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泉州民营企业人力资源管理的现状及对策分析 摘要： 改革开放以来，泉州民营经济取得了辉煌的成就。但进入21世后，泉州民营企业面临转型升级却遭遇了极大的挑战和困境。如何以产业转型升级需要来创新人力资源管理，构建人才创新机制，营造人尽其才、才尽其用、海纳百川的环境氛围，解决企业发展受困于自身的“人才陷阱”的问题成了民营企业家们最大的困惑。本文分析了目前泉州民营企业人力资源管理存在的问题，提出了解决问题的对策。 下载 关键词：民营企业 人力源管理 IBM公司总裁华生说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就有可以再生的机会。”可见，人力资源是企业生存的关键因素。现代管理大师彼得德鲁克也曾经说过“企业只有一项真正的资源，就是人”，也就是说人力资源是企业发展的命脉。当今知识经济时代，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源，成为企业的核心资源。如何最大限度的发挥人力资源的优势，做好人力资源管理，是每个企业管理者必须思考的问题。本人在企业工作了二十多年更是深切地体会到，当众多的知识型人才聚集到一起的时候，尽管技术很重要、资本很重要，但更重要的还是人力资源的管理。 一、人力资源管理对民营企业发展的重要意义 新世纪以来，我国民营企业得到了长足的发展，对经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。但随着全球经济发展，我国加入WTO后，民营企业在发展中面临着人才危机，在很大程度上因人才缺乏受到制约。在知识经济时代，谁拥有一流的人力，拥有人力资本，谁就拥有了财富。一个拥有持续创新能力和大量高素质人力资源的企业将具备发展经济的巨大潜力，从而走在世界经济发展的前列。因此，人力资源管理是民营企业实现发展目标的关键。 由于民营企业相对低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，人力资源管理成为难以逾越的屏障，成为民营企业进一步发展的障碍。对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理，从而调动企业员工的积极性、提高劳动生产率、减少劳动耗费、提高经济益并使企业的资产保值增值、建立现代企业制度、加强企业文化建设，最终促进企业生产经营的顺利进行，增强国际竞争能力。 二、泉州民营企业的发展现状 改革开放以来，泉州经济取得了辉煌的成就。2014年底泉州经济总量已经连续15年领跑全省，形成了经济社会发展的“泉州模式”，以泉商为经营主体的泉州民营经济是30多年泉州经济飞速发展的主要促进因素。改革开放的30年，全市拥用民营企业13多万家，年产值冲过4000亿元大关，在全市经济中已占“十分天下有其九”的格局，成为泉州经济最具活力的源泉。但是2008年金融危机之后，泉州民营企业的发展遭遇了极大的挑战。泉州民营企业大多数是中小型企业，主要集中在针织、服装、鞋帽、建材、陶瓷、工艺品、玩具、食品等劳动密集型的传统制造业。随着社会经济环境的改变，传统制造业面临了企业成本逐渐堆高、国内竞争及同业竞争激烈、“李嘉图陷阱”、企业管理模式及老板角色转换缓慢、应对新挑战乏力等种种困境。特别是福建自贸区没有包括泉州的现实迫使泉州企业必须重新定位，加速转型升级，以适应新的局面，避免被边缘化的危险。 泉州“十三五”规划中，如何壮大传统优势产业，打造传统优势产业升级板成了“十三五”期间必须解决的重大课题。据泉州民营企业转型升级面临的突出问题调查中，企业答案排在前三的是“成本上涨”、“人才缺乏”、“资金”；而在泉州民营企业升级面临的主要制约因素的调查中，企业回答排在前三的是“市场规范”、“政府财税支持”、“人才引进培养”。从调查结果中不难看出，“人才”问题已经成为目前泉州民营企业转型升级的主要障碍之一。 据调查数据显示人才总量不足 、引进困难、高层次人才匮乏、人才“跳槽”频繁是目前泉州民营企业人才缺乏的主要状况。泉州民营企业收入低，人才成长环境欠佳，而大多数的泉州民营企业为家族出资或是私人投资兴办，家族式的管理对人才晋升存在一定的制约，引进并留住人才有一定的难度。仔细分析不难发现，泉州民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力。近几年已有安踏、特步、九牧王、361、中宇等一批较具有现代管理意识的规模企业涌现，但大多数的泉州民营企业家仍深受社会传统文化的影响和束缚，在一般情况下企业主集所有权与经营权于一身，对人力资源管理在民营企业发展中的巨大作用仍认识不足，缺乏现代企业管理的理论知识，忽视人力资源的开发利用，没有切实有效的人力资源的投资与保障体系制度；影响了泉州民营企业人力资源管理的整体质量，使得民营经济的人才总量、质量、结构等成为一直制约着泉州民营经济持续发展的重要因素。 显然，泉州民营企业要做好升级转型，实现新一轮跨越，人才是关键，而科学的人力资源管理是解决人才战略问题的主要方法和手段。研究泉州民营企业发展的人力资源管理问题具有重要的现实意义。 三、泉州民营企业人力资源管理存在的问题 1.处于传统的“人事管理”阶段，缺乏专业的人力资源管理者。