IBM公司的兴衰史.doc

IBM公司的兴衰史IBM是国际商用机器公司的英文简称。它曾名列美国四大工业公司之一，年营业额达六七百亿美元，员工人数最多时达40余万人，被称为“蓝巨人”企业。但自80年代末开始，IBM陷入困境，1991年至1993年间累计亏损额高达162亿美元，相当于每天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是，仅隔3年时间，即在1996年，IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元净利润。IBM公司的三起两落过程引人深思，其东山再起的奥秘更是值得探究。一、IBM创始人与公司文化IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，该公司系由一位拥有一家企业的工程师和另一位拥有两家企业的金融家合伙创立的。1914年，原国民收款机公司的推销员托马斯沃森加入了CTR公司，他很快被提拔为公司销售部经理，继而升为公司总裁。公司早年主要生产计算器、制表器和记录器。1924年，沃森升任董事会主席时将公司更名为国际商用机器公司(即IBM)，意在突出公司向国内外市场提供先进商用设备的经营宗旨。在整个20年代和30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备进而推销配套订孔卡的独特经营手法，很快发展成为美国最大的和最有实力的商用设备制造企业。在托马斯沃森的领导下，IBM自50年代起进入电子计算机行业，凭借其强大的销售服务队伍以及每年占销售收人10的研究开发投入，IBM很快便超越其先行者(雷明顿兰德公司)进而占领了电子计算机市场。IBM公司在发展过程中形成了自己独特的传统和文化。公司创始人托马斯沃森，几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衫、条纹领带，是IBM的制服；喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止；员工们被要求接受频繁的工作调换；管理者每年至少要花40小时的时间专门参加研修；大部分雇员在进入公司的前6周里要接受公司的培训；在IBM，员工们拥有良好的就业保障，并受到尊重；对顾客服务给予了永恒承诺，如果顾客购买的IBM的设备出现问题，可以相信IBM的售后服务人员有能力予以解决。IBM公司竭力以最出色的方式去完成每一项任务，尊重每一个人，为顾客提供尽可能好的服务和追求最出色的成绩，一直构成IBM公司文化的核心。尽管公司创始人沃森于1956年去世了，但他关于研究开发、产品质量、顾客服务、雇员行为及报酬政策的主张，一如既往地体现在IBM的日常经营中。二、第一次兴起与衰退就商用电子计算机行业而言，IBM可算是为数不多的先行者之一。二次大战行将结束时，世界上第一台使用真空管的电子计算机问世，从而宣告了电子数据时代的来临。恰在此时，托马斯沃森的两个儿子进入IBM公司工作。汤姆小沃森对电子计算机取代机械计算的前景有充分的认识，他说服父亲让公司投下巨资开发出了700系列、650系列大型电子计算机，并以其强大的销售服务队伍及高层经理和技术人员对销售工作的支持，很快超越其他公司占领了计算机市场。到50年代末，IBM已成功地占有计算机市场75的份额，小沃森本人也于1956年接替父亲成为公司董事会主席兼执行委员会首席执行官。1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有的计算机，包括IBM以往生产的计算机都不兼容的360大型计算机系列，狠狠打击了包括霍尼韦尔电气公司、原国民收款机公司、通用电气公司和靠收购计算机首位发明者尤尼瓦克而壮大的雷明顿兰德公司等在内的竞争对手。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在全球范围内出租的5万台计算机为公司带来了72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。1971年小沃森因患心脏病退休，利尔森接管公司。l973年后则由弗兰克卡里接任公司董事长。70年代的计算机行业面临着一个多变复杂的市场，然而，IBM高层经理却由于满足于公司的巨大成功，而没有意识到市场中的潜在威胁。这种威胁，第一是由于技术进步使大型机产品寿命周期迅速缩短。这迫使IBM每两三年就得更换租赁或售出的产品，从而导致了开发成本的回收越来越难。于是，IBM放弃了产品租赁策略，改为实行全额销售。这一策略的改变，实际上为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口，同时市场上也开始出现一些小型计算机企业，它们将淘汰机器加以改装，然后以通常只有IBM新机器10左右的价格出售给那些低成本要求的顾客。