xx交规院调研及人力资源项目建议书.ppt

XX交通规划设计院调研管理与项目建议书 本报告基于XX市交通规划设计研究院有限公司（以下称XX院）长远发展的原则，对XX院 历史、现在及未来进行理性思考，始终保持客观中立立场，不涉及任何个人因素。 本报告是清华项目组在2天调研的基础上，通过对XX院内部访谈和现有内部资料的查阅而 提出的。这是清华项目组对XX院战略与组织方面问题的初步分析。 1、是2天访谈、调研的一个小结； 2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节； 3、在文字表达上可能有所过分，未必完全恰当。 本报告旨在分析XX市在管理方面的问题，在调研中，我们发现XX市院具有许多成功的经 验和优势，本着优势看足，问题讲透的原则，在本报告中着重汇报的是现实问题和我们的解 决思路。 特别声明 1. XX院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织 XX交设院多年艰苦创业，经过两次跨越式发展，已经成为一个初具规模和 一定影响力的中型交通工程咨询公司。 发展趋势 02年快速发展期 2010年系统发展期 04年跨越发展期86年缓慢发展期 第一次跨越 第二次跨越 第三次跨越？ 机关管理体制 被动接受任务 实现业务领域跨越 进入市政设计领域 领导班子勇于开拓 专业领域跨入勘测、监理 、景观、交通工程 企业改制，释放组织活力 区域市场逐步饱和 改制激励效应下降 战略创新与组织创新是 第三次跨越的关键？ XX交设院抓住宏观经济发展和相关产业超常规发展的机遇，业务量快速增 长，但是面对持续发展、集团化运营、多元化投资挑战，整体实力和综合 的核心竞争力方面的不足制约企业的下一步发展 2007年2008年2009年 战略管理 着手研究公司长 期发展规划，编 制长期发展战 略规划 各子公司制定三年 发展计划实施办 法 综合发展 资金运作收益不 低于40万 成立工程咨询公 司；景观设计 分 院；南京上海办 事处整合，推展 分公司。 兼并和拓展1-2家 公司；完成山水名 苑项目；完成太 湖新城土地开发 项目； 资质 管理 市政乙级资质 ；甲级公路监理 资质 园林、市政、建筑 工程、造价、水运 乙级资质 园林甲级资质 、 工程勘察甲级资 质等 人力资源 注册师考试通 过不少于8人； 核心员工流动率 不超过5% 形成“结构合理， 专业 配套、总量 控制”的人才队伍 人力资源战略规 划； 品牌建设 客户满 意度80% 以上 进行企业形象包 装、广告宣传， 进行品牌规划， 完成企业更名 文化建设 全员企业文化培 训不少于2次； 文体活动每季不 少于1次；提炼 核心价值观 ； 创建和谐企业， 推进职业 化进程 ；员工满意率80% 以上 制定企业文化建 设计 划；改版 交设信息 核心能力与资源考核指标执完成力度较弱 【访谈信息】 信息一：“公司发展太快，管理成为瓶颈，人力 资源、财务管理、经营管理有些不到位。工作效 率不高，存在人浮于事现象。” 信息二：“品牌对于我们非常重要，中标大项目 需要有影响力的大品牌。我们目前还是区域性的 小品牌，品牌影响力较小。” 信息三：“我们的市场开拓能力不足，不是没有 市场，而是我们没有抓住，我对中西部未来20-30 年工程市场抱有乐观态度。” 信息四：“我们受益于区域市场保护，得益于本 地化人脉关系。在一个上海市政院参与的本地招 投标项目中，我们感觉非常被动，他们来自国际 化大都市，拥有新理念、新技术、新案例的优势 。” 信息五：“我们的团队大多数都是专业技术人员 出身，管理意识和管理能力不足。” 回顾近期的企业发展历程，近两年XX院在整体战略上的实施不尽如人意，与 企业家的追求有一定的差距 XX交设院总体战略目标 l目标1、XX交通工程建设市场保持平稳态势，逐 渐饱和，限于市场的区域化，XX院难以保持持续 的快速增长； l目标2、拓宽城市轨道、智能交通、水运、建筑市 场领域进展缓慢，缺乏有效手段；区域外市场拓 展效果不明显，建立关系周期较长，挑战较大； l目标3、兼并与管理异地同业企业复杂程度较高， 资本运作停留在口号上，相关研究与具体运作力 度不大，新利润增长点比较模糊； l目标4、专业化经营需要的核心竞争力不突出，多 元化投资效果不明显，缺乏专业化人才，基本没 有建树； l目标5、到2010年，产值和利润双翻番目标基本可 以实现； l目标6、XX交设院品牌定位与品牌形象比较模糊 ，在全国范围内品牌影响力较小，竞争优势地位 不突出。 战略目标完成情况审视 l目标1、以交通和市政设计为业务核心，以XX为 区域核心，保持主营业务的持续增长； l目标2、积极拓宽业务领域和市场区域； l目标3、并伺机开展资本运作，寻求新的利润增长 点； l目标4、形成专业化经营与多元化投资相结合的发 展特色； l目标5、到2010年，争取实现产值和利润双翻番； l目标6、成为在全国有一定影响力的综合性工程咨 询公司。 