零售行业重要概念.docx

存销比1.存销比：衡量库存控制的效果 存销比：衡量库存控制的效果存销比，从字面上来解释，就是库存和销售的比值。存销比一般按照月份来计算，计算公式是：月末库存/月总销售。计算单位可以是数量，也可以是金额，目前鞋类企业多用数量来计算。比如这个月末的库存是900对，而这个月总计销售了300对，则本月的存销比为900/300=3 。 个人以为，以金额来计算比较合理，毕竟库存在财务报表上是以金额的形式存在的。存销比的合理比值，服装鞋类企业在3- 5之间为宜。假设你现在开始当老板了，开了家服装店鞋店什么的，那么你在投资之前，要会计算怎样才能赚钱的。首先，你要保证毛利率，比方说，100元进的货，你300元卖出去，毛利率就是67%（就是销售额减去成本后再除以销售额。理论上讲，毛利率越高越赚钱。当然，保持较低的毛利率能让你更长久的赚钱。其次，你要保证周转率。比如你投10万元买货，并每月保持10万的商品采购金额，一年销售了40万，这样，你的周转率就是4次，计算公式是：年销售金额/平均月库存金额，这个库存金额，财务有不同的算法，有的以成本金额计算，有的以吊牌金额计算。我们不需要搞的那么复杂。现在我们算一算，你一年赚了多少钱。10万*67%*4= 26.8万当然，你赚的太少了，我也知道。所以你知道，用来采购的流动资金，毛利率，周转率是保证你赚钱的三个指标，它们和你的财富成正比。国内的服装鞋类企业，最理想的年周转率是4次/年。换句话说，就是一年四季，春单夏凉秋款冬靴的都卖个光光。 实际上，国内运作一流的服装鞋类公司的周转率可达到3- 4次，其它大多数服装企业是0.8- 1.2次。为什么要在服装鞋类企业的前面加个“国内”？搜索一下Zara的周转率就明白了，12次/年。咱们不和国外比。至少是现在别比。不过，周转率以年为单位，你不可能等到年底才知道你赚了多少吧？ OK，轮到存销比粉墨登场了。看看下面的这个表。为了方便换算，我是以金额为单位来计算存销比。你看到了，每个月的存销比都控制在3倍（我是假设的，不可能每个月的存销比都一样。别来较真）。那么全年平均库存金额为1695/ 12=141万元，全年销售金额为565万元。 再算一下周转率，565/ 141 = 4次，笑歪你的嘴。明白了吧？存销比就是周转率的一个分解指标。就像你想攒够100万买套房子，如果想3年攒够，就要算一个月要攒多少钱，然后坚持每月都实现。这就是我推理出的，关于存销比为什么是3- 5倍的原因。补充说明一下，做补货的公司重视存销比，而做期货的公司则看重售磬率。2. 存销比是指在一个周期内，商品库存与周期内日均销量的比值，是用天数来反映商品即时库存状况的相对数。越是畅销的商品，我们需要设置的存销比越小，这就能更好地加快商品的周转效率；越是滞销的商品，存销比就越大。存销比 = 月末库存 / 月总销售存销比与库存呈反比例关系，即存销比越小，库存可以多些，避免脱销；存销比越大，库存量应减少，避免产品积压。3. 存销比 衡量库存控制的效果桂林的李小姐曾经问过我，如何才能知道库存控制的好坏。她代理了一个日本的女鞋品牌，因为在桂林的业绩较佳，准备向昆明扩张。基于更科学地规避投资风险的想法，她提出了这个疑问。我隔了一段时间才回复，很详细的解答了两个衡量库存合理度的指标，其中最重要的一个指标就是存销比。上周，仿佛太阳从西方出来了一样，美女Jenny也问我存销比的合理值。我在被她彻底惊呆之前，还是很清醒的应诺了一声：“抽空告诉你。”考虑到连MS资深HR Jenny都在问这个问题，我觉得有必要为“存销比”写篇文章。因为我担心问的人多了，问的次数多了，我会失去回答这个问题的耐心。这样就不好了。都是好朋友，会伤感情。以后再有人问这个问题，就告诉去联商网上看答案。存销比，从字面上来解释，就是库存和销售的比值。存销比一般按照月份来计算，计算公式是：月末库存/月总销售。计算单位可以是数量，也可以是金额，目前鞋类企业多用数量来计算。比如这个月末的库存是900对，而这个月总计销售了300对，则本月的存销比为900/300=3 。 个人以为，以金额来计算比较合理，毕竟库存在财务报表上是以金额的形式存在的。存销比的合理比值，服装鞋类企业在3- 5之间为宜。我之前给朋友们解释存销比时，都是以上内容。直到有一天我问自己：为什么存销比在3- 5之间是最合适的呢？ 当红明星小沈阳也常问：为什么呢？大家听了都会开心的笑。我当时没笑，因为我知道执着于“为什么”有时是一件很痛苦的事情。百度和Google陪了我一个小时，没提供合适的答案给我。我冷静了一下，找出一堆和库存相关的指标和概念，开始推理。有什么办法？