【航天技术导论】第八章：航天工程的科学管理

第八章 航天工程的科学管理8.1 航天工程的管理理念和基本模式航天工程是一个多学科、多专业在一个总体思想指导下有机结合的综合技术体系，是一种典型的大规模系统工程，需要在高度集中统一的指挥下，成百上千单位大力协同才能完成的复杂工程。我国航天科技工业运用系统工程的理论和方法进行了几十年的管理实践，形成了一整套行之有效的科学管理方法和管理体系，包括预先研究和工程研制程序、计划管理和控制、指挥调度和协调、质量控制与监督、经费预测与控制等，以及工程指挥和设计师系统管理体制，形成了中国特色的航天系统工程。而且，在工程管理的实践中逐步形成、完善和强化了一系列管理理念，与现代管理理论相结合，总结归纳了具有中国航天特色的基本管理模式。8.1.1 航天工程的管理理念（1） 系统总体优化的理念航天系统工程是由多个分系统组成的一个有机整体，整体性是航天系统最为突出的基本属性。因此，在设计研制及其工程管理的过程中，必须从系统总体出发来对待各分系统和各组成部分，努力寻求系统总体性能水平大于各组成部分在各自状态下性能水平的总和，分系统服从总体的技术要求，行为的着眼点在于力求实现系统总体优化。系统总体优化的目标是用最短的研制周期、最少的研制经费得到满足技术性能指标的产品，亦即寻求技术性能指标、费用成本和研制周期三者间的最优匹配。（2） 相关制约的理念由于航天工程是由总体、分系统和单元组件严密组合的系统工程，构成系统的各要素之间必然存在着互相联系、互相依存、互相作用和互相制约的特定关系，并有机地联系为一体。系统的输入和输出之间、各组成部分的参数和系统总体参数之间都是互为因果，并通过物质、能量、信息等的交换来实现的。因此，必须以诸因素综合动态平衡的管理理念，从总体上考虑系统工作的全过程出发，认识各组成部分之间的相关和制约关系，并采取有效措施处理好它们之间的关系，使其达到匹配、平衡、优化，以维持系统总体优化的状态。（3） 创新发展的理念世界航天技术的发展史就是创新发展的历史。我国的航天事业走过 40多年的历程，依靠自己的力量，从探空火箭到长征系列运载火箭，从“东方红一号”卫星到“神舟号”飞船，无不是通过创新发展取得的成果。创新不仅是航天工程管理的理念，更是航天事业的灵魂。不仅技术上要创新，制度、管理更要创新。创新推动着航天事业蓬勃的发展。（4） 社会环境适应性理念航天系统工程存在于特定的社会政治、经济、技术环境之中，受环境条件的影响和制约。因此，航天事业必须遵循需要与可能相统一的原则，根据国情和国民经济发展不同时期的需要与可能出发，按照“有所为、有所不为，集中力量，突出重点”的原则，及时制定和修正各个时期和阶段的发展战略和发展规划。在每一项具体工程项目的设计、计划、试验和管理活动中，必须面对可能发生的环境因素变化状态，拟制多种可能的应变方案；在工程的技术途径选择、技术方案设计和管理措施的制定中，必须考虑环境变化情况下的各种方案，而且在评价系统工程设计水平和系统功能时，将环境适应性作为一项重要的评价内容。（5） 风险理念航天技术探索性强，环境影响因素繁多，而且难以事先预料周全，因而在主客观上都必然存在风险。这种风险表现在工程开发的行为后果与预期目标发生偏离，偏离的大小决定了造成危害的严重程度。因此，在航天系统工程活动中，必须正视风险性的客观存在，树立较强的风险意识，实施风险管理。风险管理的主要内容是对风险深入分析，进行风险识别、风险估计、风险预测、风险控制研究，进行风险监视，主动采取措施防范和化解风险，力求把风险承担降低到最小程度。8.1.2 航天工程的管理模式航天工程的基本管理模式可概括为：严格的法制管理、全方位的系统管理和倾注真情的人本管理，三者构成一个完整的基本管理模式。这个管理模式来源于实践，高于实践，贯穿于航天工程管理的全部活动之中。（1） 实施严格的法制管理在航天系统工程管理中，“法”所指的是强制执行的行为规则的总称，包括法律、法令、条例、命令、决定、标准、规定等。法治思想反对人治，人治的弊端在于“人治无标准，随心所欲”。法治管理思想主张以法为准则，严格按规章制度办事。在严格法治管理思想指导下，航天系统从上到下加强了规章制度的建设，制定了一系列有关型号研制程序、科研生产管理、技术流程和计划流程、质量管理、图样和设计文件管理等条例、规定和强制性标准，做到“做任何事情必须有依据，做任何事情必须有记录，记录必须真实并经得起时间的检验”。并建立了相应的法制建设和制度监督机构，专门从事执法和各项规章制度的督促、检查和落实工作。（2） 推行全方位的系统管理系统管理要求管理主体自觉运用系统工程理论和方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，以达到系统总体优化的目标。对于航天工程这样庞大复杂的系统工程，要达到总体优化的目标，只有推行全方位的系统管理模式才能奏效。航天系统工程全方位系统管理模式的大体轮廓可归纳如下：a 设立总体设计部总体设计部是总设计师领导型号设计的技术工作抓总机构，主持制定总体方案与初步设计工作，编制分系统设计任务书；负责总体技术协调、全系统配套和分系统验收；主持总装测试、综合试验和设计定型等。加强总体设计部建设，强化系统总体思想、总体协调和技术抓总，是系统工程管理的内在要求，是大型系统工程管理行之有效的重要组织措施。