餐饮业投资终极指南.doc

餐饮业投资终极指南为创业者解读餐饮企业内在的经营规律，挖掘餐饮业做大做强所需的营销技巧和经营手段，带读者亲身感悟这个行业的经营难度，探查任何可能出现的隐患以及有效的解决办法，从而使经营者跨越成长的危险，寻找做大之道。对于中小投资者而言，恐怕没有什么行业比餐饮业更吸引人了。一则投资可大可小，既可独立经营，也可联营、加盟；二则投资周期短、见效快，做上路了，短短几年时间，就能完成从单店到连锁的整个发展过程，做到资金的快速增值；三则门槛不高，进退自如。因此，做餐饮也就成为众多创业者首次创业的最佳选择。然而，任何一个行当都是一门学问，常言说“隔行如隔山”，餐饮业并非想象中那么简单。众多“门外汉”涌向餐饮业后，或许可以很快可以通过独特的菜品和创意抓住消费者，但随后却很难继续扩大影响，走规模化发展道理。不仅慨叹，餐饮业的水太深了！创业难，守业更难，而把事业做大做强更是难上加难。餐饮业的水有多深？有人说：好学肯干的人，做3 年才算入门；想当甩手掌柜，不出3 月就得关门。一个餐馆，从选址到开业，从服务到采购，从点菜到收银，涉及太多的知识和细节。任何一个细节出现纸漏，都会在你往规模化发展的道理上埋下一颗地雷。地雷越多，隐患越大。餐饮业投资必须把握以下方面：口味创新：敢为天下“鲜”餐饮业像一个魔力巨大的磁石，吸引着来自各行各业的人醉心其中。对于中小投资者而言，餐饮业走进容易，但要往深处游去，往往会遇到惊涛海浪，要做出点样子、创出新意并不那么简单。餐饮业号称“百业只王”，内有句话叫：“眼光是金，特色是宝”。虽然经营者进入的形式各有不同，但不管其背景如何，要想在餐饮行业中树起一面大旗，找到立足之地，找对特色项目永远是最关键的一步。重庆一位老板，偶然的一个机会，她和朋友发现郊外的菜品更有风味。于是，开了自己的第一家小餐馆。当时的餐馆只有5 张桌子，而且因为菜品普通。后来知道，只有菜品有特色，才能吸引人们驱车前来吃饭。但她和朋友想了很久，也不知道到底做什么，在项目的问题上琢磨了很久。他们曾尝试用人们常用的土螺丝做菜，但客人吃了后觉得腥味重，有泥沙，口感不好，生意仍然不见起色。一天，她偶然在报上看到一则消息，福寿螺没有土螺丝的缺点，而且肉质细嫩，她找到了这样的好品种，非常惊喜，可她很快想到，别人也能找到福寿螺，拿去做特色菜。要想自家菜品没有竞争对手，还必须在味道上多下工夫，做到独此一家。于是请来厨师反反复复做起了试验，当时试验起码都是几百斤，上千斤，一起试着把福寿螺做成各种味道，有泡椒口味的、过桥口味的、蘸水口味的，拿给客人品尝。最后，通过辣子鸡的炒法制作福寿螺，即可将其营养成分保留，有有独特的香辣味道。为了做出特别的香味来，经过多次试验，最后确定了调料的比例和火候，麻辣福寿螺最终定型，味道特别好，生意迅速火爆起来，小店也由5 张桌子扩展到30 几张，最后一条街都被她租了下来。辣子鸡：3 年“磨”一菜现在，重庆歌乐山镇因“歌乐山辣子鸡”这道名菜闻名遐迩，但很少有人知道它的创始人名叫朱天才，退休后才开始创业的朱天才，用了3 年时间才琢磨出辣子鸡的最佳做法。1986 年，朱天才用自己多年积蓄下的2 万元钱，在重庆市区到歌乐山镇的必经之路旁建了个小屋，出售茶水、馒头等价格低廉的食品，但做了一段时间以后，他意识到利润太过微薄，光靠卖这个不行。但在这偏僻的地方到底做些什么好呢？当时四川流行吃火锅，但朱天才想，平常来小店里吃饭的多是些赶路的人，不能花很长时间吃火锅。不如干脆就地取材，用歌乐山的农家土鸡炒点做起来快、吃起来又方便的菜。没有名师指导，顾客是他们惟一的老师。开始是加入大蒜、泡椒、花椒一起炒，但客人都说不如全部用干辣椒和花椒，让口味单一，客人反而容易接受。川菜有24 种味型，其中有9 种是麻辣口味的。朱天才一家人在客人们反复的指点下，不厌其烦地对这道菜加以改善，经过3 年的努力，他的辣子鸡终于形成了自己独特的口味。