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浅析公立医院全面预算管理 摘要：随着医改的不断深化，公立医院原有的粗放式管理模式已经不能适应其发展。因此，公立医院必须实行全面预算管理，走“高效、优质、低耗”的发展之路。文章通过分析公立医院实施全面预算管理时遇到的各种问题，提出相应的解决方案。 关键词：全面预算管理；公立医院 自从1978年改革开放以来，我国医院逐步由以往计划经济时代的全额拨款模式改为差额拨款模式。面对着激烈的市场竞争环境以及政府财政补助力度逐年下降的不利局面，公立医院必须改变以往粗放的经营模式，降低医疗成本、优化资源配置、提升服务质量、提高综合竞争力，走出一条“优质、高效、低耗”的发展之路。因此，全面预算管理作为一种管理和控制手段，越来越为医院管理者所重视，并且逐步被医院管理者所应用。 一、公立医院全面预算管理的意义 作为当代先进的管理手段之一，全面预算管理已经在企业管理中得到了很大的发展，这为突破公立医院粗放式管理提供了一条路径。近年来，我国学者在理论和实践方面都对公立医院全面预算管理进行了大量的研究。与此同时，国家财政部、国家卫计委等政府部门也对全面预算管理愈发重视。2011年，国家颁布的医院财务制度中明确指出，公立医院应当建立全面的预算管理体制。“十三五”规划指出，要全面深化医药卫生体制改革，全面推进公立医院综合改革，坚持公益属性，破除逐利机制，降低运行成本，取消药品加成，推进医疗服务价格改革，完善公立医院补偿机制。这些都离不开公立医院全面预算管理的支持和保障。在此时刻，着力于研究公立医院全面预算管理，有着十分深远和重大的意义。 二、公立医院在全面预算管理中存在的问题 （一）全面预算管理未能得到管理层的足够重视 在很多公立医院中，存在着仅编制部门预算，未编制全面预算的现象，这说明了全面预算管理未引起医院管理层的足够重视。部门预算是对外报送的预算，主要目的是完成上级部门规定的任务，筹集自身发展所需的财政资金；而全面预算是对内报送的预算，作为一种内部管理的工具，能够满足医院精细化管理的需要。因此，部门预算是全面预算的基础，全面预算应当在遵循部门预算的基础上，根据医院自身实际情况，进行完善、补充和细化。 （二）全面预算管理的体系构建不完整 预算的编制与执行、预算的分析与控制、预算的考核与激励构成了全面预算管理体系。但是，许多公立医院仅仅把全面预算管理当作一种预测未来年度的财务收支报告，没有建立起切实可行的、充分体现“全员”、“全程”、“全额”核心的全面预算管理体系，这无法满足医院内部管理的迫切需求。目前多数公立医院的预算管理都只是财务部门的独角戏，其他科室和部门未能积极地参与，导致预算不能与实际工作情况真正挂钩，预算也不能对日常工作起到监督和控制的作用，预算只能是一纸空文。此外，在预算管理的流程中，医院无法对预算执行的过程和结果及时地进行分析和考核，造成了管理的巨大浪费，预算与绩效脱钩，不能提高医院职工积极执行预算的主观能动性，最终导致预算管理流于表面。 三、公立医院全面预算管理的策略 （一）建立全面预算管理的组织体系 公立医院在推行全面预算管理之前，首先必须建立全面预算管理的组织体系。公立医院可以在现有的组织体系下，经过适当授权，建立全面预算管理的组织体系。整个体系由预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口部门和预算责任部门组成。 ?A算管理委员会是最高的决策机构，由院长兼任委员会主任，作为全面预算管理工作第一责任人，承担医院全面预算管理的领导职责，委员会的其他成员则由副院长、财务主管、其他责任科室以及职能部门负责人组成。预算管理办公室是对全面预算进行专职管理的机构，应当由财务部门的专职人员担任。