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供应链管理一、 供应链管理（1）供应链是一套流程管理，能有效的从材料供应商、生产计划、仓储到客户将产品流与相关的信息流结合起来，。目的是为了：整个系统组织以尽可能低的成本，同时，满足客户服务。（2）完善的供应链管理将带来如下好处：周期时间更短 (Lower CT) A、运营成本更低降低预测和订购成本降低生产成本 降低物料成本 降低存货资金和存置成本 压缩供应商成本压缩物流成本 人、机、物、法等资源更高的利用率B、销售收入更多、更有效、服务质量和客户满意度更高二、 供应链面临的挑战和问题：（一）、复杂性：供应链管理是一套复杂的设备以及组织网络通常各方都有着不同、甚至互相矛盾的目标。供应商包括运营部门客户 (包括. 销售部门)生产人员稳定的数量可以不用停机、连续生产订购到货时间充裕灵活的订单数量较低的库存快速反应在在实现需求的几个月前就开始预备具体的投产规模（二）、财务以及存货风险预测不准将导致： 原材料断货 内部资源短缺 (劳动力及材料) 生产效率低下 替代流程 (加急处理) 库存积压 贱价处理（三）、环境变动季节性波动 时尚潮流促销竞争者的策略 （价格、反击）（四）“新” 问题 产品的生命期变短 （订单量/生产机会/ 循环学习的机会）大量定牌生产 （希望差别性更大，但不用提高成本）三、 供应链的主要业务流程和工作范围：u预测与订单管理 u计划和进度安排u物料以及存货管理u采购，包括寻找供货来源以及供应商管理u物流，包括运输、分销、仓储，物料供应及包装12个相关的供应链属性值在下表中进行定义： 表1 、供应链运作模型框架的属性定义、流程运作能力1、客户化大量延迟驱动客户驱动的供应链使得制造商能够加强对客户需求的理解，主动的为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时顾客化大量生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求2、有效物流以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，将客户要求的服务完好的传递给客户处3、需求驱动的生产计划/ERP生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中做到整个系统的产品数量，混合投放的准确性4、JIT/精益制造制造资产的有效产出，同时保证较高的柔性和质量（做到设备可靠、低库存、时间变动小）5、供应基管理集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化6、集成绩效评价确保组织商业目标转化为特定运作以及财务目标，有规律的评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值信息技术1、集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。2、先进技术改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术3、产品设计系统改进产品设计的思路，将涉及系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求组织能力1、集成供应链管理在两个层次上进行管理供应链：1）企业内部供应链绩效管理战略，2）企业外部供应链的绩效管理战略2、团队工作集中于个体企业的绩效受到外部个体的绩效影响，强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力3、敏捷组织结构跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程四、 供应链应关注的绩效考核重点：l 成本 确定并记录规格/需要条件 寻找和评估供应商 发展供应商 监督供应商表现 预测/ 计划 谈判 文件处理 补充交易 加急成本 物流管理 供应链管理费用 解决质量问题 加工/ 设备安装 培训 发票价格除掉折扣 