b “五全”管理模式航天工程是多系统、多专业、多单元设备构成的大系统工程，不仅有航天器和运载火箭型号工程的研究、设计、生产、试验，还有航天测控系统、地面支持与发射系统以及应用系统。工程管理只有全方位、全过程纳入到系统工程管理中加以考虑，才能最大限度地发挥出技术效能和经济效能。我国航天工程管理实行全系统规划、全程序组织、全方位指挥、全功能协调、全目标控制的“五全”管理模式，体现了系统工程的思想，是系统工程理论和方法与我国航天工程管理实践相结合的产物。c 矩阵管理方式大型航天工程项目的活动范围和管理规模已超出本学科、本系统、本行业的界限，传统的金字塔型大一统控制的管理方式和单一职能的组织形式已难以适应，必须采用现代网络化的二维管理结构和线性交叉方式，即集纵向控制和横向管理于一体的矩阵管理方式。d 并行工程工作法又称协同工作法。它的特点是：将工程任务中按时间先后串行开展的工作，尽可能从一开始就并行地开展；工程所属的各系统、分系统、设备以至器材采购等不同层次的工作，尽可能从一开始就同步地进行；与工程任务有关的各方，如使用方或委托方，自始至终与承包方密切协作，组成由用户、设计、制造、试验、检验人员参加的协同工作组对工程实行全面管理。并行工程特别适用于大型复杂的航天系统工程，有利于减少管理层次，提高管理效率，缩短任务周期和降低任务成本。（3） 确立以人为本的管理思想以人为本的管理思想就是管理主体在管理实践中确立一切从人出发，以人为根本，调动人的主动性、积极性和创造性。人本管理思想在不同历史时期，不同经济发展阶段的内涵是有所不同的。在当代，确立和运用人本管理思想的要点如下：a. 管理过程的起点是人。必须将满足人的物质需要和精神需要，实现人的全面发展，才能的全面发挥作为管理的终极目标；b. 管理活动的中心是人。人是首要的管理客体，各项管理措施和手段作用于被管理的人，通过被管理人发挥能动作用，协调与运用好其它要素。因此，管理工作的重点是充分调动人的积极性，处理好人与人之间各方面的关系，做好人的思想工作；c. 人本管理思想除了将人作为管理客体的中心外，同时确认管理主体是整个管理活动的中心。因此，管理主体自身素质的完善，认识能力、创新能力的提高，价值取向的合理化，也是管理主体必须关注的重要管理目标。8.2 航天工程的研制程序 航天工程研制程序，是航天工程项目从开展需求分析到全面完成型号工程为止，必须经历的研制步骤和阶段。它是航天工程研制规律的客观反映，是研制工作必须遵循的基本规范。严格按照研制程序办事，是我国发展航天技术实践中的一条最基本的经验。8.2.1 航天工程的预先研究航天科技工业部门，是一个集研究、设计、试制、生产、试验为一体的有机联合体。每研制一种新型号飞行器都需要采用许多新技术，因此科学研究所占的比重很大，在这一点上它不同于一般的工业部门。但是，它又以研制具体的型号为目标，主要从事工程技术和应用研究，在这一点上它又区别于从事基础科学研究的科研机构。根据我国的实际情况和多年的实践经验，一个新型号飞行器的诞生，首先经过预先研究，攻克主要的关键技术，才能转入型号工程研制，最后进行小批量生产。坚持预先研究先行，是航天工程的客观规律。预先研究是型号工程研制的前提和基础。一种型号飞行器的先进性，取决于所采用新技术的多少，而新技术的采用又取决于是否有预研成果。所以，预先研究必须走在型号研制的前面，这就是“预研先行”。航天技术的发展历程表明，只有加强预先研究，坚持预研先行，为型号研制提供充分的技术储备，才能提高型号的技术性能，节省研制经费，缩短研制周期。预先研究工作大体上分为两类：一类是基础技术应用研究，主要是多种型号共用的专业技术研究。如气动、强度与环境、材料与工艺、遥测、计量等技术研究。还包括一部分探索性的新技术和新理论研究，如计算机辅助设计、协同虚拟样机、数值仿真和虚拟试验技术等。另一类是型号支撑性课题，主要是以规划中的特定型号为目标的关键技术研究。如新型通信卫星波束天线、资源卫星的合成孔径雷达、运载火箭的新型发动机、飞船返回舱的热防护材料等的研制。这两类预先研究，要安排适当，总的目标都应围绕提高航天科学技术水平，加速型号的发展。由于预先研究的目标是探索和突破新的关键技术，因而难度大，周期长，未知因素多，短期内不易见到成果。所以，搞好航天技术的预先研究工作，需要领导者的远见卓识，制定长远规划，在规划指导下合理选择研究课题，组织研究力量。有的重大研究课题甚至需要由国家动员全国的科研力量才能完成。要切实加强预研管理，保证预研经费占有一定的比例，组织一支比较稳定的预研队伍，抓好预研课题的立题审查、阶段评估和成果鉴定，制定合理的奖励政策。8.2.2 型号工程研制程序型号工程研制程序是航天型号工程项目从开展需求论证到全面完成型号工程为止，必须经历的研制步骤和阶段。它是型号工程研制规律的客观反映。也是型号工程研制工作必须遵循的最基本的规范。根据我国人造卫星、运载火箭和各种类型导弹型号的研制实践，尽管不同类型飞行器的研制程序不尽相同，但一般可以分为：论证阶段、方案阶段、工程研制阶段、定型鉴定阶段。（1） 论证阶段论证阶段的主要任务是通过合理性、现实性、可行性分析和必要的试验，确定初步的技术性能指标、总体技术方案，以及初步的研制周期、研制经费和保障条件要求等。