销商、供应商等伙伴的管理。供应链供应链 战争已经从供应商的供应商延伸到企业自身，再延伸到销售渠道、经销商，延伸战争已经从供应商的供应商延伸到企业自身，再延伸到销售渠道、经销商，延伸 到客户，甚至延伸到客户的客户。到客户，甚至延伸到客户的客户。蒙牛早早发力于从原料、生产、仓库到经销商 的供应链，从而以著名的“蒙牛速度”实现了品牌飞跃与企业成功。 依靠自身，只能赢得局部战役胜利 依靠供应链，却能赢得全局战略胜利。 供应链管理 （Supply chain management, SCM） 供应链管理是设计和保持一种良好的网络结构、机制和模式，通过资源集成 ，借助合作企业的力量更好地发挥自身的核心优势，使自身和整个供应网络获得 竞争优势的过程。 供应链（Supply Chain, SC） 是企业为达到其经营目的，通过对信息流，物流，资金流的控制控制，从采购原 开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商，制造商，经销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 。 供应链金融 概念： 供应链金融SCF（Supply Chain Finance） 是指银行 向核心企业提供融资和其他结算、理财 服务； 向核心企业的供应商提供贷款及时收达 的便利； 向核心企业的经销商提供预付款代付及 存活融资服务。 （简单地说，就是银行将核心企业和上下 游企业联系在一起提供灵活运用的金融产 品和服务的一种融资模式。） 深发展中欧商学院深发展中欧商学院“ “供应链金融供应链金融” ”课题组著课题组著 上海远东出版社 2009年 出版 供应链金融助力供应链战争 供应链管理与金融： 传统产品与解决方案 Section II 1、回购契约 卖不掉，可退货：书报饮料 2、收益共享契约 降低出厂价（甚至低于出厂成本）刺激销售，终端收益共享：BYD 3、数量折扣契约 订购量大从优：常见 4、弹性购买数量契约 上下游约定最小购买量 和/或 最大购买量：煤炭长协 5、期权数量柔性契约 经销商向厂家锁定未来出厂价：常见 6、返利契约 完成任务（增量/总量），按比例返利：汽车、家电 7、线性定价契约 市场波动风险由厂商承担，经销商获得固定利润率：一二级经销商 混合型契约 解决方式：契约协调 讨论题 JDB饮料公司采用分级经销商销售模式，即根据经销商销 售规模分等级进行折扣和返点，经销商“先打款后发货，卖 不掉的货可退回厂家”，以此刺激经销商开拓渠道，增加进 货量。这种“先打款后发货，卖不掉的货可退回厂家”的销 售政策，经销商可获得正常的经销利润和高返利，而工厂 可以拿到大量的预付款。 这种销售模式是“回购契约”吗？ 这种销售模式的风险是什么? 对你指出的风险, 找出可能的解决方法, 使供应链的整 体绩效达到最优. 简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活 运用的金融产品和服务的一种融资模式。即把资金作为供应链的一个溶 剂，增加其流动性。 MBA智库百科 在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用自偿性贸易融 资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新 的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其他结算 、理财等综合金融服务。 平安银行副行长 胡跃飞 供应链金融（Supply Chain Finance, a.k.a. SCF） “供应链金融”是指把供应链上的相关企业作为一个整体（1+N)，根 据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案，基于对供应链交易结 构和交易细节的把握，借助核心企业的信用实力并根据单笔交易的自偿程 度，对供应链上单个企业或上下游多个企业提供的全面金融服务。 SCF既是产品体系，又是营销组织体系，同时也是风险控制的理念和 手段，并且还是组织架构革新的依据。我们把它理解为一个服务体系。 