山不动，我动。几经折腾，就有了以下文字。假设你现在开始当老板了，开了家服装店鞋店什么的，那么你在投资之前，要会计算怎样才能赚钱的。 首先，你要保证毛利率，比方说，100元进的货，你300元卖出去，毛利率就是67%（就是销售额减去成本后再除以销售额。理论上讲，毛利率越高越赚钱。当然，保持较低的毛利率能让你更长久的赚钱。 其次，你要保证周转率。比如你投10万元买货，并每月保持10万的商品采购金额，一年销售了40万，这样，你的周转率就是4次，计算公式是：年销售金额/平均月库存金额，这个库存金额，财务有不同的算法，有的以成本金额计算，有的以吊牌金额计算。我们不需要搞的那么复杂。现在我们算一算，你一年赚了多少钱。10万*67%*4= 26.8万当然，你赚的太少了，我也知道。所以你知道，用来采购的流动资金，毛利率，周转率是保证你赚钱的三个指标，它们和你的财富成正比。国内的服装鞋类企业，最理想的年周转率是4次/年。换句话说，就是一年四季，春单夏凉秋款冬靴的都卖个光光。 实际上，国内运作一流的服装鞋类公司的周转率可达到3- 4次，其它大多数服装企业是0.8- 1.2次。为什么要在服装鞋类企业的前面加个“国内”？搜索一下Zara的周转率就明白了，12次/年。咱们不和国外比。至少是现在别比。不过，周转率以年为单位，你不可能等到年底才知道你赚了多少吧？ OK，轮到存销比粉墨登场了。看看下面的这个表。为了方便换算，我是以金额为单位来计算存销比。你看到了，每个月的存销比都控制在3倍（我是假设的，不可能每个月的存销比都一样。别来较真）。那么全年平均库存金额为1695/ 12=141万元，全年销售金额为565万元。 再算一下周转率，565/ 141 = 4次，笑歪你的嘴。明白了吧？存销比就是周转率的一个分解指标。就像你想攒够100万买套房子，如果想3年攒够，就要算一个月要攒多少钱，然后坚持每月都实现。 这就是我推理出的，关于存销比为什么是3- 5倍的原因。补充说明一下，做补货的公司重视存销比，而做期货的公司则看重售磬率。 关于售磬率，我们以后再讨论。怎样组织一盘货（一）看了我写的存销比后，肖艳在Q上问我：一家50的店铺，应该配给多少货品？这个问题简单，根据店铺面积，货架数量，月销售量，店仓容量，配送周期这五个数据就可以推算出答案。我了解肖艳，这个问题的背后，折射出她开店做老板的创业意图。出于对她的支持，我故意把这个问题放大，从产品的整个组织过程来解答首先要考虑的是，肖艳需要多少货？比如，肖艳下半年想做4个亿的生意，哦，错了，她不是开公司，是开单店，就改成40万吧。我们继续。肖艳下半年想做40万的生意，产品的主价位她定在500元，计划以350元的平均价格售出，那她需要的货品数量是：40万/ 350元 = 1143对（件）。按照服装鞋类行业的采购规则，这个需要量会被乘以一个系数，这个系数值就是安全库存。女鞋类的安全库存系数一般是0.25 ，那么肖艳实际需求的货品数量是：1143 /(1-0.25) =1524对（件）。 确定货品的需求量后，就要开始想第二个问题，肖艳需要1524对什么样的货品？这个问题的核心其实就是产品定位和产品组合。我在某家时尚类女鞋公司做商品管理时，被始终灌输着这样一个观念：我们不是一家卖鞋的公司，我们是一家卖潮流的公司。这个观念的创始人是Annie ，一个在时尚界滚打了近三十载的女强人。每当想起她的这句话，我就会从心底涌起对她的感激和敬佩。基于这个观念，这家公司的产品定位就是紧贴当下流行元素。以07春夏的货品举例，整盘货分为三大色系，暖色系主推桃红色，冷色系以紫色为主，无色系又细分为两个主题，分为金属元素和漆皮元素。四大主题，个性鲜明，脉络清晰。产品上市后，大销热销。这个成功，就是来自产品定位和产品组合的强悍。再然后，我们要触及一个关乎企业（或创业者）生死存亡的问题：怎样搭建最优的库存结构。金刚石和石墨都由碳元素构成，但金刚石是自然界中最坚硬的物质，而后者则是稍压即成粉尘。金刚石可以打制成珍贵的钻石，而后者的用途，我们最常见的就是铅笔笔芯。原因何在？两者内部碳原子的结构方式不同而已.。产品库存结构亦是如此。库存结构的优劣决定你能否在市场上胜出。库存结构可以这样确定。一是确定产品结构的宽度和深度。产品宽度是指你一共要采购多少个款，我们常用SKU来代表产品宽度；产品深度是指你每个款你要采购多少数量，我们常用QTY来代表产品深度。比如肖艳需要采购1500对鞋，她列出了两种采购方案，一种方案是：采购300个款，每个款采购5对；另一种方案是：采购100个款，每个款采购15对。那么前者的产品线是宽而浅，后者的产品线是精（窄）而深。