形成论证工作报告和型号系统研制总要求，上报国家主管部门审查。论证工作通常由使用方组织进行，承制方积极配合，进行技术、经济、周期上的综合分析和论证，提出可达到的技术指标、总体技术方案设想和拟采取的主要技术途径，大型试验方案的初步设想、关键技术的风险性分析，保障条件的初步要求，研制经费概算和研制计划设想。使用方组织有关各方面专家对上述诸方案设想的合理性、可行性进行评审权衡，会同承制方选定初步总体技术方案，上报论证工作报告和型号系统研制总要求。待型号系统研制总要求经国家主管部门审批下达后，使用方与承制方签订型号研制总协议。（2） 方案阶段方案阶段的主要任务是完成方案设计与模样研制，拟定大型试验初步方案。并对关键技术、单机和系统进行攻关，样机演示和初步性能鉴定。编制方案研制报告及其配套的技术资料。这一阶段主要由研制单位按照型号系统研制总要求以及与使用方签订的方案阶段研制合同开展工作。研制任务完成后，研制方提交方案研制报告和配套的技术资料，由使用方组织评审并提出评审意见，明确是否转入工程研制阶段的安排建议。然后由使用方组织拟制研制任务书，会同承制方的上级主管部门上报国家主管部门审批。（3） 工程研制阶段工程研制阶段由研制单位依据批准的研制任务书和与使用方签订的工程研制阶段合同开展工作。对于运载火箭和导弹一般又分为初样和试样研制阶段，卫星、飞船等航天器则分为初样、正样研制和在轨测试等阶段。工程研制阶段的主要任务是通过初样和试样（正样）研制，进行地面试验样机的地面性能试验、可靠性试验和使用性能试验，制定飞行试验方案，完成飞行试验和部分定型鉴定试验。卫星和飞船在发射正常入轨后，还要进行在轨运行的各项技术指标和功能检测。初样研制的主要内容包括：进行总体和分系统、配套产品的初样设计；完成试制工艺准备，进行初样试制；完成各种初样样机的地面试验和必要的飞行试验，包括各种设计验证试验、性能试验、可靠性和使用性能试验。根据地面试验和飞行试验的结果和试验数据，进行分系统和系统级的设计评审，初步评估产品的可靠性；制定产品质量保证大纲，组织实施质量控制；确定试样（正样）的技术状和飞行试验方案；制定各分系统试样（正样）设计任务书。初样研制工作完成后，研制单位提出初样研制报告和配套的技术资料，使用方会同研制方的主管部门对初样研制工作进行评审，作出是否转入试样（正样）研制阶段的意见。试样（正样）研制的主要内容包括：进行总体和分系统、配套产品的试样设计及评审；进行试样试制和总装测试；进行系统地面试验与发射场合练；进行研制性飞行试验。这一阶段的各项试验应能全面考核工程研制阶段的设计和工艺，系统工作的协调性、可靠性和技术性能指标。然后根据试验结果，进行产品可靠性评估，提出各项试验结果分析报告和飞行试验结果分析报告；复查、整理试样研制的全套设计、工艺文件，编制工程研制报告；提出产品定型技术状态和定型鉴定性试验大纲。最后，使用方会同研制方的主管部门组织工程研制阶段评审，作出是否转入定型鉴定阶段的意见。卫星或飞船发射正常入轨后进入在轨测试阶段。主要是完成在轨各项技术指标和功能的检测；根据检测结果编制检测结果分析报告，完成在轨测试评审。由用户负责在轨管理的应用卫星则完成卫星向用户的移交。返回式卫星还要完成卫星的返回和回收工作。在轨测试阶段后卫星的在轨运行和姿轨管理和故障处理等工作属于售后服务的范围，不纳入研制程序。（4） 定型鉴定阶段定型鉴定阶段的主要任务是进行鉴定性地面试验和飞行试验，完成设计定型和工艺定型，接受国家鉴定和验收。定型阶段研制单位依据研制任务书、产品定型技术状态和定型鉴定性试验大纲、与使用方签定的定型阶段合同、经上级批准的定型计划、有关的国家标准、规范和法令等，研制定型鉴定试验的产品，进行鉴定性地面试验和定型飞行试验，全面考核、检验研制任务书规定的各项性能技术指标，接受国家鉴定和验收。在经过试验鉴定表明产品性能稳定、可靠，满足研制任务书和合同要求的前提下，研制单位按照设计定型技术状态，进行各类产品的设计定型；整理、完善设计图样、资料、文件；分析、评定产品性能技术指标；组织编制型号经费决算，核算研制成本，作出投资分析；完成设计文件归档；编制型号设计定型申请报告。设计定型申请报告经国家定型委员会审批后，由使用方会同各上级有关部门组成的定型工作组主持下组织实施。定型鉴定项目按单机、分系统、系统分级进行评审鉴定，设计单位向同级鉴定委员会提交鉴定报告，经评审后作出鉴定结论。各级鉴定完成后，由研制部门报国家定型委员会审批。设计定型完成后，经过小批量试生产和使用证明产品工作可靠，质量稳定，符合设计要求；工艺文件完整、齐套、正确、协调；工装设备和生产检测、试验条件完整、配套；生产工艺和生产技能满足批产要求；配套产品、元器件、原材料定点生产；协作配套点分布合理，能保证批产配套供应。具备上述条件下，由承制工厂总工程师主持，总工艺师负责组织实施，整理、完善生产工艺文件；充实、完善工艺装备和专用设备并作出鉴定；编写元器件、原材料品种规格及外协配套件实耗定额和工时定额等资料；提出工艺定型报告，组织进行工艺定型鉴定和验收。完成鉴定后，由承制厂上报上级主管部门审查后报国家定型委审批。