为了让更多的人知道自己的创新菜，他让来吃饭的客人把剩下的辣椒打包拿走做调料。就这样，靠着人们之间的口碑传播和免费的实物展示，歌乐山辣子鸡在重庆流行了起来。原本人人嫌多、吃菜前都要预先去掉的辣椒成了人们趋之若鹜的宝贝。卖得最好的时候，一天最少要工作十二三个小时，一天可以卖掉200 多只鸡，满满摆上80 多桌。真应了那句“一招鲜、吃遍天”的道理。口味、口味、口味纵观国内成功的餐饮企业，其竞争的基本法宝就是口味。换句话说，特色菜，人无我有的经典产品才是餐饮企业立足的根本。不过这里的三个“口味”也有不同的含义，第一个口味可以看作是厨师推出菜品的口味；第二个口味是不断创新、符合大众消费所需求的口味；第三个口味则是适应市场变化、及时调整企业发展的口味。菜式创新在餐饮业中是极深的一门学问。简单说，可以采用新材料和新搭配，形成“旧菜新颜”，朱天才的做法便是如此。他通过传统原料农家土鸡与新材料的新搭配，反复试验各种原料的比例，才创出这道独具风味的“歌乐山辣子鸡”。这种方法如今已经被餐饮界广为采用。如香港有名的杨冠一鲍鱼，一改中餐的“幕后”加工方式，采用西餐的法师烹制方法，当面加工，使得客人可以边吃边欣赏厨艺表演，也独具特色。另外一种创新方法，即做法不变，而将传统原料换成新材料，这样创新的风险相对较小。因为菜品的原有口味已经被顾客接受，只要做法没有破坏新材料的口感，就得到认可。粤菜中有一道名菜“桂花鱼翅”，由于鱼翅昂贵，导致此菜式价格很高，销售量很小，经过厨师改良后，变成“桂花瑶柱”，口味相似而价格较低，销量就取得大幅增长。此外，也可采用新的制作方法与新原料的结合，如西菜中做、中菜西做、南菜北做；养生健身餐饮、怀古餐饮；根据季节特点推出不同口味的菜式等方式都是菜式创新的源泉。虽说任何一种菜品都是从原有口味基础上进行创新的，但仅靠几个人的闭门冥思毕竟有很大的局限性。因此最好走出去，依靠借鉴拓展思路。中国许多菜系的发源地正是菜品创新的源头。例如粤菜的源头广州、香港、浙江菜的源头杭州，淮扬菜的源头扬州、两淮、无锡、南京、苏州、川菜的源头成都、重庆等等，每隔一段时间就会涌现出许多新菜，会做生意的老板或有思想的厨师，要不断走出去采风，向其他菜系学习，创新出具有冲击力的新菜。学诸家之长，走自己的路，取得成功便顺理成章。传统生意：一样赚大钱包子、面条、馒头、水饺，这些人们习以为常的传统食品，常常被认为是没有多少利润空间的微利项目，极少有人愿意涉足其中，做大事业。但调查发现，偏偏有人就认准这个领域，利用现代手段，使传统生意迅速发展了起来。蒸馒头每分钟赚1 元安徽一个农村青年听在上海做生意的姐姐讲上海生意好做，就J 怀揣4000 元借款，准备到上海开馒头店。在这之前，他凭着在老家学的做包子馒头的手艺，曾辗转在贵阳、南宁等城市开过馒头店，也算有一定的经验，租到了一间10 平米的小门面，开起了包子馒头店。然而，小店仅开了半个月就被迫关了门，原因是产品不符合当地的口味。在姐姐的帮助下，他汲取了上次的教训，托一个好朋友在一个很有名的生煎店里，请来一个扬州师傅，那位师傅熟悉上海人的口味，做出来的花样也多，没过多久，小店生意开始火了起来。到2000 年时，这样的生煎包子馒头店开得越来越多，而出于健康考虑，吃煎炸食品的上海人越来越少，已经熟知上海人的饮食习惯，并已经积累了十几万元资本的刘会平有了新的打算。为了寻找新的口味，他尝遍了城陛庙的各式上海特色小吃。虽然汉口路附近三五步之内就有一间包子铺，但刘会平析出了他们在经营和制作上的不足。小摊铺虽价格便宜，卫生却很差；而大的公司为图效率，都是采取机器搅拌制馅，吃起来不够脆。利用大公司和小摊铺各自的缺点，他在黄浦区的繁华地段先后开了两家包子馒头店，店名叫刘师傅大包。由于口感特别好，他的店得到了注重口味的上海人的认可，一时间，生意意想不到的火爆，以口味挑剔、讲究自称的上海人排队买起了刘会平的包子和馒头。