二是产品类型的确定。确定产品的宽度和深度后，就进入选款的过程。这时，你要将所选的款做个分类。做过商品管理的朋友都知道，产品类型一般是以下四种：形象款，利润款，长线款，狙击款。形象款放在后面讲，我们先来了解其它三种类型。利润款：就是你指望它给你赚钱的主力款。长线款：也叫经典款，销的慢，但可以持续销售。狙击款：你竞争对手也会推出的款，但你故意把它的价格稍低于你的竞争对手，只求微利以抑制竞争对手。下面该谈谈形象款。我之前接待一些经销商订货时，发现很多人将形象款贬称为“三陪款”，订货时对这种类型的产品有排斥心理。这个观点是不正确的。因为定位不同，每种类型产品的使命也不同。便如士兵管杀人，医生管救人一样，大家的职责不同啊。利润款的使命就是赚钱，而形象款的使命是：从整体上提升这盘货的时尚感和价值感。形象款不是跑量的款，但因为它的存在而增加了整盘货的销售机率。达到这个目的，形象款的使命也就达到了。至于它销售了多少，那是次要的。所以说，不能因为不看好形象款的的销售而拒绝它。老子曰：天下万物生于有，有生于无。销售额是有形的，而产品的生命力是无形的，但无形重于有形。老祖宗的话，我们还是要听的。（本文以女鞋类商品管理为例）终端库存精确度控制商品管理者最痛恨的事情之一，莫过于库存数据失真。在库存数据失真的情况下做出的决策，其效果可想而知。在做商品管理的前一年，我一直被这个细节魔鬼折磨着，多次因数据失真而使商品调控达不到期望的业绩。那种感觉，就像手足上不幸被寒流造出个冻疮，虽然不是病，但不挠就痒一挠就痛的感觉有时让你几近崩溃。当然，如果你不是北方人或没有在北方呆过，就可能没有这个体会。库存数据失真一般有以下几种情况：一，负库存。就是库存数据为负数。一般是由没及时做单形成的。比如调入的商品没做系统入库，却产生了系统销售。二，系统帐存与实存不符。系统上显示这个单品有10双，但你只能找出6双，或者你找出了15双。总之，不是多就是少，反正“两存”就是不一致。这种情况的产生，多是因管理不善做成的。单品频繁出入库时，在流程的任一个环节上有疏忽就会发生此类错误。三，进销存数据失衡。库存= 采购- 销售+ 盘点盈亏，如果你发现某项单品经不起这个公式的检验，你就要去关注一下原因。我之前曾领教过两个“天才店长”的高招。当时，终端有一批商品很畅销，这两个店长为了独享这些“宝贝”，就相互约定，把这批商品做系统调出，并互为调入方，但都不做系统入库，使这批畅销品人为形成系统“在途库存”。这样，别的店铺从系统上看到这两家的畅销货品库存数据为零，也就不来要货了。而实际上，两家店一直卖了近半个月，直至被我们发现真相。幸运的是，这两个店长没做出更出格的事情来。四，其它情况。我没遇到的或暂时没想到的，等大家来补充。几经磨难。后来，我从一个做任何事情都想偷懒的店员那里得到启发，总结出一个管理方法，我姑且称之为“流水检查法”，终于让库存数据变得精确起来。方法是这样的，店铺每天打烊前，将本日销售单品的系统数据调出来，核查系统帐存与实存是否有差异。比如：今天售出一双36码的单品，那么，你只需要检查该单品所有如有差异，马上追查原因：是输单错误？包装错误？还是其它什么错误？36码的库存，并立刻调整修正数据。由于每天只检查售出单品的差异情况，所以工作量不大，每天十分钟足矣。 要说明一下，在推行这项工作之前，必须先进行盘点，保证基础数据的准确。这种简单易行的管理方法推行后，由于财务部和营运部的积极配合，公司的库存精确度大为改观，终端月末库存尺码明细的错值率由20降到5以下，单品明细月末库存的错值率则控制在1 以下。那一年，是我从KFC出来后，进入的第一家零售业公司，行业经验基本为零，所以曾一度使库存尺码错值率达到20 ，现在想想，实在汗颜。现在，我把这个方法拿出来和大家分享。如果能对这个圈子里的朋友们有帮助，我会很欣慰。如果大家都有更好的方法，那就当我抛砖引玉吧。呵呵。怎样组织一盘货货品需求量、产品定位、产品类型工作都确定后，下一步就是分配订货量。我之前从事的采购工作都是采用期货制，多是遵循二八法则来分配订货量：利润款和长线款的采购款占总数的20-30%，但采购量要占到70-80%，而狙击款和形象款则相反，采购款占总数的70-80%，但采购量要占到20-30% 。不同。这么多年，身边一直有朋友对这种方式有异议，觉得把80%的数量限制在20的款式上有风险。每当此时，我总是耐心的问朋友两个问题：一，如果你是个公司老总，你做人力管理的时候，你是不是把你80%的精力放在部门经理和主管身上？(货品管理也是这个原理)二，如果这样做有风险，那么把订货量分摊就没有风险了吗？