8.3 航天工程的计划管理所谓计划管理，就是按照社会主义商品经济的要求，依据和运用价值规律，以完成国家计划和满足用户需要，提高社会经济效益为目标，组织和动员全体职工，通过计划的编制、实施、检查和处理，使科研生产经营活动纳入计划渠道，以实现全面的全过程的计划管理。航天工程型号研制通常是国家的重大决策，是国家规模的大协作，同时也是促进科技进步和发展经济的需要。因此，研制计划必须在服从国家需要的前提下，努力适应市场经济规律，创造更大的社会经济效益。8.3.1 计划管理的特点和原则由于航天工程的性质所决定，航天工程计划具有如下特点：（1）指令性强。航天型号工程大多数是国家的决策，是国家级工程，而且许多项目具有军事目的。因此，研制任务和计划受到国家政治、军事、经济的影响和制约，是国家意志的体现。虽然研制任务以研制单位和用户合同的形式出现，但用户基本上是代表国家的，研制任务是国家统筹安排的，研制合同带有很强的行政指令性。指令性前提下的合同管理，是航天工程计划管理的主要特点和方式。（2）科研型计划。航天工程的探索性和创新性，决定了航天型号研制过程具有很强的科学研究和技术探索的性质。科研试制不同于一般产品的生产，在开始工作之前就有许多未知因素，工作进程中会遇到各种预想不到的困难，可能会有失败和反复，也允许失败和反复。技术途径、局部的技术方案甚至较大范围的系统方案都有变更的可能。因此，计划管理必须适应科研的特点，在计划执行的过程中根据科研攻关进展的情况，不间断地进行平衡、协调和调整。（3）系统配套管理。航天型号工程是由多学科、多专业、多系统组成的一个有机协调又互相制约的庞大的系统工程。参加研制的单位多，协作面广，在研制全过程中各环节必须配套进行，相互衔接，不可脱节和遗漏。因此，研制计划的管理是一个大协作的系统配套管理，严格做到技术、时间和硬软件实物的协调配套，特别是外协、外购产品的配套研制和配套订货和采购。最终交付使用方成套的满足使用要求的合格产品。（4）长周期分阶段管理根据我国和世界各国航天型号工程研制的规律和经验，研制一个型号通常需要510年，甚至更长的时间。因此，研制周期长也是航天计划管理的特点之一。但是，航天型号工程从任务确定到产品定型交付使用的全过程，又明显地分为几个阶段，这在8.2节中已作了详细叙述。型号研制过程的各个阶段有其特定的任务目标、工作范围和完成标志。坚持按研制程序办事，是航天计划管理必须遵守的一个重要规律。抓好研制阶段的划分，实行分阶段程序管理，是航天计划管理的又一特点。根据上述特点和多年的实践经验，按下列原则实施研制计划的组织管理是行之有效的：（1） 配套性原则配套性原则主要是要求航天工程项目的全过程中，做到“配套论证、配套设计、配套生产、配套试验、配套交付”。就计划工作本身而言，配套性的主要内容包括：研制单位的配套、研制产品的配套和技术文件的配套等。对于有机协调又互相制约的航天系统工程，不配套就没有质量和效益，就会贻误时机，造成混乱局面。（2） 同步性原则同步性原则是指总体和各分系统、各配套产品以及重大试验项目的设备研制和工程建设在时间进度的安排上要求保持协调和同步。型号工程研制程序各阶段互相衔接，各环节环环相扣，必须严格按程序办事，各项工作计划的组织管理协调同步，避免因为某一环节安排不周，缺项或数量不够，或者进度拖延，而造成互相等待，长期不见最终成果。（3） 滚动性原则滚动性原则是指前一个计划期（月份、季度、年度）的计划安排要考虑到后一个计划期工作内容和进度上的平衡和协调。计划任务不能只考虑本计划期内有明确考核指标的工作内容，必须将大量正在进行的，本期内没有考核指标的工作内容也列入计划，以反映研制活动的系统性和连续性。否则将会失去对许多重要工作内容状态的有效控制，最终影响型号工程项目的配套性和同步性。（4） 综合平衡原则航天型号工程项目研制计划的综合平衡，除了一般计划管理所要求的人、财、物、产、供、销综合平衡外，由于科研型计划的特点，要求在计划执行过程中，不间断地进行以技术协调为主的各种协调，即目标管理为主的动态综合平衡。其主要内容包括：进度上的长、短线平衡，要采取有力措施促进短线，适度限制长线；共用设备、设施能力和使用安排的平衡，要统筹兼顾，避免撞车，优先安排重点项目，采取交叉作业尽量发挥设备设施的最佳利用率；科研生产能力的平衡要求合理的批次和数量，采取措施力求达到有序和均衡地科研生产；研制经费的平衡，要求量入为出、留有余地、预算管理、综合拨款，在保证任务需求的前提下，力争资金的合理运行；技术力量的平衡，要求优化配置研制队伍，保持基本骨干的稳定性，最大限度地发挥人力资源的潜力。（5） 质量第一原则质量第一原则即进度服从质量。质量是航天产品的生命线，质量出问题，一切等于零。当计划进度与质量发生矛盾时，计划平衡必须遵循进度服从质量的原则。（6） 实事求是原则实事求是原则即是需要和可能统一的原则。计划编制和实施过程中，始终存在任务与条件、需要与可能的矛盾。单纯从需要出发，不顾主客观条件，强行提出不切实际的要求是不科学的。制定计划时，必须根据型号任务的需要，结合对实际情况的估计和各种潜力的充分发挥，认真分析计划的可行性，既不能冒进，也不能因循守旧。8.3.2 计划管理的内容和要求计划管理的内容包括计划的制定、执行和考核。（1） 计划的制定航天工程计划主要有两大类。一类是型号技术预发展计划，一类是型号工程研制计划。