企业财务预算控制相关问题研究.docx

企业财务预算控制相关问题研究 摘要:本文从理论上讲述财务预算控制是进行企业管理有效方法,针对不同控制模式的制订环境的优缺点进行比较,并且结合现有的预算控制模式,探索性的提出了从企业财务目标和控制政策着手进行预算控制。 下载 关键词:企业 财务预算控制 研究 目前,我国大多数企业尚未意识到财务预算控制模式的重要性,大部分企业虽然做预算,但是预算并没有实际给企业管理带来良好的作用。即使部分企业预算管理体系,但由于从理论上没有对建立财务预算控制模式进行探讨和研究,这部分企业大多机械套用流行的预算控制模式,多采用通用机械的编制表格,而没有考虑表格编制、预算目标的制订、差异分析方法及绩效考评办法是否合理,使财务预算控制的有效性和科学性受到了不同程度的削弱。本文针对这一问题,在方法和技术上作了一定探索。 一、财务预算控制的内涵 “预算”(BudgeO一词来源于法文Baquette,意思是指皮革制成的袋子或公文包。在19世纪,英国财政大臣有一种习惯,即在提出下年度税收需求时,常在英国议员们面前,打开其公务包,展示其需求数字,因此,财政大臣的公文包意指下年度的岁入岁出预算数。大约在1870年,Bodget一词即正式出现在财政大臣公文包中的文件上,这就是预算制度的最初来源。“预算控制”是指企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为过程,调整与修正管理行为与目标偏差,保证各级管理目标和企业战略目标的实现。它由预算编制、预算执行、预算调控及预算考评所组成的一个完整的控制系统。预算控制的实现条件是环境,环境是影响预算控制的最主要因素。预算控制模式是企业整体运用预算进行管理的成效,它不仅仅是预算本身,最主要的就是发展战略规划考虑,外加信息的反馈等决定企业的发展方向,企业的财务目标是否正确,对企业的发展方向起到了修正的作用。预算控制是预算管理过程中最核心的环节,它的实施效果最终决定着预算管理作用的大小。所谓预算控制或称预算管理,就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处定量.包括场量鸭绘额.两个方面。其中“数量,反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源;”金额”部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得,主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。财务预算控制是政府、事业单位或企业对于未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动,是内部控制制度的重要组成部分。从企业角度来看,预算是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工具,其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。 二、财务预算控制的特点 企业财务预算控制具有“全员”、“全额”、“全程”的特点。、全员”是指预算过程的全员发动,一方面“预算目标”层层分解,人人肩上有责任,另一方面企业资源在企业各部门之间要进行协调、科学的配置;“全额”是指预算的总体性,财务预算控制不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动,不仅考虑资金的供给、成本的控制,还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源的协调和配置;“全程”是指预算控制的全程化,即预算控制不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。 三、企业财务预算控制的作用 财务预算控制是企业内部控制的一种重要方法,通过计划、组织、控制和协调企业人、财、物等各项资源来贯彻落实企业的发展战略,实现企业价值最大化。支持企业财务战略,企业财务战略按照内容可分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。企业投资战略是企业对投资通盘的、长期的谋划。包括投资方向、投资数额等方面的谋划。投资战略在综合考虑未来投资环境和自身优势基础上确定,并随着未来投资环境和自身优势的改变而改变。企业财务战略还可以分为扩张型财务战略、防御型财务战略和稳固发展型财务战略。扩张型战略是以实现企业资产规模扩展为目的的一种财务战略。当外部环境预示着很好的投资机会,而且这些投资机会能很好地发挥企业优势,则可以采用此战略。收缩型财务战略是由于未来环境变化需要重新调整未来投资方向时采取的一种调整性后退战略。这种战略常表现为企业集团成员企业的资产剥离,即将其现有的某项资产、某公司或某部门出售给第三方(通常是同行的其他企业、企业管理层),以获取现金或有价证券。稳健发展型财务战略是由于自身经营绩效稳步增长而谨慎扩大规模的一种战略。实行这种发展战略,资产扩张的资金主要来源于企业内部利润的积累。为了防止过重的利息负担,对利用负债实现企业资产规模扩张持谨慎态度。做任何事情都应该是有计划的,企业预算的编制可以偏向适合企业的发展战略,为更好的控制企业资金安排,生产销售计划等做准备。 四、财务预算控制分析 1预算编制控制 预算编制一般是由母公司董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定各子公司年度预算目标,下达给各子公司,并要求其编制独立的全面预算;子公司预算领导小组根据母公司的要求对经营目标进行分解,在本企业部门预算基础上编制预算草案,并上报母公司;母公司根据子公司的预算草案形成合并预算,并将预算草案审批形成的预算法案下达给子公司分解执行。 2预算执行与调整控制 预算执行过程的控制包括权责划分、资金监控、预算仲裁。在预算执行过程中,为保证预算内的投融资、资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性,对子公司的预算管理权限应做出明确的界定。例如,资金监控过程可以通过企业集团结算中心加以实施。当子公司之间在预算执行过程中因转移价格等原因发生利益冲突时,首先应由子公司自身进行协调,协调无效时,报集团预算委员会仲裁。预算委员会做出仲裁决议后,下达“预算仲裁决议书”。仲裁决议一经形成,各子公司必须无条件执行。在预算执行过程中,由于外部市场环境和集团内部条件发生重大变化,致使预算编制的基础不再成立时,为保证预算的科学性与可操作性,可以对预算指标进行适当的调整。但这种调整必须建立在严格、规范的调整审批制度和程序之上。子公司的调整预算应当由子公司向集团公司预算管理委员会提出书面申请,说明预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算执行的调整幅度。除集团公司预算委员会外,其他任何单位和个人均无权调整子公司的预算指标。 3预算结果分析与控制 (1)业绩反馈报告,子公司业绩报告以子公司可控的关键业绩指标为主要的报告内容,通过将实际业绩与计划、预算目标和标准的对比来确定业绩的优劣,如果出现显著差异(包括不利差异和有利差异)则需进行调查,分析其原因,并采取相应的改善措施。业绩报告是责任会计信息系统的重要组成部分,其作用主要取决于信息提供的及时性、准确性和可理解性。除正常的业绩报告之外,子公司对于预算执行中发生的新情况、新问题而导致的预算执行中出现的较大偏差,还应编制专题报告,并及时上报集团公司。通过专题报告对差异原因和差异的影响进行深入分析,并提出改进经营管理的措施和建议。 (2)预算差异分析,差异分析是通过将实际数据与标准数据的比较,寻找差异原因的一种分析方法。一般的差异分析有如下几个步骤:第一确定影响业绩的关键因素,第二按这些关键的影响