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浅谈平衡计分卡在我国商业银行中的应用摘要：平衡计分卡是一种新兴的业绩评价系统，其突出的优点是将企业的长远战略与日常行动紧密结合起来，将战略转化为具体行动。本文探讨了商业银行有效应用平衡计分卡影响因素进行分析，考察了我国商业银行应用平衡计分卡的现状，分析了我国商业银行应用平衡计分卡中存在的问题，并提出了改善我国商业银行平衡计分卡应用效果的对策。 关键词：平衡计分卡； 我国商业银行； 影响因素； 应用 由于传统绩效评价方法过分依赖财务数据，对经济条件下的相关信息重视不足，难以对企业绩效进行科学、客观的评价。为了弥补传统绩效评价偏重财务指标的不足，提出一种新的绩效评价系统-平衡计分卡。该系统增加了评价企业取得长期成功因素的非财务指标体系，从财务、顾客、内部业务、学习与成长等四个方面去评价企业的经营绩效。平衡计分卡作为最有价值的战略管理工具之一，由于其自身的优势，因而在银行业中也已开始广泛利用平衡计分卡代替传统的管理模式。中国商业银行正面临入世后的巨大压力，因此对这种新兴的管理模式进行研究，才能提高银行业的竞争力，从而使其快速发展壮大。一、商业银行有效应用平衡计分卡影响因素分析 平衡计分卡通过把企业的战略、任务和决策转化为具体的全面的、可操作的目标和指标，而变成集评价和激励、传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，商业银行面临着巨大的压力。为了让平衡计分卡在商业银行中更好的发挥它的功能，对商业银行有效应用平衡计分卡影响因素分析是很有必要的。 商业银行有效应用平衡计分卡影响因素分析图如下（图2）： （一）商业银行工作人员素质与高层管理者对平衡计分卡的态度 银行各级工作人员都具有较扎实的经济金融理论功底以及较为丰富的财务知识，这为平衡计分卡的广泛推广创造了条件，有必要让素质参差不齐的员工都充分理解平衡计分卡的理念和方法。尤其是要求高层管理者充分理解平衡计分卡的理念和方法。因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定，然后将制定的战略转化成一套环环相扣的业绩评价指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标。在平衡计分卡的实施过程中，必须要由高层主管直接参与，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式。 （二）商业银行信息化程度 平衡计分卡所要求的量化的、客观的标准，必须要有相应的信息系统来支持。主观的、模糊的评价是无法实现对不同层面、不同的人所做贡献进行衡量和比较的。由于平衡记分卡数据量庞大、时间跨度长，必须依赖于强大的IT信息技术作为支撑平台。对于银行来说，信息系统的平台显然更为重要。 平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须是建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上。经营数据以及考核数据的积累，能够为银行统计分析、计划预测乃至战略的制定与调整提供信息的支持。 思想汇报 （三）平衡计分卡设计的合理性 商业银行庞大的客户和业务数量，对平衡计分卡的设定提出了更高的要求。商业银行战略目标确定以后，为保证目标的顺利实现，必须找到实现目标的关键性成功因素，并确定其量化的绩效驱动指标来测评、监控目标的情况。这是平衡计分卡能否顺利实施的精髓。因此商业银行在设定平衡计分卡是对内部业务、组织结构、创新、员工，尤其是顾客等非财务指标给予充分的关注，将其和财务指标同样列为关键性绩效考核的内容。在指标设定后，还有必要确定平衡计分卡四个方面内容及其绩效评价指标的权重，以使绩效评价更加科学合理。 （四）商业银行组织结构设计符合平衡计分卡的要求。 