型号技术预发展计划是根据国家和用户对航天技术发展的需求，以及航天技术本身的发展方向，经过认真研究，做好技术发展预测和需求预测，明确发展方向，发展规模和发展速度，作出长期发展方向和近期研制目标的决策；以此决策为目标，制定长期发展规划和近期研制计划。型号工程研制计划是在型号批准立项或者已与用户签订研制合同，研制目标已经确定的情况下，为实现目标，在充分利用现有资源的基础上，经认真的科学论证所制定的计划。按计划执行的时间，型号工程研制计划可分为研制总计划、年度计划、季度计划、月作业计划和专题计划等。计划目标确定以后，计划的编制应根据配套要求和任务序列，依次排出前置任务，并给出可以分配到的工作时间和各种保证条件，然后根据可能，逐渐由计划的起始点向后检验对比，对关键路线的关键项目，进行充分的研究分析，经过几次反复找出最佳的计划方案，并在实施过程中不断调整。力戒单纯按需要倒排计划。编制计划时，应根据型号工程项目的总目标和总进度要求，明确本阶段计划安排的原则和要求，在深入调查研究和认真发动群众的基础上，掌握实际情况和存在的问题，理出完成任务的关键短线、所需要的技术保障措施和需要上级协调解决的重大问题，经过综合平衡，明确本阶段任务的主要计划指标，实施计划的措施和要求，编制好计划。（2） 计划的落实和执行经过批准的研制计划，由型号研制的设计师系统和行政指挥调度系统组成的型号研制队伍通过组织协调、监督检查来落实和执行。一般落实计划的方法是实施目标管理，同时以最终目标的完成作为计划管理的最终节点。为此需要制定型号研制的技术流程和计划流程，将落实技术流程和计划流程作为落实计划的核心。在某些情况下，特别是遇到重大问题时，为维护计划的严肃性，保证按计划执行，往往需要通过各级行政领导部门予以落实。（3） 计划的检查和考核在计划管理工作中，对计划执行情况的检查和执行结果的考核是一个相当重要的环节。要做好计划的检查和考核工作，首先需要有一套进行考核的计划指标体系。并明确规定每一种指标的含义、标准和计量，以使检查和考核工作有统一的依据。由于航天型号工程多学科、多专业、多单位、多环节、大系统的属性，劳动形式和劳动成果多样化是其突出的特点，只用简单的几个指标很难概括计划的指标体系，用统一的计量标准来衡量每项指标也是不可能的。根据多年实践，航天工程系统形成了自己特有的一套计划指标体系和考核方法。这套指标体系可归纳为如下两个子系统：a. 硬件指标系统。主要指型号工程项目各个研制阶段的实物成果。如模型、模样、初样、试样（正样）、试验件、备件等产品，一般用台、套、件、发等作为计量单位。b. 软件指标体系。主要指型号工程项目各个研制阶段的技术成果。如图样、技术文件、报告（含立项报告、论证报告、设计报告、技术报告、试验报告、计算报告、评价报告等）、任务书等，一般用张、套、份作为计量单位。计划检查的方法通常有：现场检查、会议检查、电话检查、文件检查和统计检查等5种。采用定期或不定期对一个单位或几个单位的计划项目进行检查。检查的内容包括对上述两个子系统指标项目完成的数量、进度、技术性能、质量、可靠性、经费和物资消耗等。检查的目的是及时掌握计划的执行情况、存在问题、协调解决问题。计划执行结果的考核是促进型号工程计划实现最终目标的办法之一，也是评价各研制单位计划执行情况的标志之一。考核方法主要是按管理层次分级对所属单位和责任人承担的年度和季度计划项目进行考核，考核依据是正式下达的各类计划任务和考核指标。对考核结果作出评价，给予精神和物质奖励。8.3.3 计划管理的方法（1） 目标管理目标管理是航天型号计划管理的基本方法。目标管理的内容包括：目标的确定、目标的实施、目标的修改和审批。a. 目标的确定。型号研制计划的最终目标，是以研制单位和用户签订的研制合同、国家或上级下达的指令性任务为依据，根据型号研制程序、研制单位技术实力和资源条件等因素，经过科学的分析论证后确定。实际上在研制单位和用户签订合同的过程中，已考虑到所有的各种因素和条件，经双方认可后才签订合同，一旦合同签署，目标也就确定了。在型号研制的计划管理中，常将目标分为两类：一类是上述的最终目标，即研制任务书和与用户签订的工程阶段研制合同规定的目标；另一类是按研制程序不同阶段制定的阶段目标，如方案阶段目标、初样阶段目标、试样阶段目标等。阶段目标一般由研制单位根据实际情况确定，但其确定必须是以保证最终目标的实现为原则。b. 目标的实施。对已经确定的目标，按所规定的内容进行详细分解，要求分解到最基本的工作项目；然后在此基础上按型号研制程序和技术上具体实施的程序制定型号研制的技术流程。技术流程经过评审和总设计师批准确认后，就可作为编制研制计划流程的依据。计划流程的最终节点，就是目标管理的目标节点。目标的实施，就是通过落实技术流程和计划流程来成的。c. 目标的修改和审批。在目标实施过程中，由于某些原因（主要是不可抗拒的原因）影响目标实现时，研制单位要向上级和用户提出修改目标的报告，经审批后才能修改目标。d. 目标完成的标志。目标完成的标志有三项，一是目标所规定的所有工作项目都在规定的时间内完成；二是完成目标过程中所发生的全部技术问题、质量问题、安全问题等都按上级规定的标准归零；三是通过完成目标的评审，其中完成最终目标的评审，必须得到上级和用户的认可。