第二是制造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。面对这种竞争力量，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，而它的销售服务队伍又在极力使公司成为产品差异化的厂家，这样就使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。第三是IBM从70年代初开始换代的370系列大型机，虽然被竞争对手视为赶超的目标，但基本上只是原360系列机器的升级，没有重大的技术突破，所以没隔多久市场上就出现了370系列的兼容机制造厂商，它们以近乎同等的产品质量和服务但很低的价格同IBM展开了竞争。从1984年到1990年，IBM大型机营业额的年增长率从12下降到了5左右，市场占有率则跌到40以下。IBM以大型机为主业的经营还受到了来自其他细分市场领域产品的竞争。1965年，靠立足于科研用计算机的市场定位而躲开了IBM强烈攻势的数据设备公司(DEC)先行开发出了小型计算机，而IBM却因受制于大型机视野，一直没有投入资源进行这一领域的技术开发，直到1986年才研制出AS一400小型机系列参与竞争，可小型机市场的领先地位已经被DEC牢牢占据了。更大的挑战来自迅速兴起的微机(个人电脑)。1977年，后起之秀苹果计算机公司先声夺人，向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、计算能力差但价格十分低廉的个人电脑。此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。三、第二次兴起与衰退在日益严峻的竞争形势下，IBM公司任职已经7年、马上就要退休的董事长弗兰克卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，作出了一项重大决策，即成立相对隔离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金和人力上的支持，并让科研人员出身的唐埃斯特里奇负责组织新产品开发活动，责成他直接向董事长本人汇报工作。由于摆脱了“惟大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50位富有创新精神的科研人员组成的开发小组，在短短的不足一年的时间里就成功地研制出了性能远胜于苹果机的IBM PC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。IBM PC电脑在开发过程中打破了公司以往的所有零配件都由自己制造的惯例，而是改由外部机构来供应。例如，由微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片等。系统配套件的广泛外购，无疑加快了新产品开发的进程，从而使IBM PC机业务在短期内迅速发展壮大。不过，这也给微软公司、英特尔公司等配套产品厂家的发展提供了机会，这些企业通过向其他计算机制造商提供同样的个人电脑配件，不仅自身扩大了业务范围，也为日后像康柏公司这样靠外购零配件装配和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创造了极好的发展条件。IBM公司在开发个人电脑业务时，不经意地培植了潜在的竞争对手。在1981年8月12日IBM公司宣告PC个人电脑开发成功后不久，埃斯特里奇领导的小组又着手进行扩展型XT个人电脑和提高型AT个人电脑的开发工作，并接连取得了出乎预料的成功。到1984年，IBM个人电脑业务的营业额达到40亿美元，其PC机1985年占据了整个市场份额的80。遗憾的是，好景不长。为IBM带来第二次辉煌的PC机业务，在经理人员的安排上出现了频繁的更替。该事业部1985年起改由墨守成规的原通用产品事业部经理比尔 洛接管，1988年又易手给来自大型机事业部的吉米坎内维诺。慢慢地，IBM的形象也就由面向市场的营销者、创新者变成了眼睛向内的组织者、守业者。公司集中统一管理的营销力量、高达17个层次的金字塔型结构以及繁琐耗时的新项目审批程序，严重窒息了公司的冒险和创新精神。对比之下，后于IBM发展起来的竞争对手们一刻也没有停止追赶和超越的步伐。对于正在走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导在拒不接受386芯片技术上的决策失误。1984年至1986年畅销一时的IBM的AT个人电脑，采用英特尔公司生产的80?86中央处理器(CPU)芯片，建立在286的16位元技术基础上。