联想竞争对手分析和企业使命.doc

经111班企业战略管理作业成绩评判标准班级经1113专业工商管理宿舍9#n507 团队成员分工说明：文献搜索：刘海建方案撰写：刘星辉电子文稿编辑：盖斌斌其它工作：刘星辉主题案例分析：联想集团T5 T6自评30%U110 U220 U315 U4 15 U5=30 U自90老师评价70%U1 U2 U3 U4 U教总评U总U1：作业形象（10分）：格式；风格；创意；可视效果U2：学习态度（20分）：专注；周到、细致、缜密；持之以恒、善始善终U3：电脑应用技能（20分）：功能健的熟知度；图象、文字、影像等效果整合技能U4：撰写能力（20分）：方案构思；结构设计；文字表达；U5：专业能力（30分）：相关知识点；方法与工具应用；专业解读；结论与观点总分：100分学习心得：团结就是力量，只有和团队一起合作，才能收获到更多知识，领略到团队的合作魅力。通过研究联想公司的案例，学会了企业战略分析在价值使命和竞争对手分析方面的运用，受益匪浅。书写作业：请根据FT/海尔/联想案例及相关参考文献，回答如下问题：FT海尔联想教材参考内容T1百年FT发展历程示意图海尔发展历程示意图联想发展历程示意图P37：FT历史回顾T2今日FT公司组织结构及领导团队今日海尔组织结构图及领导团队今日联想组织结构图及领导团队P335：FT的组织结构T320世纪末全球汽车行业环境特征分析中国家电行业环境三十年变迁我国IT行业环境三十年变迁P76：FT的外部环境分析T420世纪90年代初FT公司的SWOT分析报告海尔在国际化进程中的SWOT分析联想在国际化进程中的SWOT分析P130：FT的SWOTT5FT公司竞争对手比较优势分析海尔公司竞争对手比较优势分析联想公司竞争对手比较优势分析P77：表2-2&表2-3P127：表3-16T6FT公司企业使命海尔的企业使命联想的企业使命P144T7FT的公司战略选择1、市场渗透战略2、一体化战略3、相关多元化战略4、非相关多元化战略5、战略联盟6、防御战略海尔的公司战略选择1、市场渗透战略2、一体化战略3、相关多元化战略4、非相关多元化战略5、战略联盟6、防御战略联想的公司战略选择1、市场渗透战略2、一体化战略3、相关多元化战略4、非相关多元化战略5、战略联盟6、防御战略P191-194T8FT的战略评价及业务组合管理海尔的战略评价及业务组合管理联想的战略评价及业务组合管理P194-198T9FT的竞争战略选择1、低成本领先战略2、差异化战略3、混合战略4、竞合战略5、蓝海战略海尔的竞争战略选择1、差异化战略3、混合战略4、竞合战略5、蓝海战略海尔的竞争战略选择1、差异化战略3、混合战略4、竞合战略5、蓝海战略P241-246T10FT的国际化战略1、国际化动机2、国际化阻力3、国际化方式4、国际化策略5、国际化成就海尔的国际化战略1、国际化动机2、国际化阻力3、国际化方式4、国际化策略5、国际化成就联想的国际化战略1、国际化动机2、国际化阻力3、国际化方式4、国际化策略5、国际化成就P271-276T11FT的职能战略1、营销战略2、财务战略3、生产战略4、研发战略5、HR战略海尔的职能战略1、营销战略2、财务战略3、生产战略4、研发战略5、HR战略联想的职能战略1、营销战略2、财务战略3、生产战略4、研发战略5、HR战略P309：表8-6P312-314T12FT的控制战略1、“三全”控制2、控制三要素3、控制方法4、控制系统海尔的控制战略1、“三全”控制2、控制三要素3、控制方法4、控制系统联想的控制战略1、“三全”控制2、控制三要素3、控制方法4、控制系统P379联想竞争对手的顾客分析联想的主要利润来自国内和香港市场，因为联想在国内的质量和分销都做得较好，而且联想影响到了很多事业单位和政府采购。可以说在国内品牌联想的竞争对手实力较小如方正；现在联想已经走向国际市场，更多的是来自戴尔，惠普，华硕，宏基，明基，东芝，SONY，NEC，三星的竞争。一、 联想企业的竞争对手之一戴尔分析（一）优势： 1公司实力强，基础较好。进过几十年的发展，戴尔公司已经遍及全球，在全球计算机行业名列前茅，已成为了世界性的IT巨头。已经成功打开中国市场，无论是销售额，还是净利润年年攀升。经过多年的发展，在中国的销售网络已经建立，采取独特的直销模式，消除中间商，让成本更低，直接让利给消费者。 2品牌实力较强，品牌影响力较大。