合同条款/付款 质量损失、担保 提前/滞后发货 加急成本 订购到货时间 运输 出口包装 信用证费用 额外费用、其他要求 关税及保险费 经纪人/ 承运人费用 客户文件费 供需不平衡的风险 长期合同的风险 脱销的风险 验收 检测 不合格检验 分析 原材料供应 库存管理 分销 货损 / 贬值 积压报废 设备 / 仓储 信息系统 安全库存占用利息 流通库存占用利息 供应成本 所有成本供应商成本ll 及时l 准确l 灵活订单反应能力指标包括3个二级指标、10个三级指标一级指标二级指标三级指标指标权重订单反应能力反应速度订单信息处理方式15%订单完成总平均周期10%订单延迟率10%订单货件延迟率5%反应可靠性订单处理准确率10%订单满足率10%订单协同程度10%反应适应性销量预测准确率15%按订单生产比率10%订单风险管理能力5%三级指标说明：1）订单信息处理方式：主要衡量订单处理的信息化水平。具体评分标准：100%订单全程用供应链系统处理根据使用供应链系统处理的订单比率，同比折成定量指标，全部手工处理得分为10分。80%以下订单全程用供应链系统处理50%以下订单全程用供应链系统处理全部手工处理改进方向：采用供应链系统，从而提高订单处理的速度，提高订单处理效率2）订单完成总平均周期，指从接受订单、投料、生产、发运、客户签单直到客户收到产品的总时间。具体评分标准：3小时以内优秀10小时以内良24小时以内一般24小时以外弱改进方向：缩短各流程的前置时间。3）订单延迟率：衡量订单反应速度的重要指标，反映交货的延迟状况。计算公式：订单延迟率=延迟交货订单数量/总订单数量改进方向： 找出瓶颈作业 考虑前后作业能否相互支援或同时进行，以谋求出货时间的缩短 订单处理的各项业务标准化，并规划合理、合宜与弹性的订单流程； 有效信息系统的配合4）订单货件延迟率：衡量公司的准时交货能力计算公式：订单货件延迟率=延迟交货量/总交货量改进方向：考虑实行客户分类管理，如客户ABC分析，即按客户重要性程度将其分为ABC三类，分别采取重点管理，具体分类标准可以是： 各客户之购货量占营业额的比率； 客户对公司纯益的贡献 各客户与公司的其他关系 强化生产和销售之间的协同能力5）订单处理准确率：订单处理准确率，直接反映供应链管理的可信程序，订单处理错误直接造成无效订单，无效订单直接导致客户满意缺失，因此订单处理准确率是衡量供应链反应可靠性的重要指标。此指标同客户满意度指标成正相关，指标值越高，可靠性越好，客户满意度越高。计算公式：订单处理准确率=订单处理准确数量/总订单数量改进方向： 分析订单处理流程，精益化订单处理流程； 标准化订单流程 订单处理过程记录，有案可查 减少手工订单的处理，代之以自动化订单处理6）订单满足率：指单位时间内完成订单数与总订单数之间的比值，衡量订单处理的效率，比值越趋近1，代表越优秀。计算公式：订单满足率=1个工作日已完成订单数量/1个工作日内已接收的总订单数。改进方向：为能更迅速的缩短接单至交货的时间，确实规划一个完善的紧急订单处理系统。 制定快速作业处理流程与规范 快速和方便的信息系统支持，譬如支持移动技术处理7）订单协同程度。衡量上下游之间订单响应能力的重要指标之一，具体评分标准：上下游完全协同优上下游较好协同良上下游协同一般一般上下游协同状况差差改进方向： 通过供应链平台处理订单 制定并严格执行订单处理业务标准8）销量预测准确率：对市场销量的准确预测是整个供应链运作的前提，也是准确、高效响应客户需求的基础，也反映供应链各个企业之间的协同程度。计算方法和指标如下：销量预测准确率=实际销售量/预测销售量准确率达到80%以上根据销量预测准确率，同比折成定量指标准确率达到50%以上准确率达到20%以上准确率低于20%改进方向： 通过供应链管理平台，提交销售预测； 建立销售预测的审核机制 基于历史记录评估预测的可靠性 使用供应链智能系统9）按照订单生产比率。衡量企业的生产能力对客户需求的精确满足能力。按订单生产的比率越高，对客户需求的满足程度越高，供应链的运作成本越低。计算公式：按照订单生产比率=按照订单生产产品数量/生产产品总数量具体评分标准：完全按订单生产根据按订单生产率，同比折成定量指标，完全不按订单生产为0%80%按订单生产50%按订单生产完全不按订单生产改进方向： 订单信息在销售和生产之间共享 订单信息在生产和供应链之间共享 提高销售计划的准确率10）订单风险管理能力。