这样做的目的，就是在逼商品管理者进步，一是提高闻货（把控时尚度和适销度）的能力，二是提高产品推广能力（只是针对20%的款式，市场推广的策略更易于制定和操作）。 然后就要开始做陈列预演。一个老练的采购人员，在订货的时候，脑子里是一定有陈列意识的。选款和确定采购量后，一定会模拟卖场做陈列预演，看能否达到场场皆出彩的效果。 上文有提到，某时尚公司的春夏货品分为三大色系，那么，你就要针对每个色系仔细考虑，比如桃红色系：要想清楚以桃红色为展示主题的货柜有几个？面积是多少？应该摆放多少个款？这些款由几个系列组成？以什么元素为线索组合？每个系列有几个款是桃红色？辅助的色彩是哪些？有多少个款？这些都要思考并计算清楚并通过陈列预演的检验。在参加陈列进修之前，我的陈列启蒙老师是Ricky，他曾在上海一家店铺做陈列测试，成果是：他做过陈列设计的店铺，日销售金额由800元上升到1400元，销售增长率达到%，突破了陈列可提升25%销售的行业业绩。为此，Ricky备受香港总部高层的赏识。 顺便提一下，有的公司会把产品按照ABC做类型分类，其实订货思路都是一样的，只是说法但同样是这么一个能点石成金的人，有一次在某个区域的店铺做陈列的时候就大费周折。原因是这个区域在订货时对陈列因素考虑较少，货品之间的系列感及色系感都很弱（我们将这些货品戏称为一盘散沙）。最后花费了他三个小时的时间，卖场形象还是没有太大的改善。当时我也陪同到场，看到陈列过程中Ricky表露出的痛苦的表情，我深深感受到“巧妇难为无米之炊”的滋味。以上工作都完成后，整盘货的组织基本工作基本完成。剩下的就是对细节的完善。比如分码，可以参照鞋的跟型来分码，平跟的鞋子，理论上身材较高的女孩的选择机率会多一些，所以这类款的大码订货量要稍多；反之，小巧的女孩会偏爱高跟的的鞋子，这类款就要增加小码的订货数量。分码以后，就可以发出采购单。以后的事情，就是协商货期和市场推广的准备了。盈亏平衡点小妹去某公司面试，考官问损益点的算法，小妹答的有点拖泥带水。考官脸色就不悦。结果就没了复试通知。小妹就委屈。又不是财务科班出身，又怎能专业作答？我劝慰小妹两句，转口就为考官帮腔。不管你是不是财务科班出身，在职场上只要做到一定的位置，一些必要的财务知识还是要具备的。比如担任业务类部门经理的人，阅读财务三表（资产负债表、利润表和现金流量表）应该就像看自己的工资条一样简单清楚，至于损益表的算法，更应该是像乘法口诀一样的熟练。批得小妹无语的时候，就开始给她上课。损益点，也叫盈亏平衡点。比如某家女鞋店的月盈亏平衡点是15万，那么，你的生意额超过15万，就开始赚钱，低于15万就开始亏钱，正好做到15万的话，则是既不亏也不赚。盈亏平衡点的计算公式是：盈亏平衡点=固定费用：包括商场租金、管理费、装修费分摊、其它费用等每月固定不变的费用项目。 变动费用：包括商品成本、商场扣点、员工工资（销售提成提成）等随销售额变化的相关费用。比如某家女鞋店每个月的固定费用是8000元，变动费用是：商品成本占销售额的30%，商场扣点是26%，员工工资占销售额的8%，那么，这家女鞋店的盈亏平衡点是：80001- （0.3+0.26+0.08）= 22222元 固定费用 1- 变动费率需要说明一点的是，以上的计算中，商品是正价销售。如果商品是打折销售，需要将折扣并入到商品成本中计算。商品折扣对盈亏平衡点的影响 上文谈了盈亏平衡点的计算方式。需要说明的是，以上计算是在商品为正价销售的前期下进行的。下面，我们一起探讨商品在不同折扣下盈亏平衡点的计算方式。 我们一起来看，在其它费用都不变时，不同的商品折扣下盈亏平衡点的变化。注：当商品存在折扣销售时，商品成本= 销售额 /折扣 *商品成本占比表中的数据告诉我们，当你的商品正价销售时，每个月做22222元即可保本。但当你的商品在4折销售时，你则需要拼出62221元的销售才可以盈亏平衡。如果商品在3折或3折以下销售，则是卖的越多，亏的越大。悲乎，悲兮。折扣就像一只怪兽，它的口张的越大，吞食你用汗水换来的果实就越多。我在某家公司就职时，一直面对一个头痛的现状，因为总部对各大区经理的考核是以销售业绩为主项，所以各大区经理和我沟通最多的事情就是申请折扣。地球人都知道，打折的商品销的快。一段时间后，我提出将毛利率增加到业绩考核项目中，结果在试行阶段，一些大区经理又出现只顾追求GP值而漠视库存的情况。当某项制度不完善的时候，事物的发展往往从一个极端跳到另一个极端。老祖宗想必是经常遇到这种情况，所以发明了一个词儿：矫枉过正。后来，直到总部把销售业绩、周转率、毛利率等关键指标一并纳入考核项目，并给与对等的考核权重值，这才促使各大区经理的管理思想和行为转向。