目前大多数泉州民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，对人力资源管理没有配备相应的人员，对人力资源管理职能界定不清，人力资源管理工作常常由总经理办公室等部门兼管，或由行政、后勤部门负责，把人力资源管理职能等同于一般的行政职能。有的虽已设置人力资源部门，但功能仍停留在人事管理范围内，没有真正发挥人力资源管理的效用；有些从事人力资源的管理者缺乏专业知识，在管理方式上大部分处于经验管理阶段；而有的企业根本没有专业人力资源管理者，招人用人选人、定薪酬等人力资源管理工作都是老板一个说了算。这种过于粗放的管理理念、管理风格和方式，使得许多民企在履行具体政策中缺乏细微的监管措施和具体可行并可量化的管理政策，领导意志主导了管理的方向。再加上泉州的许多企业主文化程度不高，导致了公司的战略往往无法落实，员工缺乏工作积极性和创造性，企业吸引不到真正的人才。 2.家族式管理模式近亲繁殖，管理混乱，人才流失。泉州民营企业大多是以血缘、亲缘关系为纽带的，许多民营企业家及其家族成员文化素质低、人才观念落后，认为自己同人才之间只是劳动力的买卖关系，缺乏对员工应有的尊重，在他们眼里员工只是“工具”，只要求奉献而不给以激励，使员工缺乏企业的归属感。在家族管理模式下，大多数民营企业以家族成员利益为中心，由本家族人士掌管企业的核心部门，其选拔人才往往是任人唯亲，不是任人唯贤，使得外来人才得不到重用，才能得不到发挥，员工发展空间有限及晋升通道狭窄，造成人才流失严重。调查显示泉州民营企业员工流动率在15%-30%的占50%，30%-50%的占35%，远高于福州、厦门等地区。流失人员中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，每年也有20%在流动。这种家族式的管理模式，一方面反映了民营企业对人力资源管理的不重视，另一方面将导致企业人力资源管理的无序、混乱，影响企业的可持续发展。 3.不重视企业文化建设。企业文化是以企业在长期生产经营和管理过程中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化和人力资源管理之间的作用是相互的，企业文化可以促进民营企业的人力资源管理，人力资源管理也可以促进企业文化建设。然而，目前的许多民营企业对企业文化的建设的重要性认识不足，特别是以中小型民营企业为主的泉州民营企业，由于企业主受知识水平、能力结构、眼光学识等的限制，对企业文化知之甚少，更谈不上建立起自已独特的企业文化。正因如此，这些民营企业的人力资源管理脱离了企业文化的支撑，不能发挥企业文化对人力资源管理的促进作用，职工的责任感和忠诚度匮乏，多数员工认为企业的发展是领导的事，造成企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围，最终不利于促进企业的发展。 4.薪酬管理存在误区，激励机制单一。企业的薪酬在市场和行业领域里是否具有竞争力，是决定一个企业的市场人才地位的重要标准。企业能否根据市场行情及时制定、调整企业的薪酬水平，对员工对企业发展的贡献度适时作出公平、公正的评估并给予奖赏，是企业人力资源竞争力强弱的具体体现。然而泉州民营企业的薪醉管理中存在许多误区，许多企业在高级管理人员的报酬结构设计方面不合理，“大锅饭”，勤懒不分，没有与绩效挂钩，没有真正体现经理人的劳动所得，往往是企业主根据自己的经济实力和周围企业的行情而定，甚至还存在任意克扣工资奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况。虽然有些民营企业能够做到高薪引才，但由于民营企业的产权关系特点，使得大多数民营企业的分配制度没有顺应市场经济中按生产要素分配的要求，“人才的付出与回报不成比例”，从而不能充分调动劳动者的积极性，留不住人才。而员工的需求已不仅仅停留在低层次的物质需求了，他们更希望高层次的精神需求能得到满足和成就感；更渴望得到上司的认可、赏识和重用，希望有学习和发展的机会，期待职位的升迁；而多数的民营企业忽视了精神层面的激励因素，单纯依靠加薪的方法而不重视对人才的精神激励。这种单一的激励手段无法使员工的使用效益达到满意化，员工工作缺少激情，必然会流向更适合自己发展的企业。 5.缺乏科学的人力资源管理规划。随着企业规模的扩大，企业对管理者素质的要求也越来越高，越来越多的企业意识到了人力资源管理对于企业发展的重要性，并开始制定企业的人力资源规划。但是，受家族式管理模式和自身文化水平低下的制约，许多泉州的民营企业不能制定科学的人力资源管理规划，不能根据公司的长远发展规划和目标，制定与企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划相匹配的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等，不能预测和精确估计公司未来的人才需求情况，建立健全的人力资源储备库，进行干部队伍梯队建设，而只能是采取“头痛医头、脚痛医脚”的应付式管理模式，一旦公司发生重大的战略变革时，无法根据公司的战略方向及时调整相应的人力资源结构，造成某些岗位专业人员缺失，干部断层的局面。 四、泉州民营企业应对人力资源管理问题的对策 泉州民营企业在人力资源管理上存在问题的根源就是民营企业对人和人力资源管理的认识不够。