面对未来可能的行业周期性发展趋势，XX交设院现有业务结构单一、主 营业务的发展瓶颈制约企业未来发展 愿景 使命 价值观 质量方针 致力于工程咨询 产业的蓬勃发展 努力使公司发展成 为全国一流的工程 咨询企业 开创事业，关注客户 服务社会，共同发展 科技创新，质量第一 诚实守信，服务至上 核心业务的瓶颈制约XX院的未来发展 l核心主营业务过去赖以生存和发展 的本地市场逐渐饱和； l工程咨询行业受经济投资周期影响 较大，业务发展稳定性弱； l欠缺向外部区域扩张成熟的可复制 的业务发展模式，核心主营业务的 发展面临增长乏力的威胁； l集团化发展过程中，工程设计以外 新兴业务市场规模不足； l多元化投资效果不明显，未形成一 套与主业互相支撑的业务模式； 从集团化发展的角度，XX院需要跳出现有核心业务与资源约束以及单一产品 运营的观念，站在投资者的角度上通过更高效的资源配置效率来谋求企业更 大的价值创造和事业平台 理论 背景 l美国20年代各行业呈现“小、散、乱、弱”，缺乏起 码的规模经济，厂商林立、恶性竞争，市场秩序混乱 ，摩根等企业通过一系列产业整合行动，美国钢铁、 美国铁路、美国汽车、美国化工、美国烟草、美国石 油等一大批美国现代大工业迅速崛起。 中国 现状 l当前阶段的中国产业状况处在一个“类摩根时代” ，呼唤“中国的摩根”；而当此时代，一个真正志 存高远的中国企业家，他的首选战略应该是产业整 合战略，其次才是产品创新和运营改良的问题。 策略 参考 l研判一个公司的战略前途，不能就公司论公司，而 首先要去检视公司所在的产业结构和商业模式；在 结构失效的产业中，产业内厂商的战略选择，较明 智的可能只有两种：一种是致力于结构改良的产业 整合战略；另外一种则是退出战略。 运营效率： 公司治理 组织管控 流程再造 绩效考核 薪酬激励 企业文化 结构效率： 产业结构 业务结构 企业体制 商业模式 资源配置 结构效率优先论： 当企业的基础体制、商业模式和 资源配置结构失效的前提下，致 力于运营效率的改进，往往是徒 劳的，或者是事倍功半的。在既 定结构下增长无望的时候，致力 于结构改良的努力，或许是柳暗 花明又一村的出路。 结构效率理论精髓：企业战略考量顺序，结构效率优先，运营效率其次。 从更深层次分析XX院的问题，XX院在面临企业多元化发展和集团化发展的同 时，正处于从机会导向向战略导向发展模式转型的关键阶段，由此XX院需要以 战略创新和组织创新来推动企业的未来发展 纵观全球企业成长的一般规律，可以简单扼要概括为四个阶段：机会导向企业发展阶段、战略导向发展阶段、 资本运作导向发展阶段、品牌文化导向发展阶段，“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一 个完整过程。 XX交设院如何跨越自身成长阶段，向更高阶段蜕变，是XX交设院当前发展的重要挑战！ 发展 层次 发展 特点 卖产品、卖服务； 原始积累； 开源节流 。 在市场份额较为稳定 且很难再有更大上升 空间时，通过产业链 的相关多元化扩张， 优化内部组织结构和 业务流程以提高内部 管理绩效。 创造企业各种要素 附加值的阶段，使 各种要素（如产权 、产品、资本和技 术等）在同等情况 下能卖个好价钱。 创造企业整体附加值。 第一阶段 第二阶段 资本运作导向发展 战略导向发展 机会导向发展 第三阶段 第四阶段 品牌文化导向发展 XX交设院 在新的发展阶段下，XX交设院要实现第三次跨越，对企业在经营管理的所 有环节和方面都提出了全新的、更高的要求，其核心在于逐渐打造企业可持 续发展的组织能力，而非追求单一的业务增长 战略导向发展模式机会导向发展模式 战略核心 决策体制 领导风格 管理模式 组织结构 责权体系 企业文化 领导 员工 更注重企业的短期收益 更多的依靠个人经验决策 较为集权，更多的关注事，专制型 人治 快速发展，较多存在因人设岗现象， 不稳定 无或者不清晰 带兵打仗，将才 职业化程度低 领导者工作以企业可持续发展为重心 依靠集体科学决策，出现专业参谋部门 更为关注团队成员，民主型 建章立制，法制 总部与子公司定位清晰，职责分工清晰 责权利对等，清晰 明确的价值观体系，统一的做事标准 运筹帷幄，帅才 人员的专业化、高素质，职业化程度高 企业发展模式的转变，必然要求企业家从资本价值创造角度、企业可持续 发展角度来审视企业的发展，推动组织的战略升级与组织变革 战略创新：从资本价值最大化角度考量战略 组织创新：生产关系推动生产力发展 图示 说明 l建立起集团可持续发展、集团整体价值最大化理 念； l从集团化角度出发，建立与强化集团总部功能； l适应专业化发展、多元化投资发展，合理定位各 子公司功能，发挥业务间系统效应； l建立起集团化管控模式，规范化管理业务系统。 l跳出现有平台与业务的约束，从更高、更远 角度思考企业战略； l站在投资者等角度思考资本价值最大化； l从充分发挥企业资源与能力角度出发考虑战 略发展； l从企业家抱负角度出发考虑战略问题。 资本 价值 创造 客户员工 股东 社会 集团化运营 集团总部 子公司 子 公司 面对未来发展的威胁与瓶颈，我们认为XX交设院必须在近期着重解决如下关键问 题： 突破企业发展瓶颈，实现第三次跨越，XX交设院需要深入思考如何战略创新与组织变革： 战略创新 组织变革 XX交设院发展瓶颈 机会导向型发展 战略导向型发展 松散型组织 集团化组织 战略 问题 l未来的发展定位？ l如何在行业内构建基于价值创造的先进商业模式 形成独特的竞争优势，快速驱动企业发展？ l未来适应可持续发展的核心资源和能力？ l各业务如何进行战略实施？ 组织 变革 l针对跨区域、多元化、多产权的商业形势，如何 建立有效的集团管控模式？ l总部与各子公司责权体系如何规划？ l如何实现集团总部对于经营管理的过程化控制和 精细化管理 l集团业务管理体系如何规划？