他做包子的秘诀在制馅这个环节上，乡下的猪因为吃天然饲料，猪肉的味道特别纯正。因此他做馅用的猪肉都是专门从安徽老家乡下购买运到上海的。不仅如此，在制作菜馅时他还全部采取人工切碎，这些做法虽然大大提高了成本，却恰是他的独到之处。手工切的青菜口感非常好，非常脆，而机器切的口感则比较“糊”，不清爽。费这么大成本做出来的包子，只卖7 毛钱一个，即便这样，只用1 年时间，刘会平就赚到了60 万元。虽然单个产品的利润非常低，一个馒头的净利润只有一毛钱，但他馒头一笼是25 个，5 分钟就能够做出两笼，也就是50 个，净利润是5 元钱，换句话说，他1 分钟的净利润就是1 元钱。这样一算，谁还能说做传统食品是没有利润的呢？卖汤包7 天流水50 万蟹黄汤包在江苏靖江已有200 多年历史，而一位老板做汤包不过6 年，却已经成为靖江汤包界数一数二的领军人物。他的包子一笼有6 个，每笼最高50 元，从早到晚来吃的人络绎不绝。一个包子八九元钱，看来有点贵得离谱，可在当地，大家一点也不觉得贵。原因就在于这不是一般的包子。蟹黄汤包是全国六大名包之一，与其他包子不同的是皮薄，汤馅汁多。其他包子都是固体，拿到就可以吃，这种包子要把汤喝掉以后再吃皮。在他这里，一天五六百笼是绝对不够卖的。有一年国庆7 天，每天要买1000 多笼，每笼50 元，7 天的流水就50 多万元。小小一个包子，为什么能被他卖得这么好？蟹黄汤包在靖江当地卖80 一巧O 元一笼，一般人根本吃不起。陈士荣是半路出家，他发现一笼蟹黄汤包最多只要25 一30 元的成本，而市场普遍价位都在100 元以上，其中的利润太大了。于是他在自己的第一笼包子出来后，就摆出一块牌子，标出了50 元一笼的价格，蟹黄汤包一下便宜这么多，一下就引起了当地人的关注，酒楼一开张就迎了个开门红。随后很多同行都对他进行了各种方式的排挤，有说他原料不好的，有直接威胁的，也有恶意陷害的。一通搅和以后，顾客越来越少。于是他主动找到了物价局，要求政府出面把价格降下来。他把自己的成本资料给物价部门看，证明其中的利润空间的确很大。在物价局干预下，同行们也无话可说，全市的汤包价格都跟着降了下来。这次风波在当地被炒得沸沸扬扬，恰巧成了活广告，从此，他的蟹黄汤包更好卖了。现代消费推动传统生意对于传统餐饮产品而言，口味的维护与创新一样重要。很多人都说现在的包子没有以前好吃了，很大程度上就是因为猪肉的鲜度不够。现代都市人追求健康卫生的消费标准，迎合人们的要求，不惜提高成本，采用新鲜的“土猪”肉做馅料，并采用人工加工青菜。人工切的菜是不是一定比机器切的好吃？到底有多少人尝得出两者的差别，这并不重要，关键是被机械化的流水线产品厌烦的人们，急切地要得到遵循传统、追求原始清新口味的感觉。不管这些是否有嘘头的成分，刘会平毕竟成功了。人们得到的是其中传递出的信息：这种产品品质高、“质量”好，对于经营“入口”产品的餐饮业来说，这点尤其重要。还有一个关键的因素，就是做生意要讲地气，尤其是“入口”生意，一定要符合当地人口味，并且在“原味”基础上进行改进，找到符合当地人口味的产品，才能打开市场。这里有个反面的例子。一年前，王先生以年租金10 万元的价格租了南京一个面积约300 平方米的店面，开了一家特色餐馆。酒店刚开时生意确实挺好，可不久后便却遭遇冷场。随着这一带接连开出好几家餐馆，王先生的生意也走到了尽头。业内人士分析，南京人比较爱面子，如果是社会交际或者谈点生意，一定会去大酒店，以衬托自己的身份。但在平时，这部分人一般都钻到小巷子的大排挡去吃饭，因为他们想节约一点，把上次的铺张给尽可能地节约回来。而王先生餐馆高不成低不就的定位，自然失去了人气。做传统食品生意口味非常重要，但仅靠口味是不够的，还需要打破传统的思路，奉行先进的经营理念。如陈士荣对蟹黄汤包行业的价格冲击。按说陈士荣一个门外汉很可能对这个行业投资失败，但他抓住了切入的时机。