华为总裁任正非说过：“资源是会桔竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿”可见，人的因素对生产力的发展起着决定性的作用。 “事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。因此，针对泉州民营企业存在的问题，民营企业要想吸引人才，留住人才，发挥人才的作用，就必须转变思想观念，把“以人为本”作为企业管理的核心理念，使企业的人力资源管理在思想上上升到一个新的高度，为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础，解决企业创新发展的人才瓶颈问题。 1.完善机构设置，引进职业人力资源管理者。企业的可持续发展必须有一支可支撑的人才队伍；而民营企业需要引进职业人力资源管理者，培养专业的人力资源管理人才设立专门的人力资源管理部门，建立符合本企业实际的人力资源管理制度，行使人力资源管理职责，科学合理地选人、育人、用人、留人，使人力资源管理决策化、科学化、规范化，从而建立一支强大的人才队伍，实现企业的人才发展战略。 2.提高企业主自身素质，将现代企业制度与传统家族制度嫁接。由于家族制管理模式隐藏着许多的弊端和隐患，制约着企业的可持续发展，所以泉州民营企业主们要提高自身的文化素养，学习现代企业管理知识，运用科学管理理念，实现组织创新和制度变革，改变独裁专断的“家长式”决策作风，摆脱家庭管理模式中那种排除异己、排斥外来人才的管理模式的桎梏，充分发挥人力资源管理的积极作用。从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，树立“人才资源是第一资源”的观念，放宽政策，激励优秀人才投身民营经济显身手；坚持“以人为本”，把企业全体员工作为管理的主体，始终把员工利益放在第一位，通过充分开发和利用企业的人力资源，培养员工的职业技能、职业道德，以此促进员工的自由、全面发展，从而提高员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力、向心力和战斗力，打造泉州民营企业可持续发展的路径。 3.培育独特的企业文化。首先，泉州的民营企业主应深化对企业文化的认识。企业文化建设不能流于形式，必须重视文化内涵的建设，建立正确的企业领导价值观，员工价值观，团队价值观，形成企业发展的动力源泉。其次要弘扬“闽商精神”，提高企业家素质，亲自参与企业文化的设计，培养独具个性和前瞻性的管理意识，塑造企业家文化。第三，要坚持以人本管理为出发点，实现从“小家文化”向“大家文化”的转变， 改变“小家文化”以家族利益为中心的弊端，尊重、信任、关心员工，满足员工各方面的需求，重视员工的教育、培训与职业规划，使员工在内在动力的推动下开展工作，形成良好的企业文化氛围，把企业与个人、社会利益结合在一起，使“大家文化”得以实现并升华。最后，培育以创新为灵魂的、符合企业个性特点的企业文化，提升企业核新竞争力，为创新人才、创新思维、创新方法提供创新土壤，引导企业随着内外环境的变化，不断调整自己，改进自己，在企业内部经营管理中创造一种整体与个体的高度和谐、相互融洽的良好的内部环境，增强企业的凝聚力。 4.建立多样化、科学的激励机制。马斯洛的需求层次理论把人的需求分为五个层次，这就说明人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。首先，建立合理的薪酬体系，保障企业员工基本生活的稳定，使员工能更专注的投入工作中；以绩效为先导，消除“论资排辈”现象，激励员工真正发挥所长，劳有所得。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要且不容易用好的手段。一个好的符合本企业的薪酬制度，可以提高企业员工对薪酬的满意度，保持员工的忠诚度，提高企业的稳定性。其次，适当的授权激励。授权激励是领导对下属的一种信任。高级人才对物质的要求其实并不像基层员工那样高，他们追求更多的是自我价值的实现，能力受到认可，得到他人的尊重。所以企业主要做到“物尽其用，人尽其才”，打破狭隘的家族观念，实现企业所有权与经营权的分离。引进职业经理人，实现管理权力的重新分配，在有关制度的前提下将管理的权力真正交给更能胜任的专业人才。对企业元老与“空降”人才、对家族成员与非家族成员要一视同仁，不能有亲疏之分，不要因人情而异，要切实按人才的能力、贡献确定其在企业中的地位、职权和利益。适当的授权，必然使士气提高，使绩效提升，从而企业利润就会增加，民营企业才会因此有更广的发展空间。再者，建立科学的公平公正的人才培养和激励竞争机制，使每位员工都有发展和晋升的机会。通过引进竞争，实现“能者上、庸者下”的公平用人机制，避免有能力的经营管理人才被埋没，而没有经营管理能力的人员却通过种种关系占据管理岗位，使管理部门成为养闲人的场所。 五、制定科学的人力资源发展规划 1.要实现企业发展的长远目标，需要与发展战略相匹配的人才供给。因此，制定合理的人力资源发展规划是企业实现一定时期经营发展指标的重要保障。首先，未雨绸缪进行人才梯队建设，有计划地培养并提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求，为员工构建晋升通道。第二，适时合理补充企业在一定时期内可能出现的