衡量企业对订单处理过程中意外事件的应对能力，是检验供应链上订单反应是否可靠的重要指标。具体评分标准如下：能够预测并有完善的应对措施优能够预测并有部分的应对措施良能够预测但无法充分应对一般完全不能预测弱改进方向： 提高销售计划的准确率 提高销售计划提交的前置时间 通过移动供应链及时获取意外事件的信息 强化订单处理的各项业务流程，并标准化，规划合理、合宜，制订弹性的订单处理流程。客户满意度包括4个二级指标、10个三级指标一级指标二级指标三级指标指标权重客户满意度产品质量质量合格率5%产品价格同比价格比较优势5%平均单品促销频率10%客户服务水平客户抱怨处理率15%异常事件处理能力5%客户查询回复时间5%对帐处理15%退换货处理10%产品可靠性准时交货率15%客户抱怨率15%三级指标说明1）质量合格率：反映供应链上各节点企业尤其是核心企业生产的产品或零部件的质量。产品质量的合格率越高，客户满意度越好。计算公式：质量合格率=合格产品数量/提供产品的数量 改进方向： 准确理解和科学管理客户需求 提高研发和生产技术能力2）同比价格比较优势：反映一段时间内，目标供应链上的产品与其他供应链上经营的同类产品的价格优势。具体评分标准如下：相对于竞争对手有较大的竞争优势优相对于竞争对手有一定的竞争优势良价格基本与竞争对手一致一般相对于竞争对手无价格优势弱改进方向： 科学定位自己的产品 加强品牌宣传和精细化渠道管理3）平均单品促销频率。反映供应链上各节点的企业尤其是核心企业对渠道成员的支持力度，是影响客户满意的重要指标。采取季度产品平均促销次数作为评价指标。具体评分标准如下：平均每季度促销频率高于同行业水平优平均每季度促销频率高于直接竞争对手良平均每季度促销频率低于直接竞争对手一般无促销或促销频率远低于直接竞争对手弱改进方向： 准确理解产品销售特点 清楚了解竞争对手动态和销售效果 设计科学的促销策略4）客户抱怨处理率。反映企业对客户抱怨的反应和处理能力，是客户服务水平的主要指标。具体评分标准如下：80%以上得到处理根据客户抱怨处理率，同比折成定量指标50%以上得到处理20%以上不到20%得到处理改进方向： 建立800电话、客户投诉处理网站专栏、邮箱等 建立高层领导定期回访客户制度 建立标准的客户投诉处理流程5）异常事件处理能力：反映企业之内部反应能力、弹性与技术水准。具体评分标准如下：很好处理优较好处理良处理一般一般处理得不好弱改进方向： 强化预警分析职能 通过移动供应链及时获取意外事件信息 建立异常事件应机处理机制6）客户查询回复时间。反映对客户请求的响应速度、反应能力，是影响客户满意度的重要因素。具体评分标准如下：实时得到查询回复优1小时内得到查询回复良8小时内得到查询回复一般8小时外得到查询回复弱改进方向： 在供应链管理平台上提供客户自助服务功能 为客户提供移动供应链管理服务 建立800、客户服务网站等工具7）对帐处理。对帐是供应链管理中最经常、最容易产生矛盾的工作之一，直接影响客户的根本利益。具体评分标准如下：实时自动对帐优8小时内通过供应链管理平台完成对帐良3天之内完成手工对帐一般3天以上完成手工对帐弱改进方向： 通过供应链管理平台实现费用管理； 通过供应链管理平台实现提供自助对帐查询功能 通过供应链管理平台实现对帐8）退换货处理。影响客户根本利益的重要因素，直接关系客户的满意度。具体评分标准如下：实时退换货优根据约定的服务标准退换货良不按约定的服务标准退换货一般不能退换货弱改进方向： 建立退换货的业务标准 建立退换货管理机制 通过供应链管理平台实现退换货管理9）准时交货率：反映对客户需求的真实满足能力，可以用一定时间内准时交货次数与总交货次数的百分比来表示。计算公司：准时交货率=准时交货次数/总交货次数改进方向： 精确管理对客户订单的承诺； 通过供应链管理平台实现监控订单的处理过程 让客户通过供应链管理平台自助查询订单处理过程10）客户抱怨率。反映客户满意度的最直观指标，是客户情绪最直接的表达。可用客户抱怨次数与总交易次数的百分比来表示。