借助价格上的优势一举成名，现在虽然已经很难做到，但对切入某个产品时机的把握，值得投资者认真思考。经营方式：选择是难题做餐饮一旦出了名，其赚钱效应便是惊人的。但把名气和企业做起来了，接下来应该怎么办，是继续保持企业的良险运作，谨慎发展，还是开设分店，走规模化之路，或者是投资建厂，进入产品生产领域，亦或者进行招商，推行连锁加盟制度？何去何从，这是让许多投资者茫然的问题。不过，人们应该会得到一些有益的启示。败走麦城保守是祸首从1989 一1993 年，朱天才的辣子鸡生意得到了爆发式的增长。朱天才在原本只有100 多平米的小店对面，盖起了3 层共1 000 多平米的大酒楼一一“林中乐”。同时，他把在广告公司做企业策划的三儿子朱俊峰叫回店里帮忙。朱天才的辣子鸡名声远扬，引来了诸多餐馆的竞相模仿。众多以重庆辣子鸡为招牌菜的饭馆在林中乐周围出现，形成了赫赫有名的“辣子鸡一条街”。这种新菜的崛起，甚至带动了重庆市土鸡价格的整体上涨。原本每斤6 元的活鸡，一下子涨到了11 元。土鸡的重量也由原来每只1 斤左右，上升到4 一5 斤，成本的价格已经涨得超过了辣子鸡成品菜的售价。怎样才能既保证利润，又不吓跑消费者呢？朱俊峰一方面开始建立长期配送商，一方面把原本计价为18 元只的价格，改为18 元斤，丰俭由人，问题于是迎刃而解。为了应付越来越庞大的生意，朱天才把更多的亲戚朋友拉进来一起做。但儿子朱俊峰很快就发现了其中的隐忧。生意火爆的时候，每天跑单的顾客至少都有一两桌。不是人家不愿意结帐，而是叫服务员结帐时，根本找不到人，一气之下干脆一走了之。家庭作坊式的管理方式漏洞百出，使有着多年企业工作经验的朱俊峰决定从内到外把林中乐改造成一个规范化的公司。这时，父子之间的矛盾越来越多。两人的分歧主要体现在经济开支上。年迈的朱天才相对保守，认为儿子要做你的设计需要花费很多钱，而有这么好的生意再去做这些简直就是白花钱。而朱天才提出要在大酒楼里搞住宿，儿子却认为周围环境太差不说，仅酒楼的装修结构就不适合住宿，里面不通风，而且房型已经不可能进行修改。随后，餐饮界的激烈竞争给保守的朱天才上了一课。他发现，再好的饭馆仅凭一道好菜也是无法长期立足的。1997 年，各种特色饮食街在重庆纷纷建立。在整体街道环境、灯光设施、宣传、菜品更新的情况下，包括林中乐在内的辣子鸡一条街陷入了困境。朱天才左思右想，最后把饭馆生意不好的原因归咎为地理位置偏僻。苦撑3 年后，他没有跟家里任何人商量，就在武汉开了家分店。但武汉的餐饮已经走向了规模化的道路，单店面积动辄就是3000 平米、5000 平米，朱天才几百平米的店显得太小了，他甚至连店的招牌都没做，面积小团体消费又接待不了，显得高不成低不就。仅5 个月，武汉的分店便赔掉了20 多万元。看着一点气色也没有的生意，朱天才犯了难。撤掉分店意味着前期投入的50 多万资金都付诸东流；不撤，饭馆又难以为继，一连串的打击让这个已近70 岁的老人感到了前所未有的疲惫。最后，朱天才决定把饭店让给儿子。临危受命的朱俊峰，回来第一件事就是撤掉了在武汉的分店。回到林中乐苦练内功，并高薪聘请专业管理人出谋划策。吸取教训内功助成功开分店受挫的，当然不只朱天才一个。卖福寿螺的老板在这上面也吃过亏。1997 年，麻辣福寿螺几乎家喻户晓，她开始不再满足于一家小店经营，希望能有更大的发展。于是，她在重庆周边开设了加盟店。但是，几家加盟店红火了一段时间后，就纷纷倒闭了。她分析原因时发现，关键是那时她对于加盟没有一套完整的管理制度。她只是把的厨师输送去了加盟店，但厨师不懂管理，加盟商甚至也不懂。而且加盟商与严琦想把企业做大的想法也有区别。他们只考虑赚钱，只是想在最短的时间，利用这个品牌创造最大的利润。这些分歧的存在，导致加盟必然失败。加盟店的失败，促使她调整扩张发展的思路：少做加盟，而多选择联营合作和直营的方式。