做为一个商品管理者，我虽然把折扣视为一个怪兽，但对于某些行业而言，并不代表我发对折扣，我只是反对盲目的折扣。比如做期货的女鞋品牌，当商品一上市，我们就应该紧盯每个批次的销售率，并把该数值与订货计划中的预测销售值做对比。经过一个月到一个半月（此观察周期仅使用于销售周期为大于或等于6个月的单品）的持续观察与对比后，基本上可以判定，这批货或这批货中的某些款是否需要做折扣了。有一些管理者出于维护品牌美誉度的思路，倾向于选择季末打折。但站在商品管理的立场，我以为季末打折有两个弊处：一，季末的时候，顾客的购买需要已经趋于饱和，而季末周边品牌甩货的疯狂，会迫使你加入到高折扣血拼的窘境。二，季末才做折扣影响毛利率。销售不理想的商品，在上市后不久就开始做折扣，有时候，稍低的折扣也会换来高周转的惊喜。 下面两表是某单品两种打折方式的毛利率对比： 表一：观察期后就开始打折表二：季末打折两表比较，就会发现，相比季末打折，前者的销售率可提升20%，毛利率可提升14% 。当然，也不是赤裸裸的做折扣，请策划部协助，选择节日或酝酿主题，辅以联带优惠销售的方式，效果会比较好一些。对于初期折扣还达不到销售指标的单品，我会从以下几个方面去评估：一，实际销售与订货计划中的预测销售值的偏差是多少？二，该单品是否为长线款？三，是否可以做二次设计的配套款？四，是否有当成新货转货的机会？当以上条件都不具备时，就要对该单品加大折扣力度了。或许你会问：那毛利率怎么保证？盈亏失衡怎么办？我会很坦率地回答：在某些时候，某些单品当盈利无法实现的时候，少亏钱便是赚钱。 库存来源分析黄河的源头在哪里偶尔会听到这首歌。品享完荡气回肠的旋律后，总要感慨祖国历史和文化的悠久，地理的辽阔。如果把歌词换一下，这么唱：库存的源头在哪里估计很多老总听了，会有百般滋味在心头。库存是一把双刃剑，善舞者剑动四方，刺定乾坤。而手怯者恐已伤筋动骨。库存也是一匹烈马，善骑者冲锋陷阵，驰骋沙场。而足软者难免会跌下马来，说不定还会被踢个鼻青脸肿。当一个企业的老总，整日奔波辛劳。到了年底，筋疲力尽的坐下来喘息一下，这时，身边人呈上来一份财务报表，报表显示出营业利润全部陷进库存金额里。我想这个老总多半会痛苦的皱着眉头发问：这些库存是从哪里来的？冰冻三尺，非一日之寒。库存的形成也是如此。在企业运营的每个环节，稍有不畅就能引的库存光顾。自从从事商品管理以来，我和库存这个对手的缠斗从未休止过。细想一下，库存形成，基本是由以下因素形成的。一，研发阶段 产品同质化：市场竞争力低，无法切割市场份额，而导致产品滞销。 产品无定位，定位不清晰或定位与市场脱节：而导致销售不佳，而形成库存。 二，计划阶段 拓展计划未实现：开店的数量未达标，为这些店铺所订的货品则形成库存。 销售计划过高：订货时，单店销售业绩预测或计划过高。关于销售计划，目前存在“销存比”和“存销比”之争，有的朋友主张以“销”定“存”，有的则强调以“存” 定“销”。我个人的观点是：如果影响团队够强，上卖场有野战兵上战场的悍气， 也具备摆什么货就卖什么货的推销技能，这种情况下我支持以“销”定“存”。三，生产阶段 产品成本高：较高的成本，及追求不实际的空间利润，而使得销售价格超出目标客群的承受能力，从而使产品少人问津。 交期的延误：生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。 质量问题：特别是影响穿着的质量问题，再便宜的货品也少人买。四，上市阶段 定价策略失误：价格带没能覆盖目标客群，走量款和利润款价位差不合理。 无上市策略：新品分散上市，每个批次系列感不强，组数少，没有推广或没有推广主题。不能形成视觉冲击力的产品，则难刺激顾客的购买欲望。 无陈列策略：主推款没有陈列在视觉黄金点，主推款与陪衬款之间无主题关联。顺便说一句，零售业的陈列，目前分为两个派系，一个是“唯美派”，一个是“实利派”，“唯 美派”追求卖场的整体美感，从而提高品牌形象，而“实利派”则是找出当前需要推广的 商品，以推动这些产品的销售为目标制定陈列策略。再顺便说一句，我属于“实利派”的顽固分子。五，货控阶段 单店销售结构与库存结构不相符：单店产品优化组合不到位，喜食辣者，桌上摆满了潮州菜，而像我这样疑似前生是食草动物者，偏又劝食大鱼大肉。后果可想而知。 产品无二次设计：产品销售一段时间后，原有的系列及搭配已支零破碎，但没能将产品做二次整合设计，形成一盘散货。 畅销款也能变成库存：你别笑，是真的。谁都喜欢畅销款，往往是这个款家家有货，但家家都断码。到了季末退仓时，畅销款就冒出许多库存来。 主推款不被市场接受：主推款在销售初期未达标时，没及时改进销售方案或方案有效性不够。 