制造商制造商 DC 零售商 DC 商店 固定生产成本 =$100,000 可变生产成本=$35 零售价格=$125 残值=$20 批发价格=$80 传统供应链运行机制与风险转移 风险转移 采购价批发价出厂价 供应商制造商批发商 零售商 风险转移 风险转移 风险聚集 供应链金融是实现风险有效分散和分担的解决机制 境外原 材料 生产商 初级 产品 生产商 二级经销商 一级经销商 供应商 进口商 最终用户 零部件生产商 境外 买家 境内原材 料生产商 最终用户 物流企业 一级经销商 离岸代理企业 二级经销商 终端产品生产商 终端产品生产商 SCF全景图 信息平台：ERP 资金平台：银行、信托、证券等金融机构 物流平台 供应商核心企业经销商终端客户 融资融资融资 物流物流物流 按揭支持 供应协同供应协同 预付应付付款 信息信息信息 生产协同生产协同 销售协同销售协同 资金流、物流协同资金流、物流协同 四流合一：物流、资金流、信息流、商业流/知识流 预付类融资 保兑仓 先票/款后货 现货类融资 静态抵押 动态抵押 仓单质押 应收帐款类融资 国内保理 国际保理 出口退税池融资 生产融资销售融资采购融资 三大系列 预付款 应付票据 应付账款 预收款 应收票据 应收账款 存货 原材料 半成品 成品 保兑仓 担保提货是银行动产及货权质押授信业务的一种，它是指商品卖方按照银行 的指示向买方交付货物，卖方对相当于未发货部分的授信承担付款责任的模式 ，又叫卖方担保买方信贷模式。 2.1 采购融资 之 保兑仓 现款销售/赊销担保提货 资金 增加 现款销售，经销商扩大经营的压力较大。 赊销，核心企业资金压力大 经销商融资门槛降低，获得资金支持 核心企业提前预收货款，流动资产增加 风险 降低 原材料价格上涨风险； 赊销风险； 获得大量资金，提前锁定原料价格，规避风险； 变赊销为预付，核心企业只承担差额退款责任； 销售 增加 受限于下游经销商的资金实力，渠道扩展有 限，销售突破乏力。 缓解经销商资金压力，有助扩大销售规模 经销商融资受控于厂家，加强对渠道控制力 成本 降低 核心企业可以有效规划生产，降低库存 核心企业没有融资成本 把融资成本由付出转为收入，不仅不需要支付银行 利息，还可以获得银行定期存款利息，派生存款 财务 报表 优化 应收账款、存货大幅减少 预付款大幅增加 融资减少，财务成本减少，利润空间上升 通过经销商享受间接融资，减少直接融资， 预收帐款提前实现销售收入，现金流表现好 财务报表优化，提升资本市场的表现，有助上市、 定增、发债等。 生产 优化 生产推动型销售 存货占用核心企业资金 需求拉动型销售 生产时已获资金，减少核心企业自身资金占用 比较 1、回购契约 卖不掉，可退货：书报饮料 2、收益共享契约 降低出厂价（甚至低于出厂成本）刺激销售，终端收益共享：BYD 3、数量折扣契约 订购量大从优：常见 4、弹性购买数量契约 上下游约定最小购买量 和/或 最大购买量：煤炭长协 5、期权数量柔性契约 经销商向厂家锁定未来出厂价：常见 6、返利契约 完成任务（增量/总量），按比例返利：汽车、家电 7、线性定价契约 市场波动风险由厂商承担，经销商获得固定利润率：一二级经销商 混合型契约 回顾：契约协调 具体流程：1买卖双方签订贸易合同； 2经销商向银行交存一定比例的保证金； 3银行为经销商提供授信用于向厂商付货款，厂商将提货权质押银行； 4经销商交存一定金额的保证金用于赎货； 5根据交存的保证金金额，银行向厂商发出提货通知书； 6厂商根据提货通知书向经销商发货。 1 厂家 银行 下游客户 2 3 6 4 5 保兑仓 之 流程图 先票/款后货 先票/款后货标准模式是银行动产及货权质押授信业务的一种，它是指商品买 方从银行取得授信，支付货款；商品卖方按照购销合同以及合作协议书的约定 发运货物，并以银行为收货人的模式。 优势 在没有房地产等抵、质押物或担保人的情况下，获得银行融资 解决预付货款形成的资金缺口 提前锁定商品采购价格，防止涨价风险 提前确定采购规模，稳定与供应商的关系，可以利用淡季批量订货和预付结 算方式获得优惠的采购价格 2.2 采购融资 之 先票/款后货 1、回购契约 卖不掉，可退货：书报饮料 2、收益共享契约 降低出厂价（甚至低于出厂成本）刺激销售，终端收益共享：BYD 3、数量折扣契约 订购量大从优：常见 4、弹性购买数量契约 上下游约定最小购买量 和/或 最大购买量：煤炭长协 5、期权数量柔性契约 经销商向厂家锁定未来出厂价：常见 6、返利契约 完成任务（增量/总量），按比例返利：汽车、家电 7、线性定价契约 市场波动风险由厂商承担，经销商获得固定利润率：一二级经销商 混合型契约 回顾：契约协调 27 具体流程：1.