虽然戴尔进军中国较晚，但是品牌知名度却很高，戴尔已成为中国计算机市场的最有说服力的品牌之一，其高质量的产品和良好的服务，深受中国消费者的青睐。 3进行直销，有完善的物流体系。戴尔之所以成为世界计算机巨头，与其发明创造的直销模式密不可分，直销模式的巨大支撑力必须有一套完善的物流体系，这样才能保证产品按时送到消费者的手中。在中国戴尔依旧采取直销模式，并结合网络进行网络直销。 4.专业性强。戴尔专业于计算机，一方面质量有保证，另一方面避免因过度的产品线延伸而导致资金链的断裂，影响企业的稳定性。(二)劣势 1.本土化的欠缺。戴尔进入中国市场十几年的时间，对中国的文化以及中国消费者的消费偏好认识不够全面，虽然聘用了本土中国管理者，但是戴尔的价值观也难免会影响中国管理者的决策。 2.没有强势终端。戴尔实行的是直销模式，消除了中间商，使得产品在价格上拥有优势，但是其他中国市场上的竞争者实行的是多级代理或经销的传统渠道模式。牢牢把住产品的销售终端，与消费者面对面的交流。在中国由于市场的发展程度、消费者的认知度不高以及物流配送不够完善，终端消费还是最主要的消费形式。 3.三四级市场渗透欠缺。长期以来戴尔在中国的业务集主要中在一、二级城市，销售目标锁定为大中型企业和政府，预计这些用户占戴尔中国业务的80%，而在三、四级城市以及小型企业、家庭用户的力度还远远不够。随着中国消费者可支配收入愈来愈多，电脑已成为家庭消费的必要的家用电器。（三）机会 1.消费者消费愈来愈理智，对于产品的质量、款式以及服务愈来愈重视，品牌越来越得到消费者的认可，而戴尔作为全球知名品牌，在这方面戴尔无疑有品牌的优势。 2. 网络营销的兴起，使更多是的人选择在网上购物。戴尔利用其先天的直销模式率先进行网络直销，网购时代的到来，为戴尔开拓新市场提供了平台。（四）威胁 1.竞争激烈，蚕食戴尔市场份额。据国外媒体报道，戴尔发布了2009财年第二财季财报。财报显示，戴尔第二财季净利润为4.72亿美元，同比下滑23%；戴尔第二财季营收为127.64亿美元，比去年同期的164.34亿美元下降22%。戴尔公司第三财季实现净利润3.37亿美元，同比下滑54%。戴尔发布的第四季财报显示，收入为134亿美元，下降了16%。国外品牌有惠普等强势品牌，本土企业有后起之秀的联想、方正等品牌，中国台湾有宏基，在中国联想已成为戴尔的主要竞争对手，联想的崛起抢占了戴尔的市场份额，戴尔在中国要扭转销售额、利润以及市场占有率下降的局面。 2.直销模式面临质疑。近几年，戴尔在中国市场上的表现有点不尽人意，销售额下降，利润下降，人们对于直销模式对戴尔的贡献表示了怀疑。而联想的传统渠道模式却取得了不菲的成绩。人们开始反思，在中国，戴尔的直销模式还能走多远，直销模式还能像戴尔之初那样的有生命力？二、 联想企业的竞争对手之二惠普分析第一类顾客走马观花型随着电脑普及化，大学生人人要电脑，家庭户户用电脑的信息化时代到来，逛数码卖场也已经成为一种时尚。这类顾客不是为了消费而走进卖场，唯一的目的就是“随便看看”。逛街型的顾客(姑且称之为顾客吧)一般是走到哪看到哪，没有目的性，一般会关注最进去视线的产品(比较小、比较大、颜色特别等不同寻常的)，看到促销员主动上前一般会自动退让，对产品的功能不多过问，常常会对不同的产品指指点点，更关注产品的外型或者新奇的产品。既然是逛街，他们一般显得很轻松，对产品既不挑剔，也不会对价格的提示十分敏感，偶尔对高价产品发出惊叹，但是不专注于某件产品，这类顾客属于“走马观花型”，绝对不是当场消费的顾客群。无论是时尚男女还是家庭主妇或者老人，离大卖场比较近的群体都有可能是走马观花型的顾客。他们虽然是逛街，但是偶尔也会产生消费欲望，所以促销人员还是要保持距离的热情，给予知识型介绍，获得未来消费的机会。第二类顾客企业(同行)人员型企业人员常常要亲临一线，或者是检查自己企业的终端，或者是了解真实的市场，或者是研究新的终端方法，甚至从别的企业挖促销员智慧从终端中来，到终端中去，企业人员也是大卖场的生力军。聪明的促销员会看出哪些是顾客，但是常常忘记了哪些是企业人员，一旦漠视或者对不购买行为行为表示不耐，都有可能导致自己的评价被打上黑印。那企业人员在卖场具有哪些特征呢?企业人员都是专业人士，他们会询问一些非常专业的问题，甚至故意询问一些难以回答的问题包括产品的详细参数、新特性以及销售的情况、促销人员的待遇等等，企业人员往往不经意的去擦拭产品，或者对产品的摆放进行小小的移动，这都是职业习惯，作为一个优秀的促销人员首先要学会和企业人员交朋友(包括竞争对手的企业人员)，只有这样，才有可能不断的进步。