预算归口部门、由人事科、设备科、总务科和物资供应科等组成，负责归集预算责任部门申请是各种资源，并在审核通过后向预算管理部门上报预算，也就是归口预算。但是设备科等职能科室不仅是预算归口部门，还是预算责任部门，除了要编制归口预算，还要编制责任预算。最后，预算责任部门包括医院全部科室，负责各自科室预算的编制和执行。 （二）扩充预算管理的编制内容 公立医院的全面预算可以分为三级，分别为医院总预算、归口预算和涵盖所有部门和科室的责任预算。 医院总预算由收入总预算、支出总预算组成，医院收入预算可以根据科室所得与资金来源进行分类，而相对应的医院支出预算则应当按照资金的用途和来源进行分类。医院归口预算由医院职能部门负责编制，包括设备购置和维修预算、人员经费预算、基本建设预算以及药品采购预算等。 医院责任预算是由各科室编制的。医院各科室根据各自的职责范围，分为利润中心和成本费用中心。其中，利润中心由医疗、医技科室构成，而成本费用中心则由行政、后勤部门构成。利润中心需要向归口部门上报预算，还需要编制自身的业务量预算、科室收入和支出预算。成本费用中心编制本职能部门的费用支出预算，由日常公用经费和人员经费支出组成。 （三）建立健全预算控制系统 公立医院编制的全面预算首先要经过预算管理委员会的审议通过。通过后，各科室应当严格根据经审批的预算执行。在执行过程中，医院应当建立健全预算控制系统，实时地关注预算的执行，采取有力的监控手段，促使每一个部门、每一个员工积极执行预算，确保预算目标的实现。医院主要需要做到以下几点。 第一，医院应当制定强有力的内部监控制度。如果需要对医院的所有业务进行监督，不能仅仅依靠财务科的力量。因此，制定强有力的内部监控制度，协调好各级预算管理部门之间的关系，发动全体员工的力量，共同管理和监督，根据资金流向，对其各个环节进行多角度、全方位的监控，使得医院资金能够得到有效的利用。 第二，医院在预算执行时，要积极收集各种有用的数据，通过数据监控预算执行情况。这些数据的来源包括了医院月报数据，预算执行情况分析等。由月到季度、季度到年的递进顺序，比较分析实际发生额与预算额的差异，根据差异寻找原因。此外，医院必须重点关注资金的使用效益，尤其是项目资金，如果资金使用效果不理想，或者差额较大，则应考虑对预算标准进行调整。 第三，医院必须对采购进行严格地管理。当涉及大宗物资采购时，包括工程、设备、耗材以及药品等，必须有专门的职能科室负责，制定严格程序，确保各个环节管控到位，招标事宜客观公正，严禁出现任意调整预算数额和预算范围的现象。 第四，整个预算控制系统必须是动态的，而不是静态的。全面预算经预算管理委员会审议通过后，在执行的过程中，不能任意调整。但是，如果由于一些客观存在的原因发生变化，如医院经营情况、国家卫生政策等，预算也应当进行相应地调整。在调整过程中，应遵循由下而上的原则，首先由责任中心的负责人作出书面报告，讲明调整的原因、调整的建议以及调整会造成的后果等，上交预算管理办公室，最后由预算管理委员会审议是否通过，决定是否调整。 （四）加强全面预算管理的考核与评价 传统上对预算管理进行考核，大多是对其经济指标进行考评，而忽略了非经济指标对医院的影响。而本文建议运用平衡计分卡原理，对全面预算管理进行考评。平衡计分卡是由美国学者卡普兰和诺顿提出的，可以将财务指标与非财务指标结合起来，为医院提供一套在内部管理中切实可行的，符合实际的、有利于其科学发展的预算考核与评价的方法，它能够更好地实现医院全面预算管理的目标，体现其综合价值。根据平衡计分卡原理，可以在四个方面考评全面考评医院的全面预算管理，分别是财务角度、患者角度、内部流程角度以及学习与成长角度。 四、结语 在医改不断深化的背景下，公立医院面对日益激烈的市场竞争，想要提供更高质量的医疗服务，必须实行全面预算管理，建立起涵盖全部科室的全面预算组织体系，实行三级