鄂州市中小企业人力资源管理对策思考.docx

鄂州市中小企业人力资源管理对策思考 摘要：在知识经济时代，人力资源是推动知识经济的重要资源，在一个企业中，人比其他资源更为重要。文章对鄂州中小企业如何搞好人力资源管理提出了若干对策。 关键词：鄂州市；中小企业；人力资源管理；对策 通过调查分析可知，鄂州中小企业在人力资源管理方面存在的诸多问题导致中小企业在发展中出现问题，阻碍了企业的发展。因此，必须重视对人力资源的开发和管理，这样才能促进企业的发展。 一、改变固有观念，加强对企业人力资源管理的重视 鄂州中小企业的管理者要树立正确的用人观念，重视对企业人力资源的开发与利用，合理配置企业的员工结构，避免发生无人可用的局面。在日常的管理中，要将员工视为与企业之间是相互平等、相互尊重，并且共同创造价值和共享收益的利益共同体，应以诚实的态度对待员工，给他们关心和尊重。这样，由于利益与情感的关系，员工也会对企业抱有感恩之心，从而为企业创造更好的效益，企业和员工达到双赢的效果。 此外，鄂州中小企业的管理者光是重视人力资源管理是不够的，还要在企业内建立一套科学合理的人力资源管理制度和体系，这样才能从根本上改善企业的状况，达到促进企业发展的目的。建立一套正确的求才、用才、留才机制，制定合理的人才流动政策，合理配置人才，充分发挥其才能；挖掘企业内部人才，发挥其潜能，从而促进企业的长远发展。 二、科学进行人力资源规划，合理用人，知人善用 开题报告 鄂州的中小企业必须改变其传统的用人机制，提高对企业内部人才的利用效率。首先，中小企业应该合理安排员工的工作岗位，根据员工的能力将其安排在合适的岗位上，发挥员工的长处，从而使得人尽其用。其次，要避免任人唯亲、任人唯近，要以能力来安排员工的工作，而不是以亲疏远近来安排，从而提高员工的工作积极性，进而促使企业的良好发展。 鄂州大多数的中小企业由于资金、实力的限制，其人力资源策略往往无法面面俱到，必须“有的放矢”。笔者认为最重要的应该是寻找并留住企业的核心员工，以保持企业在发展时期核心人员的稳定性。对于中小企业而言，核心员工往往是那些最适合的人，而不是那些最优秀的人。通过企业对这些人的培养和发掘，只要给他们一个可以发展的空间，他们就会成长为优秀的人才。 三、构建科学合理的人力资源管理体系 （一）鄂州中小企业的招聘方式应采取广开渠道的方式。一是从企业内部选拔。其具体做法主要是要有一套系统的选拔体系，真正选拔那些有能力的员工，使其担任合适的职务，不可以感情用事。二是从外部招聘员工。外部选聘的方式和来源很多，主要有通过人才市场招聘、通过校园招募、从别的企业特别是同行的企业中挖掘人才等等。此外，也要注重利用互联网来吸引企业急需的人才。其中，“圈子招聘”就是一种比较好的方法。圈子招聘是通过一定的专业圈子内，例如专业网站和一些论坛发布招聘信息既而在这个圈子之内进行招聘的方式。不一般情况下在这些专业圈子内招聘只需要发一个帖子就可以了，灵活性很高。 （二）重视对员工的培训，充分发掘员工的潜力。一是加强对于员工的培训。在加强对员工的岗前培训时，应该提供给员工进修和学习等在职培训的机会，以促进企业的发展。鄂州的中小企业应根据企业自身的特点和发展的需要，对现有员工加强专业知识、基本素质和技能、规章制度、企业文化等培训，使其更了解自己的工作。二是采取灵活多样的培训方式，比如演示法、传递法、团体建设法和计算机培训法等，培训内容也应多样化。鄂州的中小企业应根据自己的实际情况，选取最适合本企业的方式来对员工进行培训。同时，在选择培训的方式时，不可只是单一的使用一种方法，而应采取几种方式综合使用，这样才能起到好的效果。同时，鄂州的中小企业可以通过网络培训和多媒体培训这些获取信息和技能非常方便的方式来对员工进行培训。在培训内容方面，不应只是简单的对员工进行专业技能培训，而应在专业技能培训的基础之上，根据员工的兴趣爱好，让其自己选择培训内容，也可以对员工进行一些社交礼仪知识的培训，提供其综合素质。 （三）建立客观的绩效评价体系，合理设计薪酬体系 1.改变传统的绩效考核制度，采取科学合理的绩效评价体系绩效。一是对于中型企业而言，一般情况下，EVA (Economic Value Added)是对于企业管理者经营业绩进行评价的一个合适的方法。