（2） 技术流程和计划流程技术流程和计划流程是航天系统工程计划管理的根本性文件，是实行计划管理的依据。型号研制任务将依照这两个文件规定的程序进行。因此，在型号论证阶段就要开始编制这两个流程，并在工作过程中不断细化，到初样阶段开始时形成完整的流程。a. 技术流程。技术流程是依据研制任务书和研制合同所规定的任务进行详细分解，在确定和明确全部工作项目的基础上，按型号研制程序和技术上具体实施的时间程序制定的程序性文件，是设计师系统完成设计工作项目的重要文件。技术流程按单机、分系统、全系统分成三个层次，分别由单机的主管设计师、分系统的主任设计师和总设计师负责组织编制和实施。技术流程的编写要体现科学性、完整性、协调性、可靠性和程序性，特别要注意不能有遗漏的工作项目，重点项目要设质量控制点，要突出保障条件项目。技术流程的主要完成形式是技术流程图（见图8-1），同时编制工作项目表，简要说明流程图中每一项目的工作内容、完成形式、所需的时间周期、承担部门和协作单位。技术流程要通过评审才能实施，执行过程中需要修改时由同级设计师负责，经上一级设计师审批，不允许随便修改。b. 计划流程。计划流程是依据研制合同规定的完成任务的最终时间节点、技术流程以及完成任务所需的保障条件，资源配置等按时间顺序编制的程序文件，是型号研制指挥调度系统进行组织管理和计划执行的根本文件。与技术流程一样，计划流程也按单机、分系统、全系统分成三个层次，由型号指挥调度系统负责编制和执行，分系统由指挥负责，系统由总指挥负责。计划流程的编写要体现科学性、完整性，注意不能有遗漏的工作项目。每个项目都要有责任单位、完成的时间节点和完成形式，大的计划节点要留有余地。重点做好保障条件的工作计划，做好各项目之间在时间上的协调，列出关键项目和短线项目，提出完成计划应注意的事项，列出型号转阶段的评审节点。计划流程的主要完成形式是计划流程图（图8-2）。同时编制计划表，263说明流程图中每一项目的工作内容、完成形式、完成时间、责任人、并在备注中明确协作单位。计划流程要通过评审才能实施，通过评审后的计划流程不允许随便修改，需要修改须经上一级批准。如果需要修改最终计划节点，则要通过用户同意。（3） 项目管理航天型号工程的项目管理是在型号工程项目限定的时间内，以完成项目规定的内容为目标，通过分配和使用可用资源所进行的一种有效的管理方式。其核心是型号项目经理负责制和矩阵管理模式。a. 项目管理的组织结构项目管理的特点是实行型号项目经理、型号项目办公室、项目队伍、项目支持队伍的组织结构和工作方式。项目经理由上级行政主要领导任命或聘任。项目办公室一般由10人左右组成，由各技能部门和专业部门派出，业务上接受派出部门的领导。主要包括：经济合同经理、技术经理、信息管理经理、质量保证经理、资源保障经理、计划经理等（图8-3）；项目队伍由参与该型号项目的设计研制人员组成，即型号两师队伍；项目支持队伍由有关业务部门的有关人员组成，如质量技术部、物资部、人力资源部、总体设计部、专业技术中心、试验中心、信息中心和各专业所、厂等。b. 项目管理人员的职责项目经理是型号项目的总负责人，全权负责型号任务的完成，负责处理与用户有关的事宜，领导项目办公室工作，向行政领导和上级汇报工作，制定项目范围内的有关政策，签署研制合同。技术经理是项目技术的总负责人，其主要职责是：指导系统设计和验证；负责分系统任务书和分系统方案的审批和组织评审；负责系统和分系统的技术协调；负责采购方面的技术事项；在项目经理的授权下与用户和其它系统（如发射基地、测控中心、应用系统等）协调技术事项。经济合同经理的主要职责是：负责经济合同核算和审查，负责项目经费管理。信息管理经理的主要职责是：负责型号信息汇集和管理计划的制定、执行和监督检查，协调信息管理的有关事项；负责发射准备、运输等外部条件的保证。质量保证经理的主要职责是：受项目经理和质量技术部的双重领导，在质量技术部的全力支持下对型号研制独立行使质量、可靠性、安全性的管理；确保产品技术状态和质量、可靠性、安全性满足要求，确保所有发生的问题都得到彻底解决。计划保证经理的主要职责是：负责型号项目研制计划的制定和组织实施；负责计划协调和相关问题的处理；确保型号计划的完成。物资保障经理的主要职责是：负责型号项目资源条件，如元器件、原材料、设备、厂房等条件的保障。c. 矩阵模式的系统工程管理项目管理的基本模式是项目经理领导下，以最终完成项目为目标的矩阵管理模式。所谓矩阵管理，就是纵向由项目经理、项目办公室、项目队伍来完成型号项目任务，执行各职能部门和各专业部门制定的各项管理和技术规范。横向是由职能部门和专业部门的有关人员组成的项目支持队伍，完成型号项目需要支持的工作。纵向和横向形成如图8-4的矩阵模式。项目管理的依据是前文叙述的研制程序、技术流程和计划流程。项目组织结构中项目办公室和项目队伍在型号研制周期中是相对固定的，在型号任务最终完成时自行解除。在研制过程中为提高效率应采取并行工程。人力资源管理上除项目办公室的少数人员是固定的以外，其余人员都是动态的，根据工作需要可集中上来一段时间再回去，如型号系统方案和分系统方案制定、任务指标确定、技术流程设计等工作阶段，在充分准备的前提下，可集中起来工作。项目队伍一般是兼职的，即可兼职2个或2个以上的型号项目。