2000 年，她在重庆市区开了一家直营的精品店，因为有以前老店的名气，一开业就有很多人排队等候吃饭。为了解决大规模发展所需的人员问题，严琦在老店附近开办了一家餐饮培训学校。对厨师、服务员、管理人才进行业务培训、规章制度和企业历史的教育，通过艰苦的军训提高员工的纪律意识。直营店开多了，辣子田螺的味道会不会不正宗了呢？配料成为严琦扩张的另一障碍。2000 年，她又在重庆设置配料基地；此时重庆一带农户养殖的福寿螺已远远不能满足餐馆需求，她又在更适合福寿螺生长的贵州洪枫湖和北海设置福寿螺养殖基地。她把麻辣福寿螺作为当家菜，还推出芋儿鸡、串串兔等特色菜品，以精品店为样板，向全国各省市迅速扩张并取得了成功。盲目扩张是祸躲不过找到店里的拳头产品，就创造出一个顾客光临的理由。这话没错。但餐饮业面对的消费者是个喜新厌旧的群体，为了迎合消费者对新口味的追求，众多餐饮企业崛起又迅速倒下，有的源于故步自封，但很大一部分是败在盲目扩张上。2004 年，湖北武汉最知名的一家餐饮企业在北京中关村落户，装修的规模大，档次高，但生意却一直非常萧条。很多做餐饮的人都不明白其中究里。因为在武汉没有不知道这家餐馆的，为什么到了北京就不行呢？看来，对市场没有进行深入的调查，过于倚重区域性优势的盲目扩张是非常危险的。要将餐饮企业的扩张顺畅进行，就要规划恰当、思虑周全，如同行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，“谋定而后动”，才能布局合理、平衡发展、扩张成功。主要注意的有以下几点：1 、精心布局，选择目标市场。对于餐饮企业而言，对于“地气”的研究，也就是对当地饮食习惯和口味的调查是重中之重。如何适应当地口味推出改良后的菜品，对留住目标客户很有意义。严琦设立自己的配料基地和福寿螺养殖基地，首先防止了菜品可能出现的“变味”，也体现了对目标市场客户的尊重。连锁企业在目标市场上选择失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌一一全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五地“五连败”，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。由于未能对目标市场进行很好的市场研究，对当地的消费群体和消费习惯也是置之不理，失败是在情理之中的事。2 、以人为本，培养人才。根据市场特点与岗位特点分配人才。只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免餐饮连锁出现“水土不服”的症状。3 、因地制宜，宁缺勿滥。餐饮连锁企业扩张时对于不符合企业品牌定位、目标市场定位、选点要求的地方，一定不能图一时小利而盲目开发，也不能为了追求“规模效应”而“饥不择食”。麦当劳30000 家连锁店这样的庞大规模都不能保证它“无往而不利”，一般的餐饮企业更应该审而慎之。兵无常式，水无常形常言道：兵无常式，水无常形，战无常法。餐饮企业在快速扩张之时，可以采取的营销手段也不一而足。如今餐饮业的竞争已经从口味的竞争、服务的竞争发展到规模的竞争。1998 年以前，各大中城市的餐饮业只要环境好、口味好，开一家就能火一家，可以说是餐饮业的暴利时代。但1998 年以后，随着餐饮行业的做大，酒店、餐馆的增多，市场竞争逐渐激烈，加上消费者对美食要求的提高，要求做餐饮不但要兼顾企业管理、餐饮文化，还要在自身发展的过程中不断创新，才能在市场站稳脚跟。如今，这种竞争就更为激烈了，2004 年来，随着原材料价格的上涨，餐饮业的利润空间缩小，餐饮业的微利时代也随之到来。与此同时，消费者的消费观念也在发生改变，对就餐环境、食品营养、口味的要求越来越高。再加上行业内竞争的原因，导致了餐饮企业必须向精细化、规模化发展。