补货因素：补货款判断失误或所补货品交货迟。 地区互补性不够：强区没能帮助弱区消化库存。六，其它因素 市场太新：新开辟的地区市场太新，对产品的接受度不够，尚需培养。 销售人员观念：一线人员凭个人喜好来评定货品的优劣，只顾推销其心目中的畅销款，而冷落其眼中的滞销款。 未增加销售渠道：现有的渠道不能达成销售目标外，未能及时开拓新渠道。 大型活动未充分利用：如店庆日、重大节日等，未能组织或有效组织促销活动。 配送周期过长：满足不了终端需要，造成人为缺货。 加盟商退换货：加盟商产生的退换货，且未能在销售季节收回销售。 季节反常：如暖冬、寒冬等持续时间长的异常天气。 其它：我尚未遇到或想到的因素，留待圈子里的朋友们来补充。终端店铺淡场卖场分析闲暇之时，我多半去逛商场。有一次去了某高档商场，来到某个知名女鞋的店铺前，倚靠在店铺前端的靠栏上看人流。 观察了一会，突然发现一个奇怪的现象，进店的客人，无论从哪侧进入，在经过右侧货架时，大多都是阔步前行，而一到了左侧的货架前，就会细步浏览或挑选款式。我思索一番，又进店转了两圈，终于发现原因：原来是色块规划和动线规划不合理所致。现在，让我们一起来分析卖场的陈列布局。简图一：顾客从右侧进入的行走路线，箭头长短代表停留时间。简图二：顾客从左侧进入的行走路线，箭头长短代表停留时间。那时已经是初冬季节，产品的色彩以黑、灰、古铜、咖啡等颜色为主。不知道是有意还是无意，这个店铺的右侧货架，全部陈列了这几个色彩的产品，使整个右侧货架的色块既沉闷又灰暗，视觉效果很差。左侧则反之，全部陈列有彩色的产品，在背景灯的照射下相映成辉。在这种强烈的对比下，约四分之三的客人都会不由自主的被吸引到左侧货架去挑选产品。其次是动线规划不合理。我们来看看正面货架附近的动线。正面主货架之前，添加了一个辅货架（高度约有1.5m）为了增加出样量，但我个人觉得没必要用这个货架压缩客人的享受空间。卖场循环出样的方式也不错啊。更重要的是，主通道A的行走宽度竟然小于辅助通道B的行走宽度，结果是：客人大多从B通道穿行而过，正面的主货架被架空了。我在学习陈列的时候，主讲老师曾经用“半身不遂”一词来形容那些因考虑不周而导致出现半数以上无效空间的卖场，我听课时还笑，现在看来，这种现象确实存在。这个商场的租金大约是1000元/，如按照40（折算）的无效空间来计算，这个店铺每个月要损失40*1000=40000元的费用，而40000元的费用，按照40%的产品毛利计算，需要做100000元的销售才可以赚回来。这个商场的坪效是4000元，仍按照40的无效空间来计算，则是损失了40*4000=160000元的销售机会。我转身离开，偶而回头，看到那些导购正很热情很努力地向客人推荐产品，但客人多数还是面无表情的从陈列盲区快步通过。 当时，我深刻的感悟到：一个卖场或一个公司的成功，绝对无法仅靠勤奋来获得，成功的背后，一定有更深层次的东西支撑着。EXCEL VBA在商品管理中的应用工欲善其事，必先利其器。意思是说，要想把活儿干好，就先准备好你的工具。商品管理的三个境界是：技术，思路，思想。EXCEL VBA属于技术的层面，也就是工具。商品管理为“事”，EXCEL VBA是“器”。EXCEL VBA和函数的区别是，函数是预定义的公式，每个函数按照指定的顺序和结构来获得计算结果。你可以把EXCEL VBA也理解成函数，不过这个函数是你根据自己的需要而编写出来的，也就是你想要什么样的结果都可以通过EXCEL VBA程序来实现。 所以说，相比函数，EXCEL VBA的更能更强悍，亦更灵活。客观的讲，只有能熟练使用EXCEL VBA后，才可以宣称自己“熟练EXCEL软件操作”，因为即使你熟用EXCEL VBA，也才是发挥了EXCEL软件70%的功能。EXCEL VBA在商品管理中有两个应用思路。其一是：借助EXCEL宏编辑器录制宏，来完成一些日常需要重复操作的分析工作。 如下表：假设表格中阴影部分的字段，分别要从三个不同的文件中提取数据（声明一下，只是假设，别和我较真，呵呵），一般的做法是，使用VLOOKUP函数链接每个文件的数据，但频繁的数据更新会很使工作很乏味。这时，就可以借助宏编辑器来录制宏。录制宏很好玩的，具体的操作可以在网上搜，用编辑器把你的每个操作步骤录制下来，然后设定个快捷键，需要更新数据的时候，只要把源数据的格式整理好，然后一按快捷键，就大功告成。第二个思路是使用EXCEL VBA编制分析模型，为我们的各项决策提供信息支持。00年 的管理软件存在功能缺失，被逼无奈之下，我就花了一周的时间，以ACCESS做数据后台，以EXCEL做界面，结合EXCEL VBA程序写出了一个客户进销存管理小软件。 