具体计算方法：客户抱怨率=客户抱怨次数/总交易次数改进方向： 记录客户的每次抱怨，并进行研究分析 建立标准的客户抱怨处理流程 定期召开客户座谈会 及时向客户通报各种情况变化供应链指标之平衡记分卡一、顾客角度客户观点包括客户满意度，客户获得，客户保持。 （）客户满意度。客户关心的事情有四类：时间，质量，性能和服务，成本。定单完成周期可以衡量供应链满足顾客需要所需的时间。定单完成总周期是从收到定单开始到产品交付到顾客手中的总时间。质量可以衡量顾客得到的产品的完好率，还可以衡量交货的准确性。性能和服务反映了产品或服务给顾客提供的价值。成本反映在价格上。 （）客户获得。供应链新市场的开拓，市场份额的增加，需要新的客户的认同。客户获得是供应链不断进取的动力，可以用客户价值比率来表示。公式表示为：客户价值比率新客户创造价值老客户创造价值，当然此处老客户创造的价值应该在客户保持的基础之上计算而来。 （）客户保持。有数据统计，获取新顾客所需的费用是保持老客户所需费用的倍左右，可见客户忠诚度对于供应链至关重要，是供应链持久利润的来源。衡量由老客户推荐的新客户的数量可以量化供应链的客户忠诚度。相对于客户获得而言，客户保持是最为方便与合算的。保持与老客户的关系，积极满足其要求，既可以稳定供应链的利益获得，也可以拓展新的市场，因为向老客户推荐新的产品更容易被接受。 二、业务流程角度 供应链的业务流程可以分为以下三个主要方面： （）创新流程。供应链是为了满足顾客的需要而存在的，顾客的需求是随时间而不断变化的，创造出满足需求的新产品与服务就属于创新流程的范畴。 （）运营流程。运营流程从客户定单开始，至产品发送到客户结束。强调效率、连贯和及时性。在供应链里可以用提前期、供应链对市场的反应周期、生产周期来衡量。（）售后服务流程。包括售后保证，保修和退还等处理，属于逆向物流。是保持客户忠诚度的不可缺少的要素。 三、创新和学习的角度 供应链是一个动态的系统，它随时间和空间的不同而变化。成功的指标也是在不断变化的。供应链的创新和学习能力的强弱，决定了其在激烈的全球竞争中的生死存亡。供应链的创新和学习可以通过三个方面来体现。第一，新技术、新产品的开发利用；第二，流程改造；第三，供应链再造。 四、财务角度 财务绩效测评指标反映了供应链的价值增殖，供应链绩效的改善应该在财务指标上得到体现。我们在这里进行财务分析是基于改进现金流的行为和程序，而不是基于结果。 （）现金周转周期：即是从现金到现金的周转时间，反映了资金的流动性。 （）库存供给天数：可以测量库存周转速度或周转量。反映了资金的占用天数。 运用最佳状况的供应链次级流销售预测 数量准确 品种准确订单管理 第一次通过率周期时间品种数量满足率库存管理 减少供应链库存不足供应商管理 挑选供应商 供应商管理和价格采购 供应商合同 供应商交货时间 周期时间和第一次通过率计划和安排 反应时间 交货时间 准时交货率物流和分销 供应炼周期时间 客户服务信息管理（）经济价值增长（）：等于供应链的净营业利润减去使用资本的费用（资本的成本资本使用率）。可以测量供应链资本价值增长的效率。 订单管理计划和安排采购和供应商管理物流和分销库存管理信息管理准确预测所有订单反应时间相关和及时的信息供应链主要绩效矩阵图计划流程的准确性和可预测性提高生产效率库存控制紧急应对计划供应商合作伙伴关系供应商交货时间和质量表现更低的订单交货成本更短的交货时间预测一、 为什么要提高销售预测的准确性?二、1、预测的准确性是影响客户反应时间和优化存货管理的最重要的障碍之一2、让工厂计划和运作将更加有效（1）产能可否满足销售或制订合同转包计划（2）提高人力、机器和原材料的使用效率，可以及时告知销售部门提高人员需求预测的准确性，从而减少加班时间减少临时需求而造成的不必要的生产线变动减少供不应求时的原材料短缺情况（3）提高物料需求计划的准确性，改善与供应商的关系，压缩订购到货时间和物料成本。（4）资产利用率将随安全库存的减少而上升。3、提高对顾客的反应时间、准时到货和交货质量（一次通过率），让我们有更多的机会，将适当的产品，在适当的时间，送达适当的地点。4、能对成品库存进行更好的控制（1）保证成品库存能满足顾客的需求水平（2）可以降低成品库存水平，削减成本，提升盈利水平和竞争力（3）不用再担心过多的积压产品对利润影响5、建立客户关系和促进市场情报的收集，使得销售管理层随时获得及时的市场趋势数据。