运作体系？业务控 制线、财务控制线、人力控制线如何打造？ 1. XX院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织 从XX院未来的可持续发展出发，XX院应该着力突破以下制约发展的管理 瓶颈问题 战略创新 战略与运营两张皮 在多元化发展和集团化发展的背景下，战略层级低于企业发展的需 求，导致资源和管理重心下移，战略结构影响到企业价值的放大 主营业务面临发展瓶颈，发展方向 、增长路径以及核心竞争优势不 明 如何从过去聚焦于业务本身放大 到对企业的使命、业务结构进行重 新设计与提升，在行业内构建独特的竞争优势？ 欠缺战略的管理、评估调整机制，相应组织中的管理部门、管理功 能、专业人员缺失，战略执行力不足 问题问题表现 战略 组织无法承载战略 管控体系有待建立 由于组织能力的不足，多元化战略基本没有建树 直线式的组织架构“头轻脚重”，欠缺专业分工与职能参谋部门， 专业人员严重不足，战略的管理功能欠缺 对分子机构管理功能不足，“放羊式”的粗放化管理导致组织效率 不高，对于未来的多元化发展和集团化发展存在失控的风险 组织 与管控 依托现有XX院，专业化经营和多元化投资相结合的战略思路没有有效的实施 ，对战略思考的层级有待提升 多元化和集团化发展需要投资 思维，跳出现有XX院的物理架 构，提升和重塑战略 主营业务面临如何突破增长的瓶颈难题 本地难以扩大规模，外地 难以扩张？ 下一个业务增长点在哪？ 如何保证XX院主营业务的 可持续增长？ 针对集团化和多元化发展， 针对各个业务板块，需要内 部构建怎样的核心资源与能 力保障战略的顺利实施？ 但是跳出主营业务的局限，从主营业务增长路径向上分析，需要重新构建XX 院的行业结构及资源配置结构，建立基于价值创造的商业模式来扩展投资者 的事业空间 3 7 2 4 5 6 1 步入新的竞争领域 行业结构的改进 新的地域 新的销售渠道 新的产品及服务 新顾客 针对现有顾客 的现有产品 工程咨询如何突破业务边界和地域 限制，寻找到新的业务增长点？ 如何分析与判断行业的发展趋势， 深入 分析主营业务的业务形态及 产业结构中的地位，寻找到价值链 中可供发展的更大空间？ 跳出现有业务边界的局限，以投资收 益的视角来扩展投资者的事业空间 从现有使命来看，XX院有待进一步透析行业的本质，进一步厘清企业家的胸襟与 抱负，向内深入 向外延展企业创造价值的边界 致力于工程咨询产 业的蓬勃发展 使命： 以工程咨询为战略定位 企业的使命实际上就是企业存在的 原因或者理由，也就是说，是企业 生存的目的定位。 交规院使命限定太窄，缺乏对事业 的更深层次的社会价值的理解。 工程咨询虽然业务范围很宽，但不 是我们的终极价值追求。 在制定战略定位前，必须先确定企 业的使命，企业使命就像北极星一 样，永远指引我们的方向。 终极的价值创造 到底是什么？ 我们追求事业的本质价值是什么？对社会的 终极贡献是什么？工程设计的终极价值什么 ？ 我们是否根据时代发展，创造出更新的对交 通事业发展有利的业务？ 我们是否可以进入工程运营管理领域？ 我们是否可以通过其他手段和运营模式实现 我们的的使命？ 对企业使命的不同的认识，造就了不同企业的企业特质和发展模式 企业家 群体抱负 核心 竞争力 环境假设 社会及其结构、 市场、客户和技 术长期发展趋势 ，什么机会是我 们的利润来源。 公司为了保持自 己的领导地位所 必须具备的特长 。 企业家群体认为 什么事业是有意 义的，是我们的 崇高的追求。 使命提炼 我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？ 我们的事业将是什么？ 注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望 环境的哪些变化对我们事业的特色、使命 、目标造成了不容忽视的冲击？ 我们的事业应该是什么？ 哪些机会我们可以去开创? 需要有计划的放弃一些事业 XX院应在深刻理解行业本质和发展趋势的基础上，重新审视自身使命，追寻几百人共同 的社会价值取向，提炼出能够超越利润之上的使命追求。例如：柯达的使命是“留住精彩 一刻！”当感光胶卷不能满足这一使命的时候，柯达毅然转型，开创新的数码时代，仍然 践行着自己的使命。 由于使命的定位不足，XX交设院战略没有形成战略设计与战略管理的闭环系统，没 有形成基于使命的长远战略定位，尤其是战略管理方面，缺乏战略组织、管理控制和 企业文化的支撑 业绩 组织结构 管理控制 企业文化 人力资源 管理 执行机制 战略 管理 客户 价值 业务系统 关键 资源能力 盈利模式 现金流结构 运行机制 定位 战略 公司 价值 商业模 式 管理模 式 定位： 全体员工凝聚在一起的事业追求和 价值是什么？ 基于使命的业务边界是什么？业务 系统如何组成？业务之间有机联系 和商业模式如何？ 不同商业模式的现金流结构如何？ 支撑战略定位提升与转型，需要强 化的资源和能力是什么？ 战略管理： 支撑战略的管控模式如何？集团与 子公司的责权利如何划分？ 战略落地的组织结构如何搭建？ 人力资源与企业文化如何支撑战略 发展？ 业务系统如何管理，形成模式化管 理？ 