买卖双方签订贸易合同； 2.客户向银行交存一定比例的保证金； 3.银行为客户提供授信，向商品卖方支付货款； 4.商品卖方根据三方协议的要求，在约定的时间内将合同对应的货物发 送到 银行制定的仓库，运输单据上将银行列为收货人； 6.客户补交保证金赎货； 7.银行向仓库发出放货指令。 1 厂家 银行 下游客户 2 3 4 5 监管仓库 6 保兑仓 之 流程图 企业以其持有的存货作为抵押物抵 押给银行，获得融资。 例如煤炭、钢铁、有色金属、品牌 商品等。 静态动产抵押 以款赎货，来货放款：FIFO 动态动产抵押 最低库存，以货赎货：LIFO 2.3 生产融资 之 货押业务 贸易商/下游银行 交易所 买入仓单质押融资 放款出帐 偿还授信资金 解除质押 交易 n上述全部操作均在网银完成 n案例：贸易商/下游交付30%保证金，开银承/贷款至上游生产商；生产商发货给贸易商；到期还款 n优点： 操作灵活； 随借随用，额度循环； 货押：标准仓单质押融资 应收账款到 期， 向银行回款 ，业务结束 向银行开放 目标供应商 销售、管理 等信息，配 合其获得保 理授信额度 向银行推 荐上游零 配件优质 供应商名 单 向银行提交 财务报表等 资料和信息 ，获得买方 额度 向银行确认 应收账款债 权和回款路 径 银 行 核 心 厂 商 如银行未向核心厂商发出应收账款转让通知， 或虽发出通知而厂商未向银行出具有效性确认证据，为暗保理业务。 2.4 销售融资 之 保理业务 例：煤炭行业全流程/区间流程融资业务模式 背景： 煤炭贸易企业通常仅掌握关系渠道，不介入实际的物流操作 ，且煤炭贸易量大、周转快，难以进行基于单一节点的融资安 排； 部分煤炭贸易商上下游均为行业龙头企业，且区间运输采用 火运、水运等安全性相对较高的运输方式； 业务模式： 全流程/区间流程融资业务模式是基于上述企业特点组合运 用银行“预付款融资+（存货融资）+应收款融资”等贸易融资 产品，为煤炭贸易商提供的服务于其全流程或区间流程交易活 动的解决方案； 针对：经营周转快、无法就单一节点进行融资安排 煤炭行 业供应链金融服务特别解决方案。 供应链金融各个产品可以进行组合，使得融资贯穿供应链的 全流程或区间 2.5 SCF 之 全流程融资 银行 上游核心企业贸易商下游 物流 物流 存货融资预付融资应收融资 n 案例： 贸易商交付30%保证金，银行融资出来到核心企业采购； 上游交货给核心企业 核心 企业发货给下游买家； 买家回款到银行指定账号 n 优点： 贸易商只需要30%资金即可撬动整个链条； 上游获得预付款，核心厂家提前收到 货款，下游贸易商锁定价格批量采购，整个供应链获得资金周转而没有额外融资成本 全流程融资 结构图 2008/122009/12 2010/12 2011/12 2012/12 总资产 （万元）81,54587,416 107,959 123,328 196,255 总负债 （万元）50,31150,192 60,094 67,377 94,549 净资产（万元）31,23436,504 47,865 55,951 101,706 货币资金11,12323,85739,49532, 01444,442 应收账款7,9014,2865,2947,75813,753 应收票据6081,402 3,902 11,251 16,280 银行贷款12,3004,0003,0004,0002,000 预收账款4,6608,5538,9379,53911,743 销售收入 （万元） 141,343138,587 163,584 203,868 248,810 利润总额 （万元） -6926,727 14,846 16,767 19,300 资产负债率% 6257 56 55 48 流动比% 7380 109 104 108 速动比% 4362 87 80 82 效用案例：华帝股份002035 *以上数据来自上市公司公开信息 创新供应链金融产品 Section III 3.1 经销商分期销售融资 银行核心企业 经销商 1 终端 2 4 3 5 6 7 业务流程： 1、核心企业与银行约定同意承担连 带担保责任； 2、核心企业将设备出售给经销商； 3、经销商向终端出售设备，终端支 付首付款并在合同中约定余款分期 支付； 4、银行向经销商发放授信，授信资 金定向支付给核心企业； 5、终端按照合同约定分期付款； 6、经销商分期归还银行授信； 7、如经销商不能按照约定还款，核 心企业承担连带担保责任，偿还经 销商剩余授信。 