它是指企业收益与成本之间的差额。具体地说，EVA 等于税后经营利润减去债务资本成本和股权资本成本，是扣除所有成本后的剩余收入。如果 EVA0 时，说明企业创造了价值，创造了利润；反之，当 EVA0 时，则表示企业发生价值损失。当 EVA=0 时，说明企业的创造的利润仅仅能满足投资者预期获得的收益。此外，应该将对业绩的考核与工作态度、工作能力的考核相结合。二是对于小企业而言，可以采用多人比较法（multi person comparisons）。该类方法最常用的三种形式是：分组排序法、个体排序法和配对排序法。分组排序法要求评价者按特定的分组将员工编入诸如“前 15”、“次 15”之类的次序中。个体排序法要求考评者将员工按从高到低的顺序加以排列。而在配对排序法中，每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”。在所有结对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就可以排列出一个总的顺序。在实际的操作中，可以采取三种方法并用的原则，对员工的绩效进行评估。不论是中型企业还是小企业，在对员工进行绩效评价之后，都应当将考核方法、考核过程对员工全面公开，并且及时将考核结果反馈给员工个人。加强管理者与员工的沟通, 并且建立员工申诉制度。如员工对考核结果有异议，人力资源部门应及时进行面谈，与员工进行沟通，做到绩效评价公平、公正、公开。 2.合理设计薪酬体系。在对员工的绩效进行评价之后，应根据员工的绩效制定适合的薪酬标准。中小企业在设计薪酬体系时，要坚决摒弃主观臆断、暗箱操作的做法，建立、制定并实施外具竞争力、内具公平性的薪酬制度。在具体的设计过程中，应注意：一是应结合鄂州本地的生活水平，首先确立满足员工基本生活需要的基本工资；其次，根据不同的岗位的重要性，确立各个岗位的岗位工资；第三，根据员工绩效考评的结果，并联系员工平时的工作表现和工作能力，确定其激励性薪酬的水平。在确立员工薪酬水平过程中，应向那些对企业做出过突出贡献的员工和关键技术员工倾斜。可以采取计算公式：员工个人工资= 基本工资+ 岗位工资个人系数部门系数公司系数。二是对企业的技术人员和销售人员的薪酬制度，更要加以重视，因为这些员工是企业效益的主要创造者。对于中小企业专业技术人员的薪酬，应按三个部分来讲：对于专业技术人员的基本工资，应当主要取决于他们的专业知识和技能的积累程度；对于专业技术人员的奖励工资，应将专业技术人员视为企业的骨干，纳入中高层管理人员的长期激励体系中；而对于专业技术人员的福利则要着重强调个性化福利，由于他们更加看重接受培训和继续教育的机会，因此应多考虑提供更多的学习机会来作为其福利。对于中小企业销售人员的薪酬设计，应当考虑到其工作的特殊性，科学合理的给予回报，从而达到补偿和激励他们的目的。一般可采用纯薪金制（即实行固定的工资制度， 总结大全 不管其销售业绩）、纯佣金制（即只根据销售收入确定薪酬）、基本薪酬加佣金制（即基本工资加上根据销售业绩领取的佣金）、基本薪酬加奖金制、基本薪酬加佣金加奖金制五种。 （四）加强对员工精神激励，调动员工的积极性 企业的管理者要注意满足员工精神方面的需要，重物质激励，更要重精神激励，这样才能促使员工更好的为企业工作。要真正做到对员工的全面激励，就要做到以人为本。由于中小企业在实力和资金上较之于大企业而言，并不具有优势，因此，更要注重对于员工的精神激励，相对于物质激励，精神激励能在更高层次上充分调动员工的积极性，其激励作用深度较大，维持时间更长。精神激励的方法有很多，其核心就是注重人、关心人、尊重人。同时，这种精神激励不应是短期行为，而应当是一种长期行为，短期激励确实会起到激励员工的效果，但是单纯的短期激励，反而会导致员工为了获得短期的利益而损害企业的根本利益，因此，中小企业在对员工进行精神激励时，必须适当的采取一些长期的激励措施，例如员工持股，参与企业经营决策，将企业的经营效益与员工的个人利益挂钩，促使员工行为的长期化。将这些长期激励方法与奖金、分红等短期激励方法相结合，其激励效果往往更加显著，对企业的长远发展也更有利。 作文 参考文献 牛凯兵.中小企业人力资