定位 商业模式 执行体系 管理模式 战略评估与调整 对企业的长远发展和未来业务结构 有一个清晰的认识 将企业的愿景通过业务结构、关键资源与能力 、盈利模式等等构建企业的竞争优势 将企业的战略规划化为具体的长短期战略目 标、财务目标体系，战略地图、三年期的行 动指南、年度经营计划、绩效管理体系等 通过组织、管控体系、预算、政策、职责、 绩效考核、管理流程、激励制度等实施和达 成战略目标 实时对战略实施进行监控与评估，依据企 业内外环境的变化进行调整 通常对于规模化企业而言，其战略需要有一整套体系来保障其从方案制定到实施及调整的闭环式运行 XX院的战略发展方向基本明确，高管团队有共识，但执行不坚定，在访谈中可看出大家对于未来发展的理解并 不一致，工作的协同作用无从发挥，直接影响组织效率和运营效率 战略规划需要形成一整套可供企业上下可依此操作的战略举措、实施方案和行 动计划,特别是相应的战略工作的组织保障、制度和流程等 清华研究院认为一个企业的组织结构合理不合理，关键在于其是否能够为 战略实施提供保障及提升企业的组织效率和运营效率 从调研的情况来看，组织的不足已经影响到XX院战略的实施，单一依靠XX院现 有平台无法有效利用企业资源配置结构来提升投资效益与运营效率 现有组织结构“头轻脚重”，在企业整体经营管理上，重要的参谋职能部 门和专业人员欠缺直接影响到战略的实施与落地 XX院运行过程中，实际上呈现 直线式的管理方式，缺少支撑 战略决策和战略实施的战略管 理、投资管理、经营管理等专 业部门与专业人员 直线式的管理方式对管理者的 要求非常高，并且需要管理者 投入大量的精力和时间 而且其缺陷在于各机构间横向 联系缺乏，只注重上情下达， 下情上达容易忽视 对于分子机构的管理，同样在 总部层面管理的职能部门不足 ，对子公司的管理基本呈现放 羊式的粗放管理状态 纵 向 的 管 控 横向的协调 从未来的发展趋势来看，XX院的组织体制需要随企业规模及业务的发展而做适 当调整，而组织结构调整的背后需要企业各个层级在管理思想、观念、行为方 式、管理模式上的转变 总部 业务 直接管理 总部 间接管理 业务经营管理层 组织体系转变 单体式管理方式单体式管理方式 集团式管理方式集团式管理方式 业务 集权 合理授权 总部直接管理业务 总部高度集权 行政指令式的管理方式 依据战略划分针对各个业务单元的管控模式 ，清晰界定集团总部的定位与功能 集团总部根据确定的管控模式，采取适宜的 组织结构设置职能部门，来实现纵向的控制 与横向的协调，实施企业整体战略 以战略为导向的管理方式 总结：XX院需要以系统思考的观点来重新衡量组织的定位与价值 战略导向的发展模式机会导向的发展模式 战略转型 组织变革 稳健经营，自 我滚动发展 业务扩张： 业务结构 行业结构 区域扩张 投资回报 导向 从单个业务的业务发展战略集团的整体发展战略 并从永续经营的角度出发，逐步打造企业的核心能力与资源 能力平台 营运能力 实现增长 的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、投资、风险管理 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发、设计 生产制造 销售与服务 1. XX院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织 业绩 组织结构 管理控制 企业文化 人力资源 管理 执行机制 战略 管理 客户 价值 业务系统 关键 资源能力 盈利模式 现金流结构 运行机制 定位 战略 公司 价值 商业模式 管理模式 解决问题的基本思路:以战略为龙头，商业模式与组织管控为主线，夯实企 业未来高速成长的管理能力与管理平台 首先从五个方面来构建XX院的商业模式 资源能力线 模式构建线 模式评估线 B C A 资源能力分析资源能力规划资源能力匹配 环境分析定位 模式 业务 模式 赢利 模式 战略规划与执行 模式特征线 构建方法线 1、行业 2、客户 3、产品 4、特征 1、市场容量 2、高成长性 3、金融手段 1、轻资产运作 2、扩张 3、不过度依赖关键资源 4、利益相关方双赢 1、多点赢利 2、自由现金流结构 3、企业价值 D E 行业周期分析 竞争力识别 内外分析矩阵 大战略矩阵 从企业的本源出发，深层次思考XX院的业务边界是什么？ 我们处于 什么样的行业？ 如何锁定目标客户？ 我们向客户提 供什么样的服务？ 4D 1、企业销售的产品或服务 2、按客户的需求定位 3、企业所在的价值链环节 4、关键资源能力 3F 1、彻底质疑现有服务 2、不同的角度思考 3、企业的资源能力 立足于各利益相关者的不同诉求，寻找XX院的发展定位 定位 XX院的外 部环境 XX院的资 源和能力 相关利益者 对XX院的期 望和目标 v外部环境的变化趋势 v外部环境为XX院提供的机遇 v外部环境对XX院提出的挑战 vXX院现有的资源 vXX院现有资源的可持续性及 利用度 vXX院未来可以获得的资源 v公司的能力评估 v企业家的胸襟与抱负 v股东对XX院的期望 vXX院管理者和普通员工对集团 的期望 v客户的需求 v产业链上下游各自的利益诉求 v合作方的需求 分析XX院面临的主要机遇与挑战 XX院面临的主要 机遇 城镇化进程 区域一体化 新技术的发 展和应用 智能交通与 道路后管理 交通行业的 持续投资 低碳经济的 发展趋势 国际化 XX院面临的主要 挑战 本地市场的 饱和度 行业周期的 发展趋势 技术水平与 专业人才的 不足 资源获取 难度提升 同质化竞争 地区保护与 政策壁垒 限于本地的 品牌影响力 从定位出发，把战略的视野放宽至企业所有的利益相关者，全面思考如何 整合所有利益相关者的资源与能力 1、确定企业与不同利益相关者之间的关系；（包括市场关系、契约关系、租赁、特 许、参股、控股、合资、全资等） 2、一个高效的业务模式需要根据企业的定位识别相关活动并将其整合为一个系统， 然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关 系和结构； 3、业务模式的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析；（ 四步分析法） 经过市场调研、产业分析、不同利益者分析与中高层全方位的研讨确定发展定位（例： 工程咨询服务商？