企业在市场上谋求进一步增长时，会受到来自各个方面的压力，一方面是内部的，一方面是外部的，必须对市场营销的方式和手段加以变化，迎接新的挑战。以北京为例，价格战已经成为餐饮企业的杀手铜。买100 送30 午餐券是2004 年北京餐饮企业最常用的词汇。这一促销方法一出，不但小企业模仿，而且很多知名的餐饮连锁企业也加入了战团，使得本就很激烈的竞争更加惨烈。价格战是企业竞争的有效手段，但并不是最健康的手段。任何企业生存的规则都可以归纳为不进则退，要么在竞争中求生存，要么在变革中求发展，没有第三条路可以选择。规则就是竞争的规则。规则的改变必然带来营销方式的变化。在调查中，众多从业者反映，现在做餐饮企业已经不象从前，进入门槛低，只要有资本，其他都可以解决。随着人力资源市场的变化、技术市场和消费市场的变化，餐饮企业的发展已经走向了正规化和专业化的道路。选址要专业、店态设计要专业、业态的战略选择要专业、营销要专业、甚至管理也走向专业，甚至随着市场竞争的加剧，价格战、产品战、装修战、甚至服务战都不可避免，关键是企业能掌握什么样的资源、如何确立自己的市场定位及品牌战略，这可能是关系企业未来发展命运的直观因素。变革是必然。环境在变、竞争在变、企业也在变、创新是维持企业发展的必然选择。过去十年的主力消费者已经在消费市场中逐渐退色，而新的主力群体正在逐渐形成。由于中国改革开放二十年社会结构发生的变化是最根本的也是最大的，如果不能掌握这种变化，创新失去了根基。新的主力群体更需要个性张扬和独立，而且也越来越理性，这同样为企业的创新提供了方向，需要企业很好的把握。堵住黑洞管理最重要有人说，管理就是堵住漏洞。尤其是餐饮业，漏洞太多了：采购的漏洞、库房的漏洞、厨房的漏洞、吧台的漏洞、传菜的漏洞 “全是洞”。“菜根香”也有一个管理上的九字真经，那就是“无大事、全是宝、都是洞”。最后的这个都是洞就是指业内的黑洞。餐饮业的黑洞到底在哪里呢？有几个案例可以证明。2003 年9 月，做演出经纪的唐先生投资30 万元，租下了一家上下两层、共300 平方米的门面，准备开家火锅馆。由于自己分身乏术，唐先生将火锅馆的事务交给了表弟阿辉负责，另外请来从事餐饮管理多年的曾哥辅助阿辉。火锅馆要装修成仿古的明清风格，阿辉出面找来了装修队。曾哥画出草图，开出料单。两人一起去采购材料，曾哥只管提供建议，阿辉负责付款结账。整个装修下来，曾哥算了一下，应该在4 万多元。哪知道最后当着曾哥的面，阿辉拿给唐先生的账单总计却超过了6 万元。曾哥是明白人，他不可能说什么，毕竟老板和阿辉是亲表兄弟。可人一旦养成习惯就很难改变。随后的设备器具采购，阿辉又拿回了3 万多元的发票。熟悉行情的曾哥一估算，唐先生起码又多支付了表弟5000 一6000 元的车马费。这完全成了自家人挖墙脚了。以后阿辉还要负责菜品的进货，菜品成本一高，还怎么与同行竞争？想到这些，曾哥无法看好这家店的前景，他婉言谢绝了唐先生的加薪挽留，悄然离开。半年不到，焦头烂额的唐先生就将火锅馆关门歇业，投入的30 万元资金打了水漂。曾哥事后认为，唐先生的问题出在过于相信亲情的约束了。阿辉没有正当工作，唐先生将火锅馆交给他打理，也是想在经济方面扶持一下表弟。然而没有适当的制度约束，亲情约束在利益面前显得苍白无力。其实，采购中必须解决的问题就是杜绝吃差价。一些餐饮企业在这方面有自己的一套管理方法。一方面是制度监督。公司成立配送中心，负责旗下各连锁店的物料统一配送，这就可以防止各店分别采购，以免造成成本失控。配送中心进货，大宗原料由供货商与公司签订合约，送货上门，杜绝任何个人操作行为。小宗物品由两名采购人员一起采购，其中一人管钱，一人管账。管钱的多为老板亲戚，而管账的则是外聘人员。为了防止采购人员结成攻守同盟，对外出采购人员进行不断的变动。今天可能是A 和B ，明天可能是C 和D ，再后一天又可能是A 和D 。