（1）为制订市场战略、计划、广告投入和促销活动奠定坚实的基础（2）能够发现在已往情况下未被发现的市场机会（3）保证产品的供应，及时满足客户需求（4）为销售人员的销售定额提供准确的数据依据，让以此为基础的奖励更加合理。6、使得管理层能在早期就获得企业经营状况的概貌，了解销售是否在按计划进行，尽早判断出经营活动收益是否足够来支付成本和营业费用，及时做好跟踪决策。二、影响预测准确性的因素：1、管理层的重视程度2、是否有接收顾客组织内信息的渠道3、对预测的责任心：需要团队的努力（销售、供应链和生产部门的无缝流程）4、是否能获得相关辅助信息，诸如：新产品、设计变化、重要客户群体变化、促销行动、经济指标等信息的辅助渠道5、可以获得产品的历史需求信息6、能满足需要的计算机软硬件三、销售预测要考虑的问题是： 1、要预测哪些项目？2、要预测多长的一段时间？3、隔多长时间做一次销售预测？4、进行销售预测、回顾和修改的经常程度如何？5、如何制订销售预测的最大容许偏差？四、预测的准确性是可以提高的！经验证明，随着时间的推移预测的准确性是可以提高的，如果：1、该流程被提高到当作一种衡量业绩的关键指标的地位2、流程对偏差进行了分析，并对根本性的原因进行了识别3、流程是简单的4、流程是结构化的5、流程是关注焦点问题的6、流程的输入由团队流程中合适的人来给出五、衡量预测成果的关键业绩指标可以有：1、预测的准确度（数值）：是在给定时间内，产品的预计需求数量和在同一时间段内产品实际需求数量的比值计算公式:预测准确度=产品的实际发运数量(每个单品) 产品的预测发运数量2、品种偏差率 品种偏差率（百分比的形式）是将那些预计将被卖出但实际却未卖出的产品品种数与那些实际有卖出但未被预测到的情形相加，所得的和去除以预计将卖出产品品种的总数，所得到的比值。计算方法:品种偏差率1被预测到且又被卖出的产品品种数预计卖出的产品品种的总数 订单管理一、导入订单 (ORDER ENTRY)在供应链的订单导入阶段，快速与正确的行动将极大地增强公司迎合顾客期望的能力。二、导入订单的流程是：由销售预测或实际订单引导。对订单是否符合销售过滤条件做出快速评估，如果回答是肯定的，就确认订单（订单导入反应周期）。满足订单所需要的各种信息和规范都来自销售人员，并传至供应链的其它相关职能（销售和订单管理团队的绩效由订单导入反应周期和一次通过率来衡量）。三、订单管理关注的衡量标准：1、订单价值和类型帕累托大多数订单的进入都是通过标准的渠道，但占到订单和金额7080的类型有哪些？哪一些因增加了时间、流程中返工的成本，而应该成为首先关注的焦点?另外，大客户如何下单？是否因产品线而产生显著的区别？哪种类型最容易产生差错？周期和成本如何？2、订单处理周期从终端客户确信已成功下单开始（如挂断电话、传真确认、两天内达到的信件、推销人员离去等）直到订单已确实进入系统3、订单一次通过率指进入系统的合格订单的百分比，这些订单在进入系统时没有问题，也无需在这些订单进入时将它们暂时挂起以寻求获得额外的信息4、订单处理成本：1）对基于直接劳动力成本和活动的单位订单成本的估计。如基于标准生产率的单位订单金额2）也采用一种将支持性的基础设施成本考虑在内的分离方法。但在大多数公司中，要将真实成本分离出来是很困难的。比如，在支持一个网站时，很难区分哪一部分是劳动力成本，哪一部分又是基础设施成本5、订单状态更新延误在流程的主要衡量点上，系统中的订单都应保持着当前状态。当前状态更新的延误将给主要客户带来一种被公司消极对待的印象。订单类型（新顾客订单、老顾客订单、变化的订单）不应影响状态的更新，但会影响批复新订单和进入系统的时间长短。订单状态衡量点平均延误(小时)进入0下单3完成12运输66、退货退货对组织将产生最大范围的影响，同时它也为了解过去发生了什么样的错误提供了最大的机会。我们应该时刻关注：哪些顾客有着最高百分比的销售退货率（各种原因）？7、订单活动趋势：在会计年度中，订单活动在什么时候发生？8、订单付款的速度（订单支付时间）订单付款关注的是付款的速度。客户在多长时间内向公司付款？