工程总承包商？工程资源整包商？）从而构建与各方利益相关者的交 易结构 工程 设计 项目 管理 项目 监理 勘察 工程咨询 工程咨询服务商 工程 设计 勘察 项目 监理 项目管 理 工 程 施 工 工 程 咨 询 工程总承包商 工程 设计 勘察 项目 监理 项目 管理 交通管 理软件 施工 运营 咨询 工程资源整包商 关键资源 能力 盈利模式 现金流 结构 l工程咨询服务费用 l多元投资收益 l规模化效益 l设计、施工综合盈利模式 l多种资源整合盈利 l运营管理维护收费 l现金流较小 l现金流波动较大 l现金流较大 l现金流波动较大 l现金流较大 l现金流比较平稳 l咨询设计质量 l工程技术水平 l品牌形象、企业资质 l品牌形象、企业资质 l融资能力 l工程管理能力 l政府关系 l企业整体管理水平、品牌 l资源整合能力 举例 针对不同的业务单元（SBU),规划与培育不同的关键资源与能力 目标产业成功所需核心能力 经营能力 成本控制 研究开发 新品推广 信息处理 产品设计 风险控制 独特资产 分销网络 既有顾客群 知识产权 品牌声誉 基础实施 人力资源 实现增长的技能 并购及并购后组合 融资能力 财务风险控制力 特殊关系 政府 上下游厂商 与其它产业的互补型战略联盟 1 2 3 4 差 距 分 析 SBU1 关键性能力/ 资源 相应能力/资源 的评价 SBU2 关键性能力/ 资源 相应能力/资源 的评价 在定位与业务结构清晰的前提下，分析XX院未来利润的主要构成 36 取得相对廉 价地块 选择区域或 城市 生态旅游 城市运营 商 地段增值 （周边地 段环境优 化） 地产增值 （周边地 产升值） 房产开发 （与景区 环境相结 合） 项目运营 (景区运营 ，地产租 售，其他 相关项目 运营） 获取利润 建设环境 （主题景区） 运营环境 （运作主 题景区， 打造区域 品牌） 增 值 区 与当地政府区域开发和 城市建设相结合或与当 地政府、企业组成战略 联盟 举例 商业模式全景图 内部调研 外部环境调 研 内部资源能 力评价 外部环境评 价 综合评价 战略选择 战略制定 愿景与使命 确定调研目标（业务组合） 目标调研与分析 战略资源评价 业务单元竞争力分析 行业趋势分析 产业生命周期分析 行业结构分析 战略选择原则与标准 SWOT分析 业务增长模式分析 利益相关者影响因素分析 业务定位 战略协同 业务发展目标系统 调研分析阶段战略制定阶段 行业对标分析 调研结论 主要工作内容 在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具基于历史 的战略研究方法 在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具基于情景假设的战略研究方 法 概率分析与 情景组合 战略选择 2 2 3 3 影 响 因 素 选 择 因 素 分 类 优 先 因 素 分 析 未 来 状 态 组 合 归 纳 情 景 概 率 分 析 战 略 选 择 定性分析 因素选择与分析 1 1 对于不确定前景业务类型的战略分析-SP （Scenario Planning）情景规划法 在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具竞争力识别模型 竞争力是构成战略优势的基础。内部环境分析的目标之一，是进一步对企业的核心能力和 竞争优势进行分析和判断，为战略的分析与制定奠定基础 竞争力识别工具 历史性对比 通过对同行业中主要企业的资源和表现与企业历史状 况进行对比 同业标准对比 以行业中其它主要企业为标杆，将对象企业的资源与 能力进行对比 最优标杆对比 以行业中表现最优的企业为标杆，将对象企业的资源 与能力进行对比 必要资源唯一资源 基本能力核心能力 资源 能力 与行业中其它企业相 似或较容易模仿的 优于其它企业的或 不容易被模仿的 通过对比 识别目标 企业的竞 争力 在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具行业研究（根据实际情 况确定行业研究的深度和广度） 案例案例 清华研究院需要进行相关的外部调研，进行行业资料分析，据此归纳出对企业及所属业务单元发 展战略产生影响的外部行业影响因素，主要包括：外部行业发展趋势和规律、行业不同发展周期 的特征、行业结构特点等相关影响等因素 产业关联 产业布局 产业结构 产业政策 产业发展 产业组织 外部环境分析的六个方面 在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具产业生命周期分析 