平衡计分卡的实施需要一个以顾客为导向的经营运作模式，往往需要银行内部各部门改变原来的运作方式，就要求商业银行的部门设置符合平衡计分卡的要求。加之企业管理质量要求较高，管理达到程序化、规范化、精细化，使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标，从而使得平衡计分卡优势得以充分发挥。 二、商业银行应用平衡计分卡的现状及存在的问题 （一）我国商业银行及应用平衡计分卡的现状 1、由于长期受到计划经济体制的影响及缺少有效的企业经营绩效评价体系，目前仍然存在不良贷款比例较高、资本充足率低、经营效率和效益低下、内部经营机制缺乏活力、创新意识不强、内控机制不健全等方面的问题，很难适应当前日趋激烈的市场竞争。 2、绩效考核机制主要侧重于考核商业银行各机构、部门的绩效，并与新酬管理制度相结合。这种单一的绩效评价体系不能适应日益多变的激烈市场竞争。国内商业银行管理水平仍停留在职能事务的较低层次，来自银行前后台各部门的信息分散在银行内各部门，目前应用平衡计分卡对商业银行进行绩效评价和管理在我国应用的银行不多。但还是有些银行引用绩效管理在某些项目上实施的比较成功。如：民生银行的切入点是客户信息及关系管理项目。他们根据自身情况，本着总体规划，分步实施的原则，将项目分为三期建设：一期的主要目标是建设以客户信息为中心的数据平台，实现客户信息统一收集管理；二期重点实施客户关系管理，搭建自动化营销基础平台；三期的重点在于建立深度客户贡献度分析能力，以帮助实现客户保留、管理产品及服务定价。通过这一项目的实施，民生银行主要实现了针对机构的存款业务、贷款业务、卡业务、中间业务、渠道使用等的综合统计分析，便于各级管理人员对各项业务进行实时监测，并对业务拓展进行有效的管理和指导。 3、有些生搬硬套应用平衡计分卡，有些对平衡计分卡的应用前景一味乐观，有些甚至简单地把平衡计分卡理解是IT系统，认为安装后即可有效运行； 4、目前商业银行的部门设置和业务流程并不能为商业银行提供上好的软硬件环境，缺乏组织上的协同。很多商业银行并没有建立起以顾客为导向的服务文化，员工的服务意识、业务素质及组织架构、流程设计都不能适应平衡计分卡的要求。 （二）我国商业银行应用平衡计分卡存在的问题 1、我国商业银行传统绩效评价体系存在的问题。目前国内商业银行进行业绩评价主要参照的是财务指标，其缺陷表现在：第一，考核体系僵化，绩效考核 简历大全 指标权重设计不合理，过分重视短期经营目标，忽视银行的成长性及可持续性发展的要求；第二，业绩评价只包括财务业绩，而不考虑非财务方面的贡献和业绩，不能综合全面地反映银行的价值，使评价结果与银行长期发展战略不相关，助长了经营者的短期行为；第三，财务指标基本为结果性指标，是对过去经营成果的反映，缺乏解释性指标，如管理能力、创新能力指标；第四，财务指标重视实物资产的衡量，没有把管理活动影响战略结果的能力考虑在内，对无形资产的评价显得力不从心。 2、管理体制方面的问题。 目前我国商业银行公司治理机构不完善，银行绩效考核缺乏明确的发展战略指导，个别银行甚至连三到五年的中期发展规划都不存在，仅有一年一度的工作计划，对关系银行长远发展的战略、组织架构及市场定位等关键性问题不重视。目前这种状况与平衡计分卡强调以银行战略为中心，不只局限在财务指标背道而驰，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无从发挥。 3、 员工素质方面的问题。员工素质不高已经成为制约我国商业银行发展的重要因素。就目前我国商业银行的人员构成来说，大约只有20%左右的人能适应新形式的需要；50%左右的人需要通过培训来提高其业务能力和管理水平；30%左右的人需要进行更新。同时，我国商业银行机构臃肿，员工数量多，使得总行对分支机构控制不灵敏。平衡计分卡的实施是自上而下的实施，自下而上的反馈过程，而员工较多，总体素质较低，反馈信息速度慢，给平衡计分卡的实施带来了一定的困难。 