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油建施工企业项目成本控制对策思考摘要：加强工程项目成本管理是油建施工企业适应市场、增强企业竞争力、寻求企业效益最大化的必由之路。做好项目成本管理工作，必须坚持相关的基本原则，做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。 关键词：项目 成本 控制 原则 方法 工程项目是现代施工企业的组成单元，是施工企业各项生产要素的集结地，更是企业经济效益的根本来源，直接维系和制约着企业的发展。因此，施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业生存、发展的空间。从当前油建安装市场的发展趋势来看，随着企业间各方面差距的减小，正在由规模、技术、质量型的竞争，逐步转向以价格竞争为主，合理的低价中标成为今后的发展方向。这既是业主降低成本、增加效益的要求，也是市场竞争的产物。因此，加强工程项目成本管理是油建施工企业适应市场、增强企业竞争力、寻求企业效益最大化的必由之路。 一、施工项目成本控制的基本原则 施工项目成本控制原则是施工企业成本管理的基础和核心，施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，应该遵循以下基本原则。 1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 简历大全 2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目部各部门、各机组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 二、施工项目成本控制的关注要点 施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费，支付的工资、奖金以及管理费等。它是一个整体的、全员的且分层次的、全过程动态的管理，因此必须要做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。重点要注意抓好以下六方面的工作。 1.明确目标成本。针对目前市场发展需要，企业要成立成本控制中心，平时广泛、深入地了解市场行情、材料价格信息及其发展趋势。工程中标后制定目标成本，项目经理参与制定目标成本的过程。成本中心派专人跟踪，从开工到竣工，对工程进行全过程监控，力求做到事前控制、事中控制及事后总结。健全瞬时成本管理体制，项目部定期向成本中心递交瞬时成本资料，使成本中心能及时、有效地掌握项目成本的真实情况，可以直观地了解项目的盈亏，发现问题会同项目部立即采取措施解决。同时，项目部以项目经理为中心，实行全员成本管理，将责任分解落实到各岗位和个人，实行一人多岗，一专多能，以减少项目部管理费的开支。根据公司对项目经理的奖惩办法，制定相应的奖惩措施，项目成本直接与项目部每个人的收益联系在一起，充分调动项目部全体人员的积极性。 2.抓好制度建设。在推行目标成本管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。在此过程中，要注意根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。切忌只是制定些空洞的简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，致使实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。 简历大全 3.健全核算体系。推行目标成本管理一定要以市场价格为导向，只有这样，目标成本的编制才能够准确，在企业达到一定规模的情况下，可以建立内部物资市场，以起到规模效应的作用，不管是社会市场还是企业内部市场，其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。大到单项工程、小到每道工序，都必须树立成本意识，将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、 简历大全 临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。同时要注意，实行项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。在一些单位中，过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，致使企业工程做了不少，项目管理经验几乎全无，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，仍处在粗放型管理状态，凭经验来估计和处理问题，偶然性极大。因此，为了做好项目成本管理，必须加大项目成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。 4.重视“质量成本”。从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 5.把握工期成本。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 总结大全 6.重视索赔收入。成本控制，用一句话概括起来说就是开源节流。要实现成本控制，不但要千方百计“节流”，还要充分考虑如何开源。合同管理是施工企业管理的一项重要内容。增加收入的关键是紧紧把握住合同承包范围以外的索赔签证及提出合理化建议。项目经理及有关人员必须做到全面、正确地理解标书文件、施工合同及补充协议，积累施工过程的所有原始资料，为索赔提供证据。许多业主或监理在施工过程中都会发出变更指令，如果是口头指令就要项目部管理人员主动办理书面确认单，请业主或监理工程师签认，这样既方便了甲方，又能维护自己利益。其实，索赔的机会很多，有