导入期成长期整合期成熟期衰退期 市场增长率一般高达到顶点下降负增长 细分市场数个数个到很多数个到很多数个到很多数个 竞争对手很少很多减少趋势非常有限很少 赢利状况负数很高很低两极分化很低 战略目标刺激主要需求构筑市场份额构筑市场份额维持市场份额收取胜利果实 产品策略注重提高质量持续提高质量淘汰部分产品注重特色维持不变 产品生产策略窄宽取消不良业务维持原状减少生产 市场价格策略高价进入/低价渗透降价为主降价为主维持/部分降价降价为主 市场渠道策略广泛选择重点突破重点突破重点突破部分选择 市场交流策略高高高从高到低减少 业务发展策略 行业/产品生命周期 q业务单元主要产业/产品在不同阶段，关注不同的重点 q在市场导入期的业务发展策略，如R&D策略 q在成长期，对市场份额、价格、质量、促销的控制策略 q在整合期，市场优化整合趋势中，保持竞争力的策略 q在成熟期，价格竞争下如何保持市场份额的策略 q在衰退期，战略转移导致竞争者数量减少，成本控制策略 产业/产品生命周期与营销组合 的对应关系 根据对产业/产品所处的不同发展阶段，对战略匹配程度进行分析 在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具母公司的战略协同 直接控制 协同管理 职能管理与服务 业务开发 是否匹配？ 变革前母公司创 造价值方式 1 2 3 业务单元3个特征 1 业务定位 2 成功关键因素 3 母公司的价值 贡献 1 23 45 1 2 3 加强和发展母公司特征 修正资源组合 直接控制 协同管理 职能管理与服务 业务开发 实现匹配 变革后母公司创 造价值方式 1 23 45 母公司5个特征 1 公司理念 2 组织、系统和流程 3 职能、资源和服务 4 人员和技能 5 分权关系 是否创造价值？ 要考虑总公司的战略协同，透视母公司对战略业务单元的价值贡献 在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具母公司的战略协同（续） 通过管理业务 单元之间的联 系创造价值 增加价值的规则增加价值的规则核心业务准则核心业务准则 业务单元成熟的行业，采 用严格预算管理，控制 不适当的投资 成熟的业务 满足时许的基本需求 缺乏技术变革 具有共同服务对象或同一 市场分布的业务，或具 有共同的资质要求的业 务，采用集中技术、成 本控制或共享服务位业 务单元提供利益 集中性生产 可选择的技术 较少的大型客户 通过改善管理，协调业务 单元的关系创造价值 通过扩张和整合创造价值 区域扩张 成功地集中采购市场 SBUSBUSBU $ $ SBU value Portfolio value 中心能力中心能力 收购兼并的影响力 分散的结构形式 有吸引力的绩效考核与激 励机制 财务控制 生产和技术方面较强的专 业队伍 具有生产和销售整合的优 势 强迫接受来自母公司的政 策 发展和建立共享服务 品牌/生产线 后台办公支持 客户服务的评价 分权管理 分权国际采购单元 资本分配的技能 国际税务和财务的技能 运输价值链管理理念 Hanson (UK) Cooper Industries (US) Bank One (US) Major Shipping Company (RSA) 通过直接对业 务单元影响创 造价值 通过集中/共享 服务和职能创 造价值 通过集团整体 战略创造价值 具有强成长性的业务 好的经理 在总公司角度，母公司创造价值的三种方式 关 键 流 程 战 略 目 标 核 心 竞 争 因 素 战略蓝图 驱动 力 愿景使命价值 观 主要 绩效 指标 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 通过发挥核心竞争 力来达成企业的 愿景、使命和价 值观 通过战略目标的实 现来树立核心竞 争力 通过关键流程的优 化和管理定位、 组织再造、人员 保证去推动战略 的实现 通过绩效指标去推 动关键流程目标 的实现 根据战略的愿 景和使命，确 定核心的竞争 力要素 根据核心竞争 力来确定战略 的具体目标 依据战略目标 确定关键流程 针对每一关键 流程制定主要 绩效指标 战略规划 战略实施 战略规划的实施，是通过一系列的因素分解来实现的 在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具战略到战略实施的因素分 解 在构建完成 XX院基于战略升级后的企业定位及商业模式之后，为实现战 略落地，我们还将帮助XX院通过以下战略分解动作实现战略落地 客户 价值 业务系统 关键 资源能力 盈利模式 现金流结构 运行机制 定位 商业模式 通过鱼骨图，分析判断为达 成战略所需要构建的关键成 功因素 将战略与关键成功因素通过 战略地图的分解，得出公司 级战略实施的KPI指标 结合XX院的实际运营，与 XX院共同撰写战略实施三 年行动指南 与XX院共同撰写2010年年 度经营计划 根据以上，对XX院的高管绩 效指标进行修正与调整，将 战略目标分解至每位高管 战略落地 用鱼骨图分解战略实施所需的关键成功因素 层 面 目标指标 财 务 盈利能力 收入增长 能力 成本控制 能力 发展能力 净利润增长率 销售收入增长率、新产品销售增长率、新产品销售比重 采购成本降低率、生产成本费用降低率、经营管理成本降低率、应 