项目支持队伍在行政上不归项目经理管辖，只对项目经理和项目队伍提供服务，协助他们完成项目目标，对支持项目按时、保质、保量地完成任务负责。8.4 航天工程的质量管理质量管理是通过提高工作质量来保证产品质量所进行的全部管理职能的活动，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理必须由最高管理者推行，全员参加，做到各级人员职责明确、落实。质量是航天工程永恒的主题，是产品的生命，是决定成败的关键因素。没有质量，也就没有数量和速度，这是由航天产品的特殊性质所决定的。周恩来总理生前对航天事业提出的“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”的方针，已成为从事航天型号研制、试验的重要指导原则。三严作风：“严格的要求、严肃的态度、严密的方法”，是从事航天事业每一位工人、工程技术人员应有的素质和作风。经过多年的努力，特别是失败的教训，航天工业系统在质量管理方面积累了不少经验，在长期的实践中逐步形成了一套保证产品可靠性和控制质量的措施和管理制度，虽然还需要进一步补充和完善，但实践已经证明是符合航天工业特点的，行之有效的管理体系。8.4.1 质量管理体系建立一套科学的质量管理体系，使航天产品的研制过程连续受控，使产品质量得到有效的保证，是航天工程管理的首要任务。在我国航天工业系统，从创建初期开始就始终强调坚持质量第一的方针，将全部科研生产纳入以质量为中心的轨道，在长期的实践中逐步形成了一套保证产品可靠性和质量控制的有效措施和管理制度。在原有的基础上，近年又推广了国际上广泛采用的质量管理体系的科学管理方法，取得了显著的效果，使这种科学管理方法同样成为航天产品质量保证的有效方法。质量管理体系的主要内容如下：（1）建立质量保证体系首先，是在型号研制单位建立并正常运行质量保证体系作为产品质量保证的基础。在按矩阵管理模式建立的项目经理制内部，也建立质量保证体系负责产品质量保证和监督工作；建立由项目质量经理和各级质量师组成的跨行业、跨单位的质量保证工作系统，在项目经理和同级质量部门的领导下开展各种质量保证活动，并负责监督产品研制过程中贯彻执行质量法规、标准的情况和效果，依法进行质量监督和管理。（2）明确质量责任制在型号项目经理制中必须明确质量责任制，项目经理（项目总指挥）应对产品研制质量和产品质量保证工作负责；总设计师在项目经理的领导下，对型号产品设计、测试、试验质量负责。项目经理应负责组织制定项目的质量方针、质量目标，组织制定指挥调度系统、技术系统、质量保证系统的质量责任制并组织落实。（3）质量管理法规和制度质量保证体系文件规定的管理程序、各项质量法规及上级领导部门制定的各项产品质量管理制度，是航天产品研制必须遵守的基本法规和制度。型号项目内部制定的控制产品质量的各类管理文件（如产品质量保证大纲，可靠性、安全性大纲等）、国家标准、国家军用标准、行业标准、企业标准是设计师进行产品设计、试验必须遵循的内容，同时也是产品质量控制和监督管理的重要依据。8.4.2 设计过程的质量控制产品质量特性首先是由设计决定的，有缺陷的设计是造成产品固有质量问题的主要原因。为了保证产品质量，必须加强设计质量控制。加强可靠性、安全性设计，认真开展设计评审，严格设计技术状态的控制是提高产品质量的重要措施。（1） 总体方案设计阶段的质量控制总体方案设计的质量关系到整个型号质量的全局。总体方案论证是否充分，技术的先进性和继承性是否恰当，安全裕度是否合理，对各分系统的要求是否明确合理，对以后的产品质量、研制进度、经费和物资供应等都有极大的影响。要求总体设计部要在总体方案可行性论证的基础上，提出总体质量与可靠性要求，进行可靠性指标分配，确定产品可靠性、环境适应性的设计要求和原则。总体方案设计完成后，必须通过相应的专家评审。评审的重点是设计指导思想的正确性、技术途径的合理性、总体与分系统的协调性、可靠性指标的分配和预计是否切合实际等。（2） 开展可靠性设计首先根据型号总体可靠性、安全性指标的要求，组织制定产品可靠性大纲、安全性大纲及相应的工作计划，纳入型号研制计划中实施。然后按照可靠性和安全性大纲规定的工作项目，由总设计师和主任设计师分别组织编制系统和分系统的可靠性和安全性设计准则，作为设计中保证产品可靠性和安全性的技术依据。在产品设计中应系统地运用可靠性和安全性设计、分析、试验评定技术，按相关标准的要求，进行可靠性和安全性分配和预计工作；要做好元器件的合理选用，以及降额设计、冗余设计和优化设计；设计中优先考虑经过飞行试验考核过的成熟技术，以提高设计的可靠性水平；要按危及产品运行安全性的严重程度做好危险源的危险等级划分，实施最小危险设计和故障容限、故障安全设计。在研制过程的各个阶段，都必须开展可靠性、安全性设计分析和评审，确认设计方案的可靠性，保证危险源对产品运行安全的危害已降至最小程度。软件产品的设计应从需求分析、设计、编程、测试、确认、交付，直至使用的全过程实施严格的工程化管理，实行设计、编程、测试三分开。对上天的软件产品应按失效后可能造成的危害性和严重程度，实施分级、分类管理，严格实行第三方测评和测评后回归测试的规定，以提高软件产品的固有质量。上天的软件产品都应经过地面考核运行，证明切实可靠正常，方可上天使用。