人力资源管理轮岗机制研究.docx

人力资源管理轮岗机制研究人力资源管理轮岗机制研究 一、绪论 目前，大部分国有企业面临着人才培养难、人才留不住、关键岗位人才选拔难等诸多问题。在这种背景下，选择轮岗以进一步优化公司人力资源配置，增强组织活力，全面培养和锻炼复合型人才，创造人尽其才的良好氛围成为最佳的方式。本文对轮岗的必要性、原则、计划和管理等方面进行阐述，并以某航空发动机研制企业为例，研究分析了轮岗的操作机制。 二、轮岗理论综述 轮岗又称职务轮换（JobRotation），是指企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。轮岗对活化公司人事管理具有很高的重要性。 轮岗在早期是指在政府工作部门内对担任领导职务和某些工作性质特殊的非领导职务的国家公务员有计划的职务调换。时至今日，轮岗的外延已经不只是传统意义上的干部培养方式，也包含了更多的现实意义。一层是企业的社会责任感，满足员工发展需要，培养未来更多的能够独当一面的领导或企业家。二层是企业为减少招聘和培训的压力，给予员工更多的岗位锻炼和学习机会，为员工提供成长和新鲜感需要，使员工得到一个相对稳定的环境，满足企业留住员工的需要。三层是企业为降低成本，在相对清闲时间里提供轮岗机会，以便员工在公司繁忙的时候都能够顶替。四层是为防止员工离职带来的职位空缺，企业采用未雨绸缪的方式，防止工作无法正常延续。 综上所述，轮岗不仅仅是企业培养员工，也是当前社会用工环境下的员工力量储备方式。对企业和员工在某种意义上说是有价值的。 据2012年中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境；又据韬睿惠悦公司2011年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展水平目前仍有差距，但以上研究成果也能在一定程度上反映出人们职业发展、有意思的工作的期待，轮岗无疑对提高员工满意度提出了一个更好的解决方案。 三、企业轮岗的必要性 （一）积极面对竞争，培养复合型人才 上海属于中国人才高地，市场经济竞争激烈，目前民用航空发动机领域竞争尤甚，虽然有国家的支持，但是该领域仍然是完全市场化的。在智力资本主导企业核心竞争力的知识经济时代，企业之间的竞争归根结底是人力资源之间的竞争，某公司要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，需要大量优秀的复合型人才支撑。 在公司内部，通过有条件、有计划的轮换岗位，能够使员工掌握多种技能、获得不同学习机会，成为企业中的多面手，为公司的健康稳定发展造就大量既懂技术企业生产又懂经营管理的优秀复合型人才，在激烈的市场竞争中占得人才优势。 （二）拓宽公司员工的工作视野，提高横向沟通水平 在公司的日常工作中常常会出现个人狭隘经验主义、互不服气现象，以及部门之间难以协调的问题，这些问题的产生很大程度上是由于员工受个人工作视野的局限，各自以个人或部门利益为出发点，无法全面的看待和把握工作，从而造成了1+12的公司整体利益受损的现象。 在员工中通过有条件、有计划的岗位轮换，扩展员工的工作领域，拓宽员工的工作视野，使其在各个不同岗位上，实现换位思维，改变看问题的角度，通过自身的实践，认识到以往各自工作思维的狭隘之处，从而对其他岗位的工作能够相互体谅、相互理解，这样就增进了部门之间的横向沟通水平和协调配合能力，增强企业的团队精神，进而提高了公司的整体效益。 （三）打破关系网，抑制消极的非正式组织 员工在一个单位或一个部门工作时间越长，人际关系就越微妙，从而诱发形成裙带关系、社会关系。