浅谈企业文化建设.docxVIP

浅谈企业文化建设摘要：企业文化是企业管理的重要部分，它能提高企业的核心竞争力。本文从企业文化在中小企业发展过程中所发挥的重要作用及具有的意义出发，结合台州市曼丰机电有限公司的现状和特点，阐述了中小企业在发展道路上如何选择适当的企业文化模式，进而强化企业管理，更好地推动企业健康、有活力、可持续地发展。 关键词：企业文化；企业管理；中小企业；文化建设 一、企业文化的概念与特点 企业文化是指企业全体员工和管理者在长期的发展过程中所培育形成的，并被全体员工和管理者共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和，它包括精神文化、物质文化和制度文化三个部分。精神文化是企业文化的精髓和灵魂，也是企业文化的本质和核心特征，它包括企业的使命、愿景、价值观和基本理念等。制度文化不同于无形的精神文化，是一个企业文化的集中体现，是固化了的企业价值取向。它是企业管理者和员工行为的参照标准，包括各种流程、制度、奖惩等。虽然制度文化不能代替具体的企业管理工作，却十分有助于改善和促进管理工作。物质文化则是反映企业文化的外在形象和外部表现，它能让外部人士直接地感知企业文化，反映了企业的规范程度，和内部的管理状况，能够促进内部人员的归属感的形成。 二、曼丰公司的管理现状 台州市曼丰机电有限公司（以下简称曼丰机电）成立于2000年，是一家生产汽车、摩托车配件的民营企业，公司目前约有员工100多人，共有三个生产车间，分别为汽配、摩配和飞轮车间。在生产和管理方面，公司存在的问题如下： （一）管理者之间不同心 公司的管理模式以家族管理为主，外聘的管理者较少。三个车间的负责人均为家族人员，在管理上既相对独立，又相互交叉，并在经营过程中存在意见分歧。例如：三个车间的员工分开管理，但除三个车间分管以外的机动调配人员要么被闲置，要么被三个车间争相使用，人力资源存在浪费或者不足现象；三个车间管理者没有很好地合作，有时为抓业绩，导致车间之间的人员没有适当的安排，使公司整体利益受损。管理者目标的一致性不强，决策也不是在一条线上的。 （二）管理制度不规范 该公司的管理情况不统一，员工的上下班时间经常被调整，而且调整的时间很不科学。员工上下班经常存在迟到或早退现象，但这一现象却没有惩罚措施，而且有时管理者带头迟到早退。产品报废处理制度不完善，导致公司无法把损失降到最低。公司分成三个厂区，出入登记制度不完善，很容易导致公司物品流失。 （三）员工的参与度不高 公司的很多员工都不了解公司近期或长期的目标，不清楚公司的价值体系，对公司的行为规范要求也不明确，员工的流动性相对较大。公司管理者很少与员工交流、总结近期的工作情况，很少让更多的职工也参与下层管理，也很少强调员工的自我管理。 三、可供曼丰公司选择的几种企业文化模式 （一）家庭型企业文化 家庭型企业文化突出表现为营造家庭氛围，曼丰机电属于中小企业，企业规模相对较小，员工人数少，管理和组织结构简单，工作场所集中，员工之间接触和了解的机会多，交流合作方便，员工、管理者和企业的生产经营有着直接的联系。企业管理者应利用中小企业的这一优势，塑造企业温馨的环境，使员工把企业当成自己的大家庭，把提高企业的经济效益与提升企业形象作为他们的工作动力。 （二）参与型企业文化 实行参与型的企业文化，可以将企业权利下放给下层管理者或者员工自己，使员工参与度提高的同时，削弱上层管理者独大的权利。在这种文化下，管理者也会更加民主地吸收员工的意见，而员工的参与度大大提高，有利于企业更好地运作，同时也能为企业培养出适当的管理人员。从全局来看，这种企业文化能够增强团队意识，提高企业的团队协作能力，使企业的发展更加地顺利。 （三）学习型企业文化 学习型企业文化是富有竞争气息，学习精神的企业文化。一个企业的发展，离不开员工的钻研和努力，员工和管理者不但要熟悉企业的产品的生产流程，而且要关注产品的更新信息。 四、企业文化建设的几点建议 借鉴已有的经验，曼丰公司在企业文化建设的实施中，应注意以下几个方面： （一） 选择适当的企业文化模式，突出企业特色 在企业文化模式的选择方面，曼丰公司可以结合上述的三种企业文化模式，选择家庭型企业文化与学习型企业文化的结合，或者参与型企业文化与学习型企业文化的结合，突出家庭型或参与型文化模式。应根据企业的实际情况发展企业文化，而不应盲目仿效其他企业。在引入企业文化模式的时候，应在管理方面跟上节奏，不要使企业文化模式成为一个空泛的框架。如企业选择的是以家庭型企业文化模式为主的，那么要建设良好的企业氛围，突出以人为本，关注职工的利益。如企业选择的是以参与型企业文化模式为主的，那么要将一些管理的权限下放给部分员工，使管理者和员工的权利协调，相互合作，共同管理企业。 （二） 选拔优秀的管理者，强化管理者的能力 企业管理者在塑造企业文化的过程中起的是领导者的角色，因此，要想企业 员工之间有家庭型的和睦的环境，领导者之间必须要消除不必要的摩擦，以提高企业的效益和提升员工的福利为根本目标。管理者在生产经营中应当要起到榜样作用，不得带头做破坏企业风气的事情。当管理者的部门目标与企业的全局目标出现冲突的时候，应服从公司的目标，以公司的大局为重，尽可能地减少部门间的矛盾。 总结大全 针对曼丰公司的管理者多为家族成员的这一情况，今后企业在选择管理者的时候，应当适当调配家族成员与外聘人员的比例，使优秀的外聘人员能够发挥所长，减少人才的流失。此外，应定期或不定期对管理人员进行先进理念、管理方式的培训，经常去其他企业吸取管理经验。 （三） 提升企业精神文化，建全制度文化，树立物质文化 企业文化建设应当作为一种长期的战略性的工作，而不是短期、暂时的。企 业文化的提升应从下列各个方面考虑： 1企业应对上岗的员工进行规范的技能培训，杜绝因疏忽大意或不熟悉流程等不必要的原因而造成的工伤事故。对员工工作中的自由散漫和工作失误进行教育，及时与员工沟通企业的最新情况。 2企业应定期召开部门或者全企业的会议，及时搜集员工的意见和建议，并 根据员工的建议修正不恰当的制度。例如企业针对报废赔偿等建立专门的制度，使员工明白企业资源的重要性，使员工利益与企业利益挂钩，为企业减少不必要的损失，提高企业效率。而针对厂区分散，出入管理不规范的现象，企业应当适当调整重要财产及易损失财产的保管的方式、地点及制度，使财产保管责任到人，将财产流失的损失降到最小。 五、总结 企业文化建设不是一朝一夕的事情，它需要企业的管理者与员工的共同的、循序渐进的努力。企业文化建设的核心应在于人才兴企，在管理方面，选拔和利用能力优秀的员工，同时，也应以员工的自身发展和利益为着眼点，促进企业与职工的共同发展。企业文化建设应选择适当的模式，并从企业文化的三条线精神文化、制度文化、物质文化一起抓，形成促进企业发展的凝聚力、创新力和竞争力。 【参考文献】 李桃,王志刚. 企业文化与企业核心竞争力研究综述J.经济研究导刊,2009, 11. 李淑华. 推进学习型企业创建的探索和思考N.学习时报,2006-9-