产品设计中要加强设计验证试验。设计验证试验方案时，要合理选择试验规范、试验条件和试验方法。通过验证试验，认真做好针对性的设计修改和完善。对关键项目的设计方案和性能指标，以及发生故障后会危及系统或分系统正常工作的关键设计项目，应在设计阶段组织同行专家或委托专业队伍进行复核、复算、复审，以确认设计的正确性、可靠性和安全性。（3） 加强设计评审的控制设计评审要坚持独立性和公正性。评审组人员应由不参与该项目设计的，且精通该项目专业知识的专家组成，设计师系统的有关人员根据需要参加评审活动。评审组人员应提前接触和获得所需要的各项资料和信息，评审程序应严格按相关标准的规定执行。设计评审时，除了设计方案和性能指标外，产品的可靠性和安全性应作为重要的评审内容。设计评审中提出的各项改进意见是设计师改进和完善设计的重要咨询依据。评审后的设计更改内容由设计师系统研究和决策，并制定行动内容。对评审后行动内容的落实情况应跟踪管理，直至问题全部解决。（4） 技术状态控制在型号研制程序的不同阶段，航天产品的设计技术状态是经过充分的论证，使用方和设计方及其上级部门认可，通过分析、计算、试验等技术手段验证，然后通过专家评审确定的。因此，严格控制设计技术状态，是保证设计质量的重要措施之一。通常，型号总体设计部应设立技术状态控制机构，制定技术状态控制的具体办法，明确技术状态的更改程序，保证技术状态的一致性，使产品研制过程中的每一个环节技术状态都严格受控。产品技术状态更改必须做到“论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位”五方面要求，并实行闭环管理，保证设计质量和最终产品质量受控。凡是通过设计验证的技术状态，一般不宜改变；经过飞行试验证明符合设计指标的产品，技术状态应予以冻结；已经确定的总体与系统、系统与部件的接口参数不准随意改动，确实需要改动应逐级办理报批手续，努力避免“小改出大错”的严重后果。8.4.3 生产过程的质量控制生产过程是实现设计意图，将图样、技术要求变成产品的过程。产品质量控制必须贯穿于整个生产过程，既要有专业的质检队伍，又要重视预防工作。在整个生产过程中，从元器件开始，在每一道工序，每一个生产环节都必须严格实行质量控制和监督。首先，依据产品质量保证大纲和可靠性保证大纲的要求进行生产过程的质量策划，制定产品生产过程质量保证大纲，作为生产过程质量控制的依据性文件。材料、元器件、外协件的质量控制，工艺技术准备的控制，关键件、重要件的质量控制，生产过程的质量记录和质量检验等是航天产品生产过程质量控制的重要环节。（1） 材料、元器件、外协件的质量控制材料、元器件是整机的基础。整机出现故障，往往表现为元器件失效。在研制过程中，特别是生产过程中，加强对元器件、原材料的质量控制十分重要。为了保证产品质量，航天工程中对电子元器件采取筛选制，即全数检验制。在检验前，全数经过老练，择优选用。根据航天产品的要求，对电子元器件制定了通用性的老练筛选规范，编制了元器件选用目录，严格限制选用范围。设计师必须按照产品预定的寿命周期和可靠性指标正确选用，并遵循保证产品质量的元器件五统一管理原则，即统一选用、统一采购、统一监制验收、统一筛选复验、统一失效分析，以保证元器件选用和采购质量。原材料应根据有关标准和技术规范进行采购和入库。入库有严格的管理制度，防止变质、混批、混料。入库的材料、元器件要附有技术条件和质量证书，并按规定抽样复验；出库时要附有复制的质量证书，使用前抽样复验；关键件和重要件所用的材料则必须全数复验；特殊材料要进行材料质量鉴定。产品外协单位应优先选择航天系统内的军品生产单位或经过认证的定点生产单位。选择外协单位时必须对承制方的技术水平、生产能力、条件保障和产品质量保证能力进行考核评定。外协生产必须签订合同，合同中应明确产品技术条件、质量条款和验收要求。外协产品的原材料和元器件也同样应满足航天产品规定的质量等级和技术条件要求。关键的外协件在生产过程中，委托方的主管设计人员必须到生产现场对产品的关键工序进行监制和验收。外协产品交付前，承制方应进行出厂前质量评审和内部预验收，然后由委托方按合同规定的各项技术条款进行正式验收。（2） 工艺技术准备的控制工艺技术准备的控制包括人员控制、设备仪器与工具的控制、材料与环境控制。首先，根据产品的特性制定产品工艺总方案。总方案应明确产品关键工艺、新技术、新工艺、新设备或专用设备、配套外协项目以及所需的大型工艺准备项目。工艺总方案经总工艺师组织评审后作为生产过程质量控制和策划的重要依据。然后根据产品设计图样和文件编制生产工艺规程和作业指导书，其中必须明确检验要求和方法，关键工艺项目必须明确质量控制点的设置、控制要求和控制方法，并通过评审。从事航天产品生产岗位的人员应通过培训，考核合格后才能上岗。对于从事焊接、无损检测等特殊岗位的人员，必须通过国家或行业资格评定，考试合格后持证上岗。产品加工设备应满足产品技术条件的需要；特殊加工所要求的生产环境（温度、湿度、洁净度、防静电措施等）应预先检测合格。产品加工过程使用的各类检验、测量仪器设备和量具必须经过计量校准合格并在有效期内。（3） 关键件、重要件的质量控制关键件和重要件指发生故障后会危及系统或分系统正常工作，或