思想汇报 4、目标整合方面的问题。平衡计分卡建立过程中的一个重要步骤是企业的战略目标能够在企业内部准确地转换为部门目标和员工个人目标，并始终保持三者的一致性，进而使部门和员工清楚地认识自己的工作重点，明白自己的行为会对整个企业的发展产生什么样的影响。而目前我国有些商业银行积极尝试引入平衡计分卡，然而在实践平衡计分卡的过程中目标融合遇到困难：企业花费了大量的时间和精力，绩效管理方案却迟迟推行不下去。 5、业务方面的问题。在我国商业银行的收入构成中，传统业务收入占的比例高达90%甚至90%以上，中间业务占的比例非常小，其主要利润来源仍然依赖于传统的存贷业务。但从近年来国外商业银行的收入统计可以看出，中间业务收入占其总收入的比重一般都在40%以上，其呈逐年上升趋势。可以说，中间业务收入已经成为国外商业银行新的利润增长点。而我国商业银行业务经营类型单一与具有战略前瞻性的平衡计分卡在实施上是有冲突的。 三、改善我国商业银行平衡计分卡应用效果的对策 我国商业银行在实施平衡计分卡的过程中遇到了很多问题，应该采取积极的态度去解决，使平衡计分卡在我国商业银行的绩效评价中得到充分的运用。针对上述的分析，采取以下对策来改善我国商业银行应用平衡计分卡的效果： 总结大全 (一) 转换我国商业银行系统财务管理的目标 在市场经济条件下，商业银行经营理念也应由自我为中心，产品导向而转向顾客为中心，市场导向，并由此引发商业银行经营机制、组织架构、技术装备、人才战略等一系列改革与创新，从而使商业银行恢复真正的本来面目：提供商业性服务的金融机构。商业服务的本质在于使顾客满意或使客户事业成功，否则商业银行就无法赢得客户以及获得客户的忠诚。因此，现代商业银行的财务管理目标，必须相应引入顾客价值最大化概念，并通过有效的财务资源配置及财务分析评价等财务管理机制，促使商业银行经营活动，在不断提升顾客价值的基础上，使自身的收益或价值得以不断增加，从而确保我国商业银行在激烈的市场竞争中得以生存和发展。 （二）加强对员工的培训，在实施过程中强调内部沟通 为了让素质参差不齐的员工都充分理解平衡计分卡的理念和方法，企业应该加强对员工的培训：通过专家讲座、理论研讨等多种形式，对中层管理人员进行重点培训，在全体员工中进行广泛宣传，让全体员工全面理解平衡计分卡，从而全面建立起一整套员工平衡计分卡和部门平衡计分卡。 作为平衡计分卡有效实施的重要前提之一，企业内部的充分信息交流沟通无疑是占有重要的一环。在绩效目标制定、绩效辅导、绩效评价与反馈的过程中，都必须重视沟通，只有这样才能将商业银行的战略目标层层分解为员工或团队的具体行动方针并得到具体实施。在制定绩效目标时，要求员工或团队作出绩效承诺；在绩效辅导期间，经常性回顾、交流、辅导，再根据员工目标达成的情况及考核等级的定义给出员工的考核等级时，为保证沟通的有效性，还要告诉员工有关的关键事件（在工作中表现得特别好的行为和特别差的行为），从而使员工认识到什么地方做得好，什么地方做的不够，还需加强。 （三）应明确团队工作背景下的考核责任 一般来说，由部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任。考核责任者原则上应为员工所在功能部门的直接主管，对员工考核结果的合理性和公正性负责。而在团队工作背景下，同一个员工既是功能部门成员，又是项目小组成员。这时候员工的绩效评价者应是项目主管，根据员工个人绩效的达成情况，做出客观的评价并提供客观事实依据。这仍要求以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量和定性相结合，强调以数据和事实说话。 （四）商业银行要具备一个较为完整的价值链基础 总结大全 商业银行的活动范围需要遍及整个价值链：创新、经营、营销、分销、服务，工、农、中、建四大国有商业银行在业务全球化的背景下，可以扩大业务范围，不能停留在传统的存、贷等业务上，而应看好中间业务收入。