收账款及时回款率、存货周转率 新产品销售收入增长率、新产品销售收入占比、分类产品销售比重 客 户 客户管理准时交付率、无缺陷交付项目的百分比、客户流失数 重点客户销售比重、客户满意度、质量问题投诉次数、交货期问题 投诉数、售后服务问题投诉数 内 部 流 程 技术研发 创新 市场营销 采购管理 生产管理 成功研发项目数量、新产品销售额、新材料、新技术应用数量 增加国外分公司数量、增加国内门市数量、市场占有率、新客户开 发数、老客户销售额增加率、 采购预算控制率、大额采购招标率、采购质量合格率、采购供应及 时率、原材料库存周转率、 在制品周转率、成品库存周转率、平均交货周期、交货不及时率、 订单交货达成率 内部质量损失率、质量事故次数、重大安全生产事故、生产中设备 事故次数、设备时间利用率、RP系统出现故障次数 学 习 与 成 长 企业文化 人才队伍 培养 信息化建 设 关键员工流失数 员工学历提升、关键人才获得率 员工满意度 并将关键成功因素以战略地图的分解得出公司级的KPI体系，并将其分解 至每位高管，以确定责任人，推动战略实施 示例 最后要将战略目标层层分解至不同层级的年度工作计划，并且通过相应的 管理制度与流程形成战略管理体系 职 责 划 分 战略预算制定实施/执行分析/评估 执行委员会 董事会 战略与运营管理部 财务中心 总部其他职能 部门 子公司 讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告 并做相应指示 主持具体的研讨 和制定工作 主持制定 计划/预算 批准编制总体计划/预算 定期系统了解集团公司年度计划执行 情况并及时向董事会报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实 施计划 本部门预算 编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据 方面进行监控，并及时向总裁办公会 报告重要信息 起草预算计划月度/季度执 行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况 初步分 析、判断 内容 周期/特点 战略目标(经营额 利润、资产收益 率等) 实现目标的战略 方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架) 对多种方案进行分 析并作出决策 明确年度量化目标和任务 计划(经营额、利润、现金 流、应收帐款周期、库存 周期等) 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算 计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析 和评估 建议采取有关措施改进实施或调 整预算计划 任何部门/个人都 可提出战略设想 没有严格的时间性 (可以长期保持不 变，不过一旦市场 环境的某些要素发 生变化，就要调整) 非系统性 明确的时间性(通常 3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论 多于定量的细节的 东西 围绕项目或业务活动 通常以年度为单位(每年9 月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来 制定 围绕责任中心(部门) 每季度或每月至少每季度一次 示例 战略实施计划 三层级计划体系 计划与预算实施进程 对于投资业务板块，更重要的是通过建立与主营业务脱离独立运作的流程 、制度等来做实投资业务 战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选征集项目 投资战略定 位 投资管理委 员会决策 把关式投资 项目流 系统的项目 开发 商业计划筛选 初步会谈 专题会谈 深入调研 投资条款谈 判 投资决策 内部(行政 、财务、人 事、法务) 外部(政府 关系，业务 开发，招聘 ) 整合 单独上市 出售 风险投资管理办法 战略 总部功能定位 与管控模式 战略 管控模式 总部 功能定位 组织设计与优化权限定义 权限划分 组织结构 设计优化 责权体系管控闭环运作体系 现有流程梳理 关键管理 流程确认 关键管理 流程设计 与优化 流程体系 设计 对于组织变革，解决问题的基本思路是以商业模式为龙头，集团管控为主 线，夯实企业未来高速成长的管理能力与管理平台 业绩 组织结构 管理控制 企业文化 人力资源 管理 执行机制 战略 管理 管理模式 综合根据XX院的战略及各业务板块的特点，探讨XX院总部的管理职能与功 能定位 资产收益权 重大决策权 人事任命权 战略管理 预算管理 运营监控管理 产权事务管理 强化 三种 能力 打造 四个 平台 强化战略与投资决策能力 强化集团管控能力 强化集团专业化服务能力 人力资源平台 资金平台 公共关系平台 信息平台 *集团总部管理职能 产权变动决策管理 产权交易管理 信息管理 物流协同 市场研究与协同 政府与公共关系管理 品牌创造与分享 企业文化管理 财务管理 绩效考核管理 下属企业高管层管理 外派董事、监事管理 集团资金管理 集团投资决策管理 集团战略管理 融资担保管理 债权、股权、融资管理 内部审计 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 