合同中是否存在附加的优惠条款和条件？怎样使得客户向公司更快地付款？怎样改变客户的付款行为模式？问题: 以订单的数量来衡量，那么付款天数的范围是多大？9、订单召回和取消：订单召回衡量被客户召回修改的订单，而不论召回的时间有多长。订单召回损害了计划的周期，同事它会严重影响物料管理，并使得其他客户受到损失。物料及存货管理一、物料及存货管理的范围1、 预期物料的需要 (Anticipate )2、 寻找并获得原材料 (Source and obtain )3、 通知相关部门备好原材料 (availability)4、 接收 (Receiving)5、 按照现有资产监督并控制物料水平状况 (Monitor)6、 保值（市场/供应的不确定性） (Hedge)二、物料及存货管理的目标：1、 支持其它流程/ 活动 2、 较高的服务水平 3、 高质量4、 低成本 5、 资金套牢较低 三、存货的类型：1、 原材料，包括生产需要的元配件2、 在产品3、 成品4、 维护、修理以及运营所需备品配件（服务）四、存货的要素（原材料）1、周转库存（Cycle Stock）：是为了支持成品生产所需补充的原材料库存，其目标是：与需求相适应2、安全库存（Safety Stock）：是作为弥补我们无法准确预测的需求和供应商的交货时间，而预备的 “缓冲器” 其目标是：最小化3、超额库存（Excess Stock）：是指库存中超过补货需要以及安全库存 “缓冲” 的那部分存货其目标是：实际消除4、积压库存（Obsolete Stock）：是指因为不适合投放市场，或用于生产，需要报废或折价售出的那部分存货。其目标是：实际消除五、优化存货管理工具：1、ABC (帕雷托)分析 “A”类：高价值利用率 那些数量相对比较少，销售额却占到存货总价值75-85%的品项。 “B” 类：通常10%-15%的品项，其销售额占存货总价值的15%的品项。 “C”类：低价值利用率 大多数品项，通常占70-80%数量的品项，销售额却通常只有总价值的5-10%。2、安全库存（Safety Stock）计算：SS = MAD x SF x (RCT/F)BSS=安全库存 MAD=过去12个月销售的平均绝对偏差 SF=安全指数（服务水平） RCT=该部分的补货周期 F=该部分的预测间隔期 B=指数 (0.7)3、补货点（ROP）计算：补货点告诉我们何时下订单可以避免缺货同时又保证库存最小。补货点= 安全库存 + 补货周期内的需求平均库存 = 安全库存 + 1/2补货周期内需求4、收益计算 （预计平均库存） (projected AI)六、物料需求计划(MRP)&配送需求资源计划(DRP)MRP是一项用来计算非独立需求项目的物料需求水平的一套技术方法。DRP是计划分销渠道中制成品库存的未来配置。MRP一般是这样计算的：1、 制定成品需求计划 (final product forecast)；2、 将需求计划与目前的成品库存水平(FGI) 相比较；3、 将第一个月和每个月的需求利用原材料清单(BOM) 进行汇总统计；4、 “总需求”是交织在一起的，需要与原材料余额比较后，制定出“净需求” (Gross Requirements to net requirement)；5、 需要将需求进行汇总、调整，并按照订购到货时间制作生成订单计划(Planned Order Release)；6、 下订单是将原材料清单拆得更细，确定每个采购项目(Purchased Parts)；7、 将需求信息送达供应商、确认、交货(Delivery Authorization)；七、为什么准确的库存信息非常重要：1、 由于我们一直集中于压缩库存和增加交货次数，这时我们就存在着断货的风险（stock outs）2、 是存货数量不准确，将会导致：(Inaccurate inventory)工厂停产(生产损失)加急(浪费时间)多余的物料(资产利用率低下，废料)采购一、采购流程：1、准备工作:确定本公司采购业务性质辨认需求，如可靠性、长期实用性评估使用人的要求以保证采购能准确满足对需要采购的时间及方式作出预测辨认、评估及选择新的供应资源开发有效的订购系统以保证控制2、谈判:竞标流程与合同合同开发与管理长期供应商协议 (LTSAs)供应商