1984年，英特尔开始开发新一代386CPU芯片。由于386是32位元的中央处理器，386的开发成功将意味着微机技术的革命性进步。虽然英特尔公司在386的开发过程中就给它们的老主顾IBM打招呼，希望IBM首先使用386芯片开发出386个人电脑，但是IBM表现冷淡。直到1985年末386芯片已经生产出来，IBM仍然拒绝采用。IBM的说法是：“我们只需要286再快一点，根本不需要什么386。”IBM拒绝采用386来更新自己的产品是有它的考虑的：第一，当时286电脑在市场上是占统治地位的畅销货，而且由于286芯片属于老产品，价格低，电脑整机的利润颇为丰厚。如果产品换代，不但386芯片价格高，配套原件和外围设备也要重新设计，整个生产线需要彻底改造。这样，IBM电脑整机的利润会大大下降。第二，在此以前只有大型计算机才使用32位元技术，如果IBM带头在个人电脑上使用32位元技术，个人电脑技术水平提高会影响IBM自身的大型机业务。出于这种不是从顾客和市场出发，而是从自身出发的考虑，IBM的领导人做出了只在老产品上做技术延伸的改进、拒绝采用革命性技术的决策，企图利用自己在电脑市场上的统治地位和个人电脑技术标准制定者的身份，阻碍386技术的推广。IBM把送上门来的新技术拒之门外，康柏、宏基等公司却抓住机遇，向IBM的霸主地位提出挑战。1986年9月，康柏计算机公司推出了基于386芯片的新一代个人电脑。紧接着，德尔计算机公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低，而后康柏和盖特韦2000等公司又加入了新一轮的竞争战。面对日益严峻的挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争和获利能力。就这样，80年代中期以后，IBM的往日辉煌已经不再。1984年，IBM获得658亿美元的税后净收益，销售利润高达14。这是历史上所有公司最高的盈利记录，也代表着1BM发展的巅峰。在1985年略有下降而赚得656亿美元的利润后，IBM步入了似乎无可阻挡的衰落态势。(IBM公司在80年代中期的组织结构，如图1-1-1所示。)面对来自海外低成本制造商和国内兼容机厂家不断加强的价格竞争压力，三年前接替卡里当政的奥佩尔急流勇退，在1985年从大型机事业部中提拔了约翰埃克斯担任公司首席执行官。埃克斯在8年的执政时间内，为挽救衰退的局面，采取了大幅精简人员，包括万余人规模的退休自然减员和高额补贴自动辞职；机构划大为小(允许各事业分部之间相互竞争和自主向市场购买和销售商品，并试图将各分部像个人电脑业务部那样改组为独立的法人企业)，以及增强销售力量(进一步给已相当强大的销售队伍增加5000名国内销售人员)等措施。不幸的是，这分别在1988年前后和1991年下半年发起的两次改革均未取得预期的效果，公司经营绩效并没有因此而改进。IBM公司在1984年时的销售增长率曾达到12，可是，1986年到1990年间，销售额的年增幅只保持在36的水平，盈利则在1986年从上年的656亿美元降到479亿美元，此后又连年下降，到1989年降到了372亿美元。虽然1990年在销售额增加5的情况下取得了597亿美元的盈余，但这笔收益的很大部分是来自于诸如4年前投放市场的AS一400小型机的销售余力，大型机分部在1990年初为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型“可观价格优惠”的促销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使1989年吸收了本应由1990年度注销的上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。IBM的高层领导没有意识到1990年业绩回升中潜在的不持久性，反而认定这是因为前几年推行的“改革”初见效果。也许是受这种认识的误导，证券分析家也乐观地预测IBM公司1991年将盈利70亿美元，埃克斯董事长本人也向董事会许诺股票分红将提高35。1991年2月底，埃克斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在半个月后不得不宣布IBM第一季度发生了17亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国经济萧条。1992年初，证券分析家再次预测IBM该年度将取得40亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料。IBM在1991年亏损286亿美元后，1992年情况继续恶化，出现了商界少见的497亿美元的巨额亏损。