这些非正常的人际关系会使得公司内部形成众多消极的非正式组织，根据哈佛大学教授梅奥在霍桑实验中研究的结果来看，这些消极的非正式组织会给企业正常管理权力的行使带来极大的干扰和破坏，对企业各项生产经营活动的开展产生负面影响。 在公司员工中全面推行岗位轮换机制，可以打破关系网、减少各种非正常人际关系的形成，减少消极的非正式组织对企业生产经营的影响，从而保证企业正常工作的顺利开展。推行岗位轮换机制在一定程度上可以抑制拉帮结派、以权谋私和权钱交易等不正之风的滋生蔓延。根据国外机构研究表明，保持每年10%的流动率，并引进外界新的人才，可以刺激组织的活力，对公司而言是健康的；高于10%则组织不稳定，无法形成有效率的运作；低于10%则组织太过于稳定，也不利公司的发展。 （四）防止组织容易出现的僵化现象 员工在同一职位工作超过三年，对各项工作流程都已经驾轻就熟，需要挑战和新鲜感才能保持活力。长期在一个职位上任职，很容易缺乏对工作的热情，也很难为工作注入创新的元素。每天的工作只是为了填满八个小时的工作时间，长久下来甚至会对工作产生倦怠感，进而萌生去意，这会增加公司的人事成本。根据不同的职务，一般工作的学习曲线由一年到五年不等，知识性的工作则至少需要23年的学习曲线，当学习曲本文由收集整理线趋于水平时候，同一工作很难再提供学习成长的机会。适时的调整工作职位，让员工重新开始另一个学习曲线，这样可以最大程度确保员工对工作的热情。 四、轮岗的原则 通过总结标杆企业的轮岗方式，将轮岗遵循原则总结如下： （一）解决人员超编原则 由于公司组织机构根据战略发展会经常性调整，经常会出现人员有超编现象，应将剩余人员由冷点调动到热点，以最大程度发挥人力资源，避免人力的闲置。 （二）解决岗位过长原则 部分员工在同一岗位已经工作好几年，对于每天工作行礼如仪，缺乏热情与创新，应给予调动，让他们有机会在新的工作领域进行学习。 （三）解决新岗缺人原则 公司部分重要岗位，不方便或不容易由外边引进人才，优先考虑从公司现有表现优秀的人才中调动，除了解决新部门缺人问题外，提供人才新的挑战与历练机会，是最具建设性的轮岗安排。 （四）加快潜力人才成长原则 具有发展潜力的年轻人才，应给予特别轮岗，让他有机会历练各项重要职位，发展不同岗位技能，以储备公司未来管理职位的需求。 五、某航空企业轮岗计划和管理 某航空企业自成立之初，就坚持吸收国际优秀管理基因，公司人力资源管理已逐步取代人事管理。对于员工的理念也逐步由管理向培养与开发转变，在这个过程中，企业在轮岗方面也开展了一些管理实践，取得了一定的成绩。但也存在着不少问题。总体而言轮岗会带来企业培养费用增加、带来企业效能局部时间降低，为防止轮岗影响到公司正常业务开展，公司针对部分优秀人才局部开展了轮岗工作，但尚未将轮岗工作全员化。成功的轮岗方式需要订立科学的计划和管理，公司结合绩效考核、员工培训等多方面内容，提出了具有特色员工轮岗的环节和安排，并随时跟踪检查确保轮岗的效果是轮岗成功的保证。具体环节如下： （一）确立岗位 在斯皮罗提出的认识灵活性理论中，知识被划分为良构领域和非良构领域两类。良构领域的知识是指有关某一主题的事实、概念、规则和原理，他们是以一定的层次结构组织在一起，只要讲清楚他们之间的相互联系，就不难掌握了。非良构领域的知识则是将良构领域的知识应用于具体问题情景中时产生的知识，即有关概念应用的知识。由于概念的复杂性和实例的不规则性，必须让学习者真正处于一定的实际情景模式中，才能有效的学习、把握知识。这从信息加工角度解释建构性学习的过程，揭示了学习者在实际情景中学习知识的心理机制。