在这个小软件的帮助下，我前期一个人硬是扛起了整个加盟区的全盘商品管理工作，订货组织、订单管理、来货发货、货款协调、销售分析、补货建议等等，一个人忙的不亦乐乎。 下图是我所建的小软件中的一个界面，虽然很粗糙，但确实很实用。顺便附带一段代码，和喜欢钻研EXCEL VBA的朋友一起探讨。两种补货方式对业绩的提升对比一，两种补货方式的说明补货有两种方式：被动补货和主动补货。什么是被动补货？如终端日销售女鞋10对，配送周期为每周2次，则每次补货35对，这叫做被动补货，卖什么补什么，卖多少补多少。什么是主动补货？预测本月的销售，分析货品的销售趋势，对可能出现断货的款提前做好补货，以保障本月销售目标的达成或超越，这叫主动补货。两种补货方式的最大区别是：被动补货是要等到货品销售后才进行补货工作，而主动补货是在货品销售前完成补货工作。二，两种补货方式对业绩的影响两种不同的补货方式，分别对业绩有什么样的影响？我们来建立一个简单的预测模型，一起来分析可能出现的结果。表1：主动补货方式销售模型表（配送周期为2次/周）表2：被动补货方式销售模型表（配送周期为2次/周）图1：主动补货方式产生的理论销售图2：被动补货方式产生的理论销售从表图中我们可以得到以下结论：相比之下，在补货销售率都为80%（补货销售率一般在30%80%之间）的情况下，主动补货可多产生272-186=86对的销售。三，销售差异原因分析产生销售差异的原因，主要有以下两点：1， 被动补货是要等到货品销售后才进行补货工作，补货时间滞后（见下表箭头所示），在配送之前货品可能出现脱销的情况，产生销售损失；2， 补货数量是根据销售数量而定，也就是卖多少补多少，对于那些销售处于上升期的货品产生了抑制销售，因供货量不足而拉低了上升值，也会造成销售损失。四，如何实现主动补货看了以上的分析后，我想很多朋友会认可主动补货这种管理方式了。那下面我就来谈一下如何实现主动补货。1，终端当月销售预测及销售量确定：如某店铺当月的销售预测为600000元，销售均价为1500元，则该月需销售货品600000 / 1500 = 400对 ；2，本月补货量确定：假设当前库存为基本铺货量（安全库存），那么补货量就等于预测销售数量，就是400对；3，根据销售结构和销售TOP排名,选择补货的款及确定补货数量，可以参考下表进行此项工作；4， 把补货数量分解到每个配送周期，根据库存决定每个周期配送的款式和数量。五五，主动补货方式遵循的原理主动补货方式主要遵循二八定则，即：这个店铺7080%的销售，是由2030%的款完成的。基于这个道理，表中会有销售累计占比一项，当销售累计占比80%时，那么这些款就是你要选择的款。六，动销率在主动补货工作中的应用动销率：本月销售总款数 / 终端库存总款数 * 100%比如：某店铺这个月有60个款产生销售，而这个店铺一共有100个款，则该店的动销率为60% 。当某些款的数量有限，但需求的店铺多，也就是我们常戏称的“僧多米少”，这时就需要借助动销率来进行分配。分配的原则是：尽量先供给动销率相对低的店铺。动销率高的店铺，说明这家店的导购人员素质高，销售能力强，什么款式都能销售。所以当一个款的数量有限时，可以先不配给这类店。而动销率特别低的店铺，说明该店的导购太过于依赖几个跑量款做生意，这是很危险的现象，因为一旦这几个款脱销，就会导致该店业绩的大幅度下降。对于那些动销率特别低，我们要先在货品上给与支持，再同步分析这家店铺动销率低的原因：是员工心态的问题？还是销售技巧不足？还是货品组合配置的问题？从而从源头上去解决。七，结语即使采用主动补货方式，不同的商品管理人员，及不同的操作方式，其取得的销售业绩也会不一致。对于那些新入门的商品管理者来说，遵循以下两点，对做好主动补货工作大有益处：1，建立一个有效的销售预测模型；2，认真研读整盘货的库存结构、每个款式的属性（卖点），及终端的商品组合及销售结构。 淡场市场分析曾有朋友问我怎样做市场分析？市场分析不是我的强项，我只能提出一个简单的分析思路，现做班门弄斧，写出来和大家交流和分享，期望能得到朋友们的指点和斧正。市场分析的步骤如下：一，确定店铺所在商场同楼层竞争对手如Mo女鞋品牌女鞋的主要竞争对手有五个，分别为St、Ls、Jo、Ni、lu；二，竞争对手的销售数据收集这项工作很多品牌都在做，做的方式各不相同。八仙过海，都有各自的神通。但如果没有自己的通路，最基本的做法大多会采用以下方式：1，要求终端的店主协助观察和了解；2，从商场相关部门去了解；3，安排专人定期到竞争品牌测客流及观察成交单数（看购物袋）。