第三类顾客专业人员型所谓的专业人员，是指活跃在本领域营销界策划、广告、数据公司、咨询公司的朋友，或者是来自经销商，这些人员需要大量的市场信息，他们是大卖场的“克格勃”。专业人员来卖场就是收集情报，就是了解市场真实的状况，然后再服务于市场，一个专业的策划机构如果没有长期紧跟市场、贴近市场的行为，那这个策划机构是绝对不专业的。笔者就经常深入一线包括各类终端、经销商以及顾客中间，倾听市场的声音，掌握市场最确切的资料，我们这类专业人员对卖场创新做出了巨大贡献，但是也经常饱守促销人员的白眼只是因为我们不是消费者。专业人员问的问题基本都是商业机密或者类似商业机密，比如“听说V3000系列返修率很高，是不是产品质量问题”等等，而且往往就一个产品询问很多很多问题，也许这个策划人员正在为某产品出策划，也许是正在为企业收集数据，所以促销人员和专业人士的探讨最能看出一个促销人员的综合素质，是不是能够在平凡的工作中发现问题，是不是能够客观的分析市场，这都是功底，也是从细节评价促销人员未来职业生涯的标准之一。专业人员也可能是超市或卖场的高级领导，通过暗访的形式了解自己超级终端存在的问题，所以做为促销人员一定要学会积极主动的倾听、分析顾客肢体动作和语言暗示，避免出现大的错误，影响自己的工作甚至职业生涯。专业人员和企业人员主要的区别就是一个更喜欢研究销售，一个更注重产品本身。现市场环境下，企业人员和专业人员的角色也经常发生变化，为了“创新和执行”把终端进行到底。第四类顾客品牌忠诚型这类顾客属于准顾客，而且往往钟爱HP品牌，对HP具有一定的感情，他们走进卖场的主要目的就是再次购买HP的产品，对于该款产品一般有一定的了解，因此目的非常直接，选择的过程比较简单，一般是询问价格产品功能探讨促销政策成交。但是现代营销也告诉我们，卖场的环境以及促销人员的“话术”会使一半的顾客改变原来的选择，选择其他品牌的同类产品。对于原来品牌的促销员，一定要善于观察顾客的眼神，品牌忠诚型顾客对企业具有一定的感情，往往在话语间表现出对企业或产品的喜爱，所以一定要把握住HP的优势品牌知名度、产品外观、价格、服务、质量及销售人员和顾客的感情，避免顾客流失最好的方法就是了解顾客的真实感受。而相对于想购买其他品牌的顾客，同样的工作要反过来做，比如原来选择品牌的优势我们也有，我们还有其他的一些优势个性服务、质量、外观、市场占有率、现在很多人都选择这款新产品等等，没有顾客是对一个产品永远忠诚的，要看如何对顾客说话，如何走进顾客的内心。第五类顾客持币观望型这类顾客知道自己要买什么产品(比如笔记本)，但是不知道应该选择什么品牌，或者选择什么型号;或者有一定的心理价位估计(比如4000-5000之间)，但是不知道具体的市场状况，不了解各品牌的价格和政策;或者是通过朋友介绍或者网络查询过一些产品信息，但是对具体产品还缺乏直观认知所以这类顾客是最容易拉拢的顾客，但是由于心理的犹豫和举棋不定，往往也需要大量的说服工作。所有的顾客购买产品都有一定的心理期望值，以及最起码的价值防线价格、服务、外观标准和服务态度，而以服务态度为第一要点。所以一定要学会接近顾客接近不是过分热情，而是从顾客的眼神、动作、语言中知道顾客需要什么，持币的顾客一般比较谨慎，所以一定要找到顾客的兴奋点每个顾客购买某类产品一定有一个兴奋点，或者是价格，或者是外型，所以找到兴奋点就等于成功了一半。第六类顾客集团采购型集团采购型顾客属于标准的“大客户”，这类顾客往往更加挑剔，希望拿到更优惠的价格，或者带有一些“客大欺店”的味道，这类顾客不是很好打交道，往往使促销员感觉到没有道理提出超越促销人员职权的要求，但是这类顾客也是企业最喜欢的顾客。做为一个优秀的促销人员，一旦遇见有特殊要求的顾客，一定要站在顾客的角度考虑问题，并且即使向主管领导汇报，以便“因地制宜”、“因人而异”。价格政策、促销政策、服务政策，包括送货条件、运输政策、安装售后等，都可以根据顾客的采购量而变通，这样的企业才是适合现代市场环境的企业。“灵活才能活”，“大风无定大道无形”，过于死板或者缺乏及时沟通机制的企业在现代市场是十分可悲的。当大客户的要求和卖场有矛盾的时候，企业在后面做支持，及时和企业沟通，自己的业绩和职业生涯将会有更好的发展。小结：顾客不是上帝，但是销售人员要学会做顾客的顾问，熟悉产品、了解顾客、研究市场是每个营销人员的责任，也是中国市场进步发展的支点。通过分析不同顾客的差异，