IBM的个人电脑业务在1992年发生了10亿美元的亏损，在1992年9月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。1992年，美国各大计算机公司绩效如表1所示。表1 IBM及其他美国计算机企业1992年经营绩效对比企业名称销售额（亿美元）销售利润率（%）资金利润率（%）IBM公司数据设备公司苹果计算机公司康柏计算机公司盖特韦2000公司太阳微系统公司王安公司德尔计算机公司64514071411137199-8-20756-0.8-196-6-25137260.6-339行业平均水平-0.80.61993年1月，IBM股票价格跌至每股40美元以下，创下17年来的最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。1993年1月26日，埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过折减的每年超过25亿美元的红利分配削减55以后，引咎辞职。四、第三次兴起IBM公司董事会经过3个月的多方寻找，选择了年龄54岁、并无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草公司董事长路易斯郭仕纳担任IBM新一届董事长。最初，股票投资者和社会一般公众对郭仕纳的上任怀有重重疑虑，这可以从IBM股票价格进一步跌落3美元中得到真实反映。但是，郭仕纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司23的高层经理人员，以同他本人一样的“外来者”来担任公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等的职务，从而给公司注入了新鲜的血液。与公众想像的郭仕纳将继承其前任的分权改革法相反，新董事长重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性。他反对将公司的各事业分部改组为独立单位；与此相反，他强调整体作战，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。要使公司“停止流血”，必须制止分裂。为此，郭仕纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行重塑，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。新的公司高层领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳，IBM需要明确的使命感。“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户；重要，因为我们仍将是信息产业重要发明的基本源泉。”郭仕纳重新强调技术创新对于高技术企业发展的重要性。为此，他恢复了将营业收入的10用于研究开发投资的传统做法，此做法一度被其前任在公司财政困难时期放弃了。郭仕纳明确指出，技术创新不应该围绕公司自身产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。据统计，郭仕纳上任后约花40的时间用于听取客户的意见。在三年半时间内，他做过542次飞行，亲自走访了大客户的董事长和高层经理人员。有一次，他在听到一位顾客报怨IBM大型机软件收费过高后，立即决定将价格削低30以上。1994年末，郭仕纳在访问美国两家大银行客户时，听说它们把微软公司即将完成收购的一位家用电脑软件制造商视为未来的主要竞争对手时，吃惊之余马上行动起来，与第一银行、国民银行、美国银行等15家拥有6000万储户的银行联合开发和建设共享的全国性在线金融服务网络系统，为家用电脑使用者提供不用出家门的存贷款和其他金融服务。由于加强了同顾客的联系，IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机，几个月内就被抢购一空。公司近年来在承接若干大型项目的投标竞争中，以80的平均中标率打败了许多竞争对手。在为世界各大公司提供计算机及各种信息技术产品业务方面，IBM公司1995年取得了540亿美元的营业收入，1996年营业额增长了8，达到583亿美元。IBM个人电脑业务的营业额，1996年最后一个季度取得了25的高增长。近年才引起IBM特别注意的计算机服务业务，1994年的收入为97亿美元，1995年和1996年相继增加到127亿和160亿美元。1996年，IBM公司总营业额达到了770亿美元。