三，同类品牌的市场份额确定如下表和下图（表图中均为虚拟数据）：通俗的讲，市场份额就像个香喷喷的大饼，5个人（5个品牌）都想吃，饼就是这么多，甲多吃一口，乙就要少吃一口。最后，吃得多的人越来越壮，而吃不到的人则被饿倒，惨遭出局。四,关注每个月同类竞争品牌的市场份额的变化如上图：这个月St品牌的市场份额增加了2个百分点，而Ni品牌和Mo品牌则同时各降低了1个百分点，就是说，这个月St抢走了原本属于Ni和Mo各1%的市场份额。五，迅速分析了解St市场份额增长的原因a，新货上市？b，商品组合调整？c，价格带调整？d, 陈列调整？e, 商品促销？f, 其它因素？六，影响因素细分，如：a，新货上市？*上了多少个款？多少个系列？*新货销售状况如何？是单款热销还是整个系列都受欢迎？*新货上市对整体销售的拉动 效果明显吗？*新货销售与前期销售的占比如何？* 后期还会上新货吗？还会上几次？上货频率？b,商品组合调整？*以什么品类为主？*以什么颜色（面料、风格）为主？c，价格带调整？*价格上限是多少？*价格下限是多少？*主价格带的覆盖宽度？d,陈列调整？*做的什么主题？*场景的表现方式？*动线黄金点及PP点放置的是什么商品？e,商品促销？*商场统一促销？*品牌独自做促销？*促销的主题和方式？*促销前后客流量及购买率对比？f,其它因素？七， 用什么策略，可以赶上或超越对手，抢回或扩大市场份额？八， 制定策略。九， 执行策略，分析策略的效果，并调整策略至目标达成。为什么能当上商品总监那天，死党刚突然给我电话：“你知道吗？Jammy去做商品总监了。”我一愣，一时竟无语。Jammy是我的前同事，那时我在某公司负责商品，她负责营销。两人刚开始都在经销区，后来一起转到中国区。虽是一路相伴同行，但因为各自的理念和工作方式不同，我和她经常争执不断。我在那家公司离职后，听说Jammy转岗负责商品。我当时心里很不屑：一个电脑盲，怎么来管理这个部门？所以，当刚告诉我，Jammy被广州一家公司高薪聘请为商品总监后，我觉得需要反思一下了。 我静下心来，仔细分析和总结了Jammy的优势所在。我以为：从采购到销售，始终坚持个性化的商品配置和整合，以及娴熟的产品诠释能力，将她推上了商品总监的宝座。具有十几年一线销售经验的Jammy，非常熟悉各个地区的消费习性，也非常明白商品同质化的致命性。每个季度的订货会，Jammy负责的区域，都实现了单店订货，每个店铺配置的商品，都会保持不低于20%的款式差异。选款结束前，Jammy会坚持做陈列预演，并根据预演的效果调整和增加形象款和需要的色系。事实证明，这种调整极具画龙点睛之功效。新品上市后，货架上的商品主题鲜明，系列感丰富。强大的视觉冲击力换来了较高的进店率。Jammy的第二个优势是商品整合的能力，新品上市一两个月后，前期由设计师们精心构筑的产品组合及系列，随着产品销售率的不同而变的支离破碎，这时候，Jammy就成了产品的二次设计师，把不同风格和属性的商品重新组合，使一盘散沙似的产品通过陈列重新焕发出生命力，延长了产品的销售周期。这一点石成金之举，使我们都艳羡不已。Jammy的第三个优势是商品的诠释能力。Jammy整治那些业绩不佳的店铺很有特色，她会选择一个客流量很低的时间到店铺，亲自充当Sales，同样的一盘货，即使是最低的客流量，在她的主导下，这一天的业绩往往能达到本月新高。在Sales们心悦诚服之后，Jammy才为她们一一分析不足之处：人员心态、人员配置、商品陈列、卖点熟知度、客人心里揣摩.随着业绩的不断攀升，Jammy的权威也一天天的树立起来。通过转岗，Jammy学会了产品计划、分析、货控等商品管理全过程，实现了营销与商品的完美结合。也使自己获得了一个更高的平台。第21/25页 我把自己与Jammy做了一下对比，得出一个结论：终端需求判定及产品推广的相对劣势，让我落在了只有一年商品管理经验的Jammy的身后。看来，要想更进一步，是该好好学习一下Jammy的成功之道了产品生命周期预测模型的建立及使用一，产品生命周期预测模型（表一）二，产品生命特征界定根据产品销售的各种趋势，可以评判出每个产品的生命特征。如：长销款、成长款、衰退款、平销款、滞销款等，见下表类别评定列的阴影区。（表二）三，产品ABC的评定标准因采购模式不同，作为评定标准的指标也不相同。因为我一直从事期货制商品管理，所以，我把销售率达标情况作为评定标准。比如春夏季产品，计划整盘货的销售率为70%75%，我们先不考虑每个月销售率的分配权重，直接分摊到6个月，则每个月的销售率指标为12.1% （=AVERAGE(0.70/ 6,0.7