新员工们进入电网企业后，亟需了解、掌握的知识正是属于非良构领域的知识，如果要他们高效率地学习、掌握这些知识，必须要让他们处于实际的工作情景模式中，带着问题学习。 因此，将轮岗方式根据不同方式，被分为相同业务线轮岗、不同业务线轮岗、非领导与领导线轮岗。要根据个人情况初定岗位，在一定的可控程度之下，对于员工敢于给担子，让其接触具体工作。针对不同轮岗方式和轮岗岗位订立不同的轮岗目标和培训培养计划。将重点放在员工所轮岗的岗位要求上。选择相应的轮岗员工和岗位进行轮岗。 （二）确定培养计划 确定员工培训培养计划，确定轮岗计划。经过一段时间的实际工作之后，轮岗员工自己和部门领导对于轮岗员工的优势和潜力以及欠缺的地方也会有一个大概的了解。在清楚优劣势的基础之上，让部门领导为轮岗员工写出根据实际情况（弥补劣势或发挥优势）并由轮岗员工认可后，向人力资源部门提交轮岗培养计划，人力资源部门根据实际情况，在与领导、各部门协商的基础之上，确定轮岗员工情况，做出记录。具体的轮岗培养计划应该包括如下内容：培养目标、培养内容、持续时间、实施责任人、完成情况。通常与以下方法结合进行：1、岗位说明书、岗位操作手册；2、程序文件、规章制度；3、同岗位人员和同岗位领导谈话；4、参考标杆企业的岗位标准。 （三）轮岗实施、检查控制 为轮岗员工和指导员工制定书面的工作目标，为各个环节提出评价标准和相应指导。 工作部门一般由绩效目标和学习目标构成。绩效目标由工作中任务完成的数量、质量和所需时间综合评估名，由岗位直接领导进行考核。学习目标结合培养计划和新岗位工作掌握程度共同评价，由岗位领导和岗位指导人共同考核。 轮岗计划实施的责任部门为人力资源部，同时对轮岗计划的实施情况与实际效果进行及时有效的检查与控制。从管理学原理角度来看，最好的控制手段是事前的制度控制，所以为了控制轮岗计划实施的效果，轮岗计划的具体实施有下面三方面的要求。首先，轮岗的员工所在部门轮岗时，根据轮岗计划和部门的实际情况，必须指定一位导师（要求导师业务技能精湛，工作认真负责），由导师具体负责执行员工在本部门的培养计划，导师要对新员工负责，导师在付出劳动的同时，也应该有一定的绩效补偿。原则上轮岗人员在一个周期内只指定一位导师。在某个岗位的培养期间，如果发现原先针对这个岗位制定的计划实施有一定的困难或者已经不适应实际变化了的情况时，可以由导师或者新员工向人力资源部提出修改计划，人力资源部审核后，确定新的计划内容。 其次，每个绩效周期需要对轮岗人员进行考核，考核应该包括实际操作技能考核和理论业务考核。考核内容的制定应该由用人部门进行。考核成绩作为以后员工岗位调整以及职务变动的重要参考。同时，导师也要对考核成绩负责，考核成绩达标的，对导师给予奖励；考核成绩未达标的，对导师给予惩罚。对于那些考核成绩不达标的轮岗员工来说，他们就丧失了一个相关岗位工作能力的认可机会。这种失不再来的政策，反过来又会使新员工加倍珍惜宝贵的轮岗机会，促使他们在轮岗岗位上都努力学习、刻苦钻研，从而提高轮岗的实际效果。再次，由于组织管理问题，需要中途结束员工轮岗的，需要由人力资源部批准，修订员工轮岗计划。 （四）轮岗结果及运用 轮岗结束后，针对轮岗全过程做出整体效果评估。评估主体包含轮岗员工本人，岗位直接领导、岗位指导人。对轮岗做出整体评价，包含轮岗效果评价、轮岗支持评价和轮岗管理评价。对轮岗过程中出现的问题进行不断改进。把最终评价进行备案，留作以后岗位变动、职务升迁的参考 六、结论 轮岗机制能解决公司面临的很多实际问题，但是轮岗机制也是一把双刃剑，其能否达到效果需要一定条件的支持，如果稍有不慎它就会给公司带来不可小觑的危害。基于当前公司的现