36 经销商1 终端 A重工 集团 下属销售公司 经销商2 经销商3 终端 终端 终端 终端 终端 销售流程： A重工销售给其销售公司， 销售公司通过经销商铺货 ，最终销售给终端用户 核心企业需求： 随着销售额高速增长，经销商对终端买方 分期应收账款不断积压，资金压力大，进 而影响核心企业的销售，希望引入银行对 经销商融资，释放压力！ 经销商、终端特点： 经销商数量众多，规模参 差不齐； A重工在国内的大部分省 、自治区都设有分公司或 办事处。 目前A重工在全国11个片 区建立了约40家经销商； 终端买方分布极其分散， 且可能为法人或自然人。 产品设计背景 37 在开拓工程机械、商用车等行业中，传统银行终端按揭业务模式存在下 述不足，使得银企合作存在阻碍；而以经销商为直接授信对象，将有效 提高融资效率，简化融资手续，降低供应链融资操作成本。 要素与特点 38 将核心企业、经销商、终端三重审查转为对核心企业、经销商的双重审查 ，以经销商作为借款人，要求经销商承担授信主体应付的责任和义务，简 化繁琐审查手续，且相较于终端买方，经销商的资质更易认定，另一方面 A重工也可通过其经销商、一线销售主任加强对终端买方的管理。 由A重工承担连带担保责任，相当大程度缓释银行风险。A重工为协助经销 商解决资金问题，稳定销售，愿意为其经销商在银行授信承担连带担保责 任；对银行而言，有实力强大的核心企业兜底，面临的风险大幅降低。 充分运用总对总业务“1+N”理念，以公司业务模式间接操作零售业务， 批发式解决终端客户购买大宗商品时分期付款的需求。 降低了终端客户准入门槛，转化思路，扩大销售 专业的人做专业的事，合理化分工；银行缺乏对终端客户的专业判断能力 创新设计 39 风险点1：核心企业主体风险 A重工为A集团主导成立的专业生产机械工程产品的企业，随着工程机械行业近 年来的迅猛发展，年销售收入2007年16亿增加至2011年的48亿，企业发展迅速， 经营情况良好。 贷后管理中跟进A重工的经营、财务和市场占有率变化情况、同业融资取向，关 注A集团整体行业地位的变化。 风险点2：经销商的经营风险 设定门槛经销商的年销售额在3000万元以上，净资产不低于300万的准入标准； 设置分期还款要求,严格关注经销商的经营情况及还款及时性，并收取一定保证金 ； 授信资金定向支付给A重工用于购买设备； 经销商授信由A重工进行全程担保：不见物无条件回购 设备加装GPS定位系统/远程控制系统，断油断电 风险控制措施 40 核心企业的收益 仅需与一家银行合作，即可实现终端业务需求，核心企业不再需要与同一家银行 不同地区的分支机构进行沟通、合作，减少操作成本； 有效促进了其产品的销售，提升了其销售完成率。 经销商的收益 经销商承担的责任较终端按揭模式无明显增加。 充当了对终端客户提供按揭服务的主体，增强对终端客户的控制力度，促进了自 身的销售完成率获得可观的销售收入。 银行的收益 突破终端销售按揭模式局限，增加市场占有率； 获得上下游业务的综合收益,包括利息收入、核心企业的存款支持等。 