产业链协同 示例 而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展 状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行设计与选择 在价值链上的相关程度 市场变化特征 总部发展状态 业务单元发展状态 竞争激烈程度 多种经营化程度 核心资源与能力 运营控制型战略控制型财务控制型 控制类型 影响因素 业务领域管理的专业化程度 集团领导的管理要求 业务竞争区域 企业文化 业务之间关 联度 产业环境 管理能力 业务结构 管理风格 相同性 高 可预期 平和 强大，充 分发展的 弱的，发 展中的 低 本地市场 低 广泛征求意 见,集体决策 集权文化 差异性 低 不确定性强 激烈 弱的，发 展中的 强的，充 分发展的 高 全球市场 高 授权 分权文化 然后基于XX院的战略及未来发展趋势分析判断，对XX院的组织结构进行 调整与优化 组织优化 组织结构 优化 组织职责 优化 岗位设计 以职能为基 础兼顾流程 需要 XX院公 司总部 组织结 构 优化 公司总部组织结 构 总部关键管理流程 以流程为基 础效率优先 下属分/ 子公司 组织结 构 优化 核心业务流 程 业务单位层组织结 构 两种 组织 优化 模式 2 1 针对XX院的实际，关键是根据战略、复合型管控模式及自身的发展状况来选择 并设计 合适的组织结构 管理高度集中，便于最高管 理层对企业的严格控制 职能协同效应较强，有利于 取得规模经济和效率 比较便于进行相关多元化或 产业内扩张 节约管理费用 当企业规模太大时层级过多 、团队过大，会管不过来 高层管理人员负担较重 缺乏灵活性，限制多元化 适合单一业务类型或各项业 务非常接近的企业 适合规模还不大的企业 通过多方面的参与使决策更 加完善 避免了各业务单元利己主义 的经营思想 对冲突采取开放式管理 结构更灵活 减少了职能型组织中经常出 现的重复工作 实施难度较高 双重职权关系容易导致多头 领导 高度的潜在冲突可能性和约 束协调的困难 需要一大批优秀的中层经理 适合业务和区域都较复杂、 规模庞大的组织，且对管 理要求很高 速度和扩张不再是管理重点 赋予每个业务单元较大的自主权 ，有利于提高积极性 业务单元有自己的经营领域和特 定市场，便于组织市场开拓， 市场反应快 业务单元作为利润中心，便于业 绩考核和战略规划实施 减轻高层领导人的负担 各事业部都需设立各自的职 能部门，人员费用增加 各事业部之间各自独立，协 调比较困难 事业部考虑问题往往从本部 门出发，影响企业整体利 益 适合业务相关度非常低，业 务间难以产生系统效应的 多元化企业 贴近市场，对全国不同的需 求，有较快的响应速度 分销网络广且深，产品渗透 能力强 区域分公司有较大的自主权 ，决策过程快 容易造成诸侯割据的失控情 况 较难保持全国统一的品牌和 企业形象 适合产品数量单一，但区域 发展广泛的企业 适合全国产品/服务高度差异 化的企业 职能型事业部型矩阵型区域型 优 点 缺 点 评 价 业务复杂性、区域复杂性、现有组织特点 选择组织模式 四种组织结构模式的对比 并按照战略管控、投资管控、职能支持、运营管控与保障体系等方面进行设计，在充分 沟通的基础上，最终选择最能支持XX院发展目标，又能适合目前发展状况和变革承受 力的组织模式 总裁 常务副总裁 财务 中心 执行委员会 监事会 股东大会股东大会 董事会 集团 办公室 人力资源 中心 运营管理中心 审计委员会 史伟高公司多元公司 *投资 公司 监理公司 l监督公司的财务 l监督高层管理者的行为 l提议召开临时股东大会 l负责确定公司发展方向 l主要负责公司对外事务 l监管组织的绩效 l由董事长担任，兼任执行委员会主席 l就公司日常经营向总裁负责 l主要负责集团的内部经营管理 l由核心业务总经理兼任 董事会 总裁 常务副总裁 执行委员会l 包括总裁、常务副总裁、财务总监和子公司领导 l建议/制定公司经营目标和政策 l管理公司经营绩效并解决出现的问题 子公司领导 l负责本公司运营、管理、控制和经营绩效 l就本公司的发展策略、资金分配和预算提出建 议 l采取行动提高绩效和解决问题 监事会 l包括公司高层管理人员及外部独立董事 l拥有对关键问题的最终决定权 l确定对管理层的业绩要求 l非常设机构，建议由独立董事担任主席 l对集团及各子公司经营层进行年度绩效考 核 l对集团及各子公司进行年度财务审计 审计委员会 集 团 总 部 各 子 公 司 执行 决策 战略 投资中心 示例 人力资源中心的部门结构与职能 使命 l为集团提供和培养高素质的人力 资源，满足集团业务发展的需要 l培养和创造具有积极意义的企业 文化，加强员工的归属感和凝聚 力，激励员工与公司共同发展 l为尽快提高员工经营管理水平， 人力资源中心应尽快制定、完善 集团总体人力资源发展规划(含 明确的量化目标及预算)，并专 注于总部和子公司中层以上管理 层的人事工作 l在职管理能力与业务技能培训将 构成人力资源管理本部重要工作 内容，因此通过设立培训中心逐 步完善其功能，同时指导各子公 司内部培训工作的开展 设计思路 人力资源中心 人力资源规划与政策培训 l集团人力资源发展 规划 l集团总体人事管理 政策 l制定集团人才培训计 划 l培训机构调研 l培训需求分析 l集团总部及子公司中 层以