尽管公司近23的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和计算机服务业务，但IBM还是取得了60亿美元的税后净收益(而郭仕纳刚接手公司的第一年还亏损83.7亿美元)。1996年11月22日，IBM公司的股票收盘价达到每股158.5美元，成为股民们不愿错过的投资对象。IBM公司股票在1991年至1997年的表现及其在500强企业中的排名由降而升的变化情况，分别见图1一l一2和图1一l一3。以下八条原则代表了IBM的经营理念：1. 市场是我们一切商业活动的动力；2. 作为一家技术公司，质量是我们至高无上的承诺；3. 客户满意度和股东价值是衡量成功与否的基本准则；4. 我们富有创业精神，最大限度地减少繁文缛节，对提高生产率有着不懈的追求；5. 时刻铭记我们的战略目标；6. 我们的思维和行动充满紧迫感；7. 卓越人才，紧密合作；8. 呵护员工，回报社会。为贯彻经营战略和经营理念，公司最高层对变革作出了明确承诺。正像郭仕纳本人在IBMl996年年会上所说的，“仅拥有深思熟虑的战略重点与使这些重点付诸实施并取得成效完全是两码事。这也正是公司文化的关键所在。”“我最重要的工作就是推动文化变革。”IBM负责质量和重塑工程事务的副总裁格雷格亚当斯也说：“在IBM公司，我们所说的重塑意味着全公司上下对原有的思维方式进行剧烈、彻底的变革，标志着我们要重新设计我们的业务流程、组织机构、基础结构和公司文化，极大地改善我们为客户创造和提供价值的能力。”IBM在重塑工程中所确立为变革对象的，既有业务流程和工具手段方面的硬环境内容，也有没入水中部分的以公司文化为中心的软环境内容，其具体构成要素及相互关系见图114，图115。作为硬环境变革的主要内容，IBM在业务流程重塑方面取得了显著成效。例如，IBM信用公司融资业务流程在经过重塑工程改造后，其业务处理周期从原来至少需要6天时间缩短至4个小时，促使融资业务量足足增长了100倍。这一事例被美国新一代管理大师米歇尔哈默选作美国企业改革新热潮企业重塑运动的一大成功典范。关于重塑工程所发挥的作用，郭仕纳在IBMl995年度报告中总结说，“我们将继续通过我们的重塑工程对IBM的经营进行微调，以提高效率和生产力。自1993年以来，这一工程为我们节约了70多亿美元的成本和开支。”在硬环境变革的同时，软环境的变革被提到更为重要的议事日程上。正如郭仕纳在IBMl997年度报告中指出的，“IBM的重建已在幕后自上而下地进行。我们的目标只有一个：培育一种高效率文化，把IBM改造为世界上首屈一指的知识管理公司。”早在1995年，郭仕纳在三思杂志上就对公司高效率文化的特征做了如下概括：(1)志在必得，愿意制定雄心勃勃的目标，注重结果，负责任，守承诺；(2)不屑于繁文缛节，重在提高质量和生产率，受益于变革；(3)多样化、高效率，具有协作精神的员工，不受边界的制约，形成卓越的沟通渠道。在1998年1月号的IBM思索杂志上，郭仕纳进一步总结说，“IBM需要有高效率文化，这种文化的表现就是持续不断的自我革新。”在郭仕纳看来，变革在IBM公司仍是尚未抵达目的地的旅程，还需要长途跋涉。在1998年1月号思索杂志上，郭仕纳强调：“我们迄今所做的只不过是重返赛场如果你想赢得这场比赛，你就要每天早晨醒来后就期待变革事实上，你应该感到乐在其中”“我们已完成了对机构进行重组的大部分任务，从现在起，我们的成功将建立在个人行为的基础上，即我们每个人的个人行为。”IBM发展的鼎盛时期曾拥有过40余万名员工。在80年代中期开始的衰退时期，尤其是90年代初的财政困难时期，经过两次大规模的裁员，员工队伍精简了十万余人。这些主动或被迫离开IBM的员工，虽然从公司得到了金额不小的补偿(当时在任的首席执行官埃克斯在被迫作出裁员决定的情况下仍竭力维持公司尊重员工的传统，因而对离职的员工给予了高额补偿)，但IBM公司原来享有的工作保障美誉已不复存在，留下来工作的员工不仅内心丧失了就业安全感，而且职务也普遍比原来降低了2个至3个层级。这种变化对IBM雇员所产生的影响是翻天覆地的。为求生存进行公司重塑的IBM新任领导人设法在公司员工中树立新的价值观念，使他们从注重就业安全感转向注重就业能力和收入；同时改进公司绩效评估与奖酬体系，使员工在个体和团队工作中既为公司创造价值，也为个人增加收入。外来的首席执行官郭仕纳对IBM公司的传统文化进行了大胆挑战。他认为，从办公桌上看世界是一个危险的信号，它意味着员工之间的相互隔绝以及公司与外界的隔绝。因此，他鼓励移动办公，设立虚拟办公室；他舍弃繁文缛节的政策、程序和规则，代之以一般性的原则；他允许每个部门建立自己的着装准则，但要求各部门加强相互间的密切沟通和协调配合；他强调核心技术要在更多的产品线中得到共享，鼓励质疑、反驳和革新；他动员低层员工通过公司内部电子邮件系统直接与他联系，提倡各部门及时向IBM设在纽约的总部传送