供应链各合作方收益分析 3.2 反向保理业务 核心企业/生产商银行贸易商 提供应付账款信息对接并处理信息 转让应收账款 申请融资 审核融资申请 放款 融资到账 支付应付账款 核销 供应商应收账款 融资偿付 n上述全部操作均在网银完成 n优点： 融资人为贸易商，下游无需支付融资成本，并延长支付周期纯信用授信； 手续简单：供应商只需要在银行一次开户，签署协议，不需要提供财务报表等数据 反向保理传统保理 供应链特点 买方（下游）大，卖方（上游）小 呈现多对一 买卖双方大小不一，链条零散 风险评估重点评估买方（核心企业）评估买卖双方 终极风险买方（核心企业）卖方为主 操作风险 对买方更了解，基于买方审批同意的 情况下，简化对卖方融资的操作流程 对卖方了解，通过卖方了解买 方，转让应收账款和信息不对 称的操作风险较高 质押率/ 融资比例 在充分信任核心企业付款能力的前提 下，质押率可以做到100% 需要考虑贸易链条风险，通常 70% 比较 银行 销售管理与风险管理 o销售管理批量化 核心企业 供应商1 供应商1 供应商1 供应商1 o风险管理集约化 核心企业 买方信用风险 资金风险 交易风险 传统保理 难点 贸易背景 是否真实 卖方履约能力 债权转让 是否有效 通知债务人 回款保障 确认交易 债权已经 债务人确认 认可A/R转让 承诺付款到 银行指定账号 核心企业 创新 额度与授信审查管理 3.3 黄金租赁 黄金租赁指银行向符合规定条件的企业租赁出黄金，并按照合同约定收取租赁 费用，企业到期归还等额黄金的业务。 期初：银行租赁黄金给企业 期末：企业归还黄金和租赁费 给银行 银行 企业客户 全额保证金 即客户按照不低于租赁黄 金初始市值110%缴纳保 证金进行黄金租赁的业务 。如果租赁期间黄金价格 上涨，则需要追加保证金 货押 即客户以黄金原料或黄金 制品为抵押进行黄金租赁 。该模式无市值评估风险 ，无须补缴保证金，但抵 押风险度不得高于95% 信用敞口 即客户占用信用敞口进行 黄金租赁的业务模式。该 模式需对租赁黄金进行市 值评估，出账比例不超过 专项授信额度85% 以物抵押 抵押风险度不高于95% 抵押风险度=租赁黄金初始价值/抵押黄金初始价值*100% 信用敞口 抵押风险度不高于85% 抵押风险度=租赁黄金市值/授信总额度（含保证金）*100%， 授信总额度=保证金+授信额度+抵押担保额 租赁授信模式 初始市值350*1,000,000=350,000,000 缴纳保证金350,000,000*1.1=385,000,00 0 客户租赁费350,000,000*4.5%/4= 3,937,500 较贷款节省350,000,000*(5.6- 4.5%)/4=962,500 S公司为黄金生产企业，因预计市场金价下行，向 银行申请租赁黄金1吨，期限3个月。 银行向客户报价4.5%。 （租赁日Au99.95现货黄金价格为350元/克） 企业 无须占用授信额度，申 请方便快捷。 租赁成本较普通贷款低 962,500 分行 带来存款3.85亿 以上融资名义利率突破 了贷款利率下限，不占存贷 比规模。 案例一：全额保证金模式 案例二：货押模式 ZDF公司为国内知名的珠宝加工企业，因 此该公司存在较大的黄金库存（黄金及黄 金制品）。该客户以黄金库存1吨作为抵 押，向银行申请租赁黄金,期限6个月。 银行审核后认定其成色、重量符合标准金 要求，按照银行95%抵押率的要求，可以 向企业租赁Au99.95黄金950公斤。 银行向客户报价5%。 （租赁日Au99.95现 货黄金价格为350元/克） 初始市值350*950,000=332,500,000 客户租赁费332,500,000*5%*180/360=8,312,500 较贷款节省332,500,000*（5.6-5%）*180/360=997,500 企业 无须占用授信额度，申请 方便快捷。 间接盘活存货，不占用企 业资金 租赁成本较普通贷款低 997,500 案例三：信用敞口模式 C公司为化工企业，因缺乏流动资金，向银行申请租赁黄金2吨，期限1年。 银行给予其黄金租赁授信敞口额度9亿人民币，且抵押风险度不得高于85%。 银行向客户报价5.5%。 （租赁日Au99.95现货黄金价格为350元/克） 初始市值350*2,000,000=700,000,000 额度占用700,000,000/85%=823,529,411.76 客户租赁费700,000,000*5.5%=38,500,000 较贷款节省700,000,000*（6%-5.5%）=3,500,000 客户 客户将租赁黄金卖 出，得到流动资金 获取新的融资途径 租赁成本比普通贷 款少3,500,000 有效买入价 格 1717 本笔交易名义本金共171.7万美元，到期不交割实物黄金， 而进行货币轧差交割。 在交割日, 如果交割日定盘价格NDF价格， 银行支付客户总金