另一方面是市场调研，每周公司都要派会计人员到市场进行调研，比较近期采购人员采购物品的进价。用一位资深人士的话来说就是：“每一个环节都用若干的方式方法去控制。”没有深入到“菜根香”的人，往往有一种误解，以为它的成功只是靠离奇的商业点子和巧妙的策划炒作出来的。其实，军人出身的张湖海精于营销，更精于管理，在营销和管理之间，张湖海更看中管理，因为他知道，营销手段的应用只是一时造势的需要，精细化的管理才是企业生命的长久之策。张湖海说：“我要用部队管理士兵的方式对企业进行管理。实践证明，用部队的管理方式对企业进行管理是行之有效的。比如，部队一直沿用的三三制的管理方式，就是科学合理的，每个人只能管理3 一4 人，多了就管理不过来。”因此，在“菜根香”，总部对各分店的管理就只抓两个人，总经理和厨师长，所有的奖惩都只对这两个人。在张湖海的管理体系中，有几大管理制度非常有特色，是张湖海的首创，也是“菜根香”制胜的法宝。其中之一便是杜绝采购黑洞的督察制度。俗话说，天高皇帝远，“菜根香”有100 多家连锁店，怎样有效地对他们进行监督的确是个难题。总部派出的厨师长有没有违规行为？加盟店有没有遵守公司规定？菜品质量是否符合既定标准？总部的安排是否得到了很好的落实？等等。张湖海组建了一支16 人的督察队伍，这是一支神秘的队伍，连集团总经理都不知道是些什么人，他们只对张湖海一个人负责。他们的任务是“满天飞、到处吃”，督促和检查各个连锁店执行公司制度的情况，督察人员实行一票否决制，甚至可以就地罢免厨师长。张湖海戏称这是他的“秘密武器”，各地连锁店把他们称为“神秘食客”。有了这支督察队伍，张湖海就有了准确的信息来源，他可以准确地告诉违规者：在某一天的某号台，服务员跟客人吵过架；某位外派的厨师长搞第二职业，在某条街开有另一个餐馆，餐馆叫什么名字；某个经营店当月的营业额是多少，谎报了多少 一切尽在张湖海的掌握之中。有了“神秘食客”以后，各地连锁店的违规情况少多了。成本玄机不可小视有一位姓顾的先生，在广东的机械厂做了8 年的生产管理，厌倦了机器的轰鸣和没日没夜的加班，和老婆一起回到武汉开了一家餐馆。管过几千人的顾先生认为自己管家餐馆不在话下，只要各司其职，按流程操作就行。每天早晨，老板娘带上小工到最近的农贸市场采购菜品。几个月下来，尽管生意不错，利润却相当微薄。有业内人士指出他的成本控制有问题：“人家做餐饮的都是在各批发市场进货，进价远低于零售市场。如果你的进价比别人贵一倍，不同种类和用量计算下来，每天都是一笔不小的数目，何况经年累月呢？其实餐饮成本控制方面，还有不少学问，涉及不少细致的内容，贸然进入这个行业，不交学费是不可能的。我们就以菜品成本控制为例。菜品成本一般可以从多个环节进行控制。一家大型火锅连锁企业的采购主管告诉记者，他们公司对每种菜品都有质量、规格、价格等方面的具体要求。购买菜品，控制的环节首先是指定市场。蔬菜、水产只在大型的专门批发市场购买，冻货则直接派车去冻库，这些地方的价格在当地都是最优惠的。其次是限制规格。菜品的个头大小、生熟程度都有具体要求。比如耗儿鱼的个头，每份装盘的个数是一定的，个头过大则不利于控制成本。还有是控制净料率。这一项要求对价格较高的菜品尤其重要。比如0 . 5 公斤鳝鱼处理后至少要有0 . 3 公斤肉。指定产地也是个重要环节。因为同种产品，不同产地的品质差异很大。比如火锅用辣椒，一般选用贵州产的一种辣椒，这种辣椒又大又辣，性价比超过同类产品，是做火锅的上佳之选。其他环节还有指定季节产品和品种等。除了这些，菜品的控制还包括边角余料的处理和装盘。比如说很多餐馆原来是从市场购进处理好的鸡鸭，现在都改为自己处理。这样，鸡鸭血和内脏都可以人菜，成本降低不少。新近进入餐饮业的人士，不懂菜品，很容易上当受骗。比如水牛毛肚和黄牛毛肚的区别，前者肉厚、嫩，根部是弯的，而后者肉薄、老，根部短而团。两者的价格也有较大差异，水牛毛肚现在的市价约为26 元公斤，而黄牛毛肚则约为22 元公斤。外行很可能以水牛毛肚的价钱买到黄牛毛肚，这样，成本还能不居高不下么？餐饮业原料、菜品种类繁多，要掌握里面的成本玄机非短期就可以做到的，难怪内行人士说：“做火锅，好学肯干的人，做了3 年才算入门。”张湖海认为：“餐饮无大事”, 餐饮业的管理者必须像耗子一样深入到各个部门的每个角落、每个环节中去，去倾听真实的声音（包括顾客的抱怨）、察看真实的情况、发现处理解决实际的问题。张湖海为管理层和员工罗列了几十件日常必须关注的小事，包括“倾听顾客的酒后真言和厕所里的对话”这样的小事。“不积小流，无以成江海”，张湖海教导员工，“酒楼所有的东西都是宝”。他给员工算了一笔账：一个五粮液包装盒的回收价值是10 元左右，剑南春是5 元左右，每个月一个店单是回收空酒瓶、废纸板，就是一个普通员工的工资。在进货上，重庆的原料普遍比成都贵，“菜根香”就远赴成都进货（蔬菜除外），降低成本；再比如餐桌上的餐巾纸，重庆人大气，普遍采用大包装，但是中餐只需要小包装就能满足顾客的需要了。凡此种种，“菜根香”比别的餐饮企业在成本上要低10 左右，这也是张湖海敢挑起价格战的底气所在。在“非典”时期，几乎所有的餐馆都遭到了劫难，有的甚至以倒闭收场，“菜根香”在这样困难的时期居然没有亏损，靠的就是这种“抠门”手法。菜根香在成本控制上有自创的“万元成本分析法”。这是一个表格，很简单，就是1 万元营业额中各种原材料的消耗统计，并且要与上个月进行比较。其中有“油料类”、“干副类”、“蔬菜类”、“鲜肉类”等近10 类，最后是“厨房毛利率”、“酒水毛利率”、“综合毛利率”等分析指标。张湖海说，“你别看这些简单的数字，它反映了各个店的成本控制情况，很多店的总经理在交这个表的时候手都在抖，数字不好看说明他的成本没有控制好。”“菜根香”还有一个备受推崇的表，那就是“畅销菜品销售情况表”。以其招牌菜“湖辣鱼”为例，沙坪坝店本月任务销售多少份，实际销售多少份，超计划多少份，上月销售多少，同比增长多少等数字一目了然，然后是南方花园店、解放碑店、杨家坪店。单是“湖辣鱼”这一道菜，四个店9 月份的销售额近18 万元。其他畅销的菜品如十八香豆腐、鬼鸡等都有相当不俗的销量。前堂暗流谨防黑洞餐饮业处处存在黑洞，投资者一不小心就会掉入其中。如，成都有家“京东肉饼”, 是一位lT 业管理人士和一位手艺高超的厨师合伙开办的，两人共投资了50 万元。值得一提的是，两位老板都没有搞过餐饮经营管理。“京东肉饼”于2003 年12 月下旬开业。前3 个月，每月平均营业额都在10 万元以上。但从2004 年4 月开始，客流量没减，营业额却下降到8 万元；5 月更跌到4 万元。除去员3 . 2 万元的工资和房租水电，还要负债1 万余元。6 月的亏损更大了，这两个老板百思不得其一次偶然的机会，搞lT 的老板在前堂发现了问题的根源：内部员工贪污。当时是一位客人到收银台来索取发票，收银机显示账单是180 元，但服务员收了客人240 元。有60 元她放人了自己的腰包。后来据这名员工交代，不止是她，店里大多数员工都是这么做的。对于不懂行的老板来说，员工手中打折甚至免零头的权利都可以造成利润的流失。一位业内人士算过这样一笔账，比如说某位大堂经理有打八折的权利，以每张账单平均125 元计算，他就能决定20 元钱流向，如果他和下面的服务员紧密配合，没给顾客打折，但服务员按打折的金额缴给收银台，而a 账单上又有他的签名。别看是三五块的小钱，经手的量大了，一样可以养肥一批人。搞餐饮的人都知道，做餐饮有一个很大的难题：当菜品出现质量问题，被客人退了回来，或者遭到客人的投诉，采购、厨师、理菜员相互推委，怎样确定责任人？怎样处罚责任人？张湖海在实践中摸索出一套行之有效的办法，即“三级否定制”。采购部经理否决供货商；厨师长否决采购部经理；大堂经理否决厨师长。采购部