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全面预算管理理论与实务【管理格言】发现问题比解决问题更重要什么是“问题”？走近全面预算管理全面预算管理的概念 （一）直观层面看预算管理思考 预算的对象是什么？预算，主要解决的是资源的配置问题。预算管理，就是合理配置和有效利用资源，以实现特定目的的过程。全面预算管理，是为了实现特定目的而进行的涉及全员、全过程的预算管理。2008年60名国会议员联名写信给美国证监会（SEC），要求暂停使用公允价值计量。（二）历史层面看预算管理美国企业实行预算管理的情况一项对美国400家大型公司的调查研究表明：当时几乎所有的大中型美国公司都运用了预算这一方法。资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计全面预算管理的流程与模式一、预算管理流程（一）流程图存在问题： 1.忽视预算管理与战略管理的融合 2.将预算编制等同于预算管理（二）预算管理流程中的权力配置1）股东大会第一百零三条股东大会行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；（六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（十一）修改公司章程。2）董事会董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；3）高层经理人员第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；二、预算管理模式预算管理模式，是整个预算管理的一条主线，即在本预算期内所要解决的主要问题或者所要追求的主要目标。（一）目标利润模式 利润最大化的缺陷：忽视风险（万科利润率超过25%的项目不做）；导致短期行为等。 但利润指标很重要：公司初次公开发行股票要求具有持续盈利能力；股权再融资要求也要求最近3年连续盈利；股票特别处理条件之一为最近2个会计年度的审计结果显示的净利润为负值。 分为两种情况：一是以销售预算为起点；二是以成本预算为起点。1.以销售为起点2.以成本为起点【案例】成本倒推法 美国福特汽车公司在经营初期，为了使汽车进入普通百姓家，决定把经营的主攻方向放在降低成本上，于是提出了一辆轿车卖500美元的计划，按照500美元的销售价反过来进行成本核算和控制，最终实现了这个目标。（二）经济增加值（EVA）模式 1.EVA的定义 经济增加值（EVA） 是1989 年由思腾思特公司设计出来的，是指企业利润减去资本成本总额后的余额，是衡量经济组织价值和财富创造的标准。 其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本全部成本时，才能为股东带来价值。 EVA税后营业利润加权资本成本占用的资本额或EVA （投资资本收益率加权资本成本） 占用的资本额 （1）EVA0，表明企业为股东创造了财富； （2）EVA0，表明股东财富减少了。【案例】安然公司在20世纪90年代后期，其净利润和每股收益都呈上升趋势。按照传统的财务分析，这预示着安然公司未来的美好前景。但如果我们用EVA来进行分析，结果就会大相径庭。在19962000年间，除了1997年EVA为正值外，其余年份均为负值，并且EVA呈明显的下滑趋势。这说明，在安然公司利润增长的过程中，不仅没有创造价值，反而在毁灭价值，并且价值毁灭的数量在呈扩大趋势。事实上，正是EVA连续多年的下滑趋势，导致了2001年“安然大厦的坍塌”。2.传统的全面预算管理模式的缺陷 采用传统会计指标体系进行预算管理可能导致企业管理人员做出损害企业价值的决策。因为只要投入大量资金，就可以操作会计利润和销售额。如果投入资本的回报未能超出资本成本，即使会计利润增加，却在毁损企业价值。 3.采用EVA作为全面预算管理核心的优点 与传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率相比，EVA综合考虑了企业各项资本成本，因而可更准确地衡量企业为股东创造的实际价值。EVA评价指标具有很大的灵活性，对风险不同的投资项目，投资者可设定选用不同的风险调整资本成本。不仅企业内部不同业务单位的资本成本可能不同，而且同一部门内不同风险水平的资产的资本成本也可能不同（如现金与固定资产的风险显然不同），EVA的计算考虑了实际存在的这些差异，使各部门以及整个企业的预算编制更合理准确。预算编制方法一、静态预算（固定预算）涵义 又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为基础来编制的预算。 适用情况 （1）业务量水平稳定； （2）固定成本项目 控制方法 （1）对收入目标进行总额控制； （2）对成本目标进行总额控制 【案例】某企业某项成本的预算与实际资料。二、弹性预算（一）预备知识本量利分析某企业制造费用弹性预算表（公式法）工时变动范围49000-51000工时企业制造费用弹性预算表（列表法）静态预算和弹性预算的选择2.考虑考核的重点（侧重于效果还是效率）对管理者的考核一般可从两个方面进行：一个是执行的效果；一个是执行的效率。执行效果：是否达到预定的目标。执行效率：完成目标所耗费的资源。侧重于对执行效果的考核：静态预算侧重于对执行效率的考核：弹性预算。【案例】万科1998年进军房地产，上市筹资2800万元，招标投地用去2000万元。在当时被称为“投了一块最贵的地”。三、定期预算含义 是以固定不变的会计期间（如年度、季度、月份）作为预算期间编制预算的方法 优点 能够使预算期间与会计期间相一致，便于考核和评价预算的执行结果 缺点 （1）缺乏远期指导性。 由于定期预算往往是在年初甚至提前两三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算，尤其是对预算后期的预算只能进行笼统地估算，缺乏远期指导性，给执行预算带来困难，不利于对生产经营活动的考核与评价； （2）不能随情况的变化及时调整。 当预算中所规划的各种经营活动在预算期内发生重大变化时，就会造成预算滞后过时，使之成为虚假预算； （3）间断性。 编制的预算局限于本期规划的经营活动，不能适应连续不断的经营过程，从而不利于企业的长远发展。 四、滚动预算含义又称 “连续预算”（Continuous Budget），是一种经常稳定保持一定期限（如一年）的预算。 凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。特点 （1）预算期保持在12个月； （2）每次只需增加1个月的预算； （3）由于每个月都要编制预算，能使管理人员保持规划未来的习惯； （4）符合企业持续经营假设； （5）预算与实际的偏差会减少，把最新的数字放到预算中去。 滚动预算图例【提示】逐月滚动工作量较大，一般可采用如下方法进行改进：一是近期详细，远期稍粗略一些；二是采用逐季滚动方法。五、增量预算【引发的现象】部门在前11个月精打细算，事事非常节约。可到11月一算，前11个月的实际费用总额比全年预算数低很多，于是，部门管理人员在年底突击花钱。不花掉，来年成本预算指标会大大压缩，难以完成。六、零基预算含义 （以零为基础编制预算）不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。 程序 1.拟定预算草案。 2.对预算期各项费用的支出方案进行成本效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序。 3.分配资金落实预算。 优点 不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。 缺点 编制工作量大 零基预算的举例某公司采用零基预算法编制预算期2012年度的销售及管理费用预算，基本编制程序如下： 首先，企业销售及管理部门根据预算期利润目标及销售目标等，经讨论、研究，确定出2012年所需发生的费用项目及支出数额如表所示。 预计费用项目及支出金额 单位：元费用项目开支金额1.保险费 2.广告费3.租金4.办公费5.差旅费6.培训费 合计6000 8000 3000 200009000400050000其次，对各费用项目分类：属于不可避免的成本有保险费、租金、办公费和差旅费；属于可避免的成本的广告费、培训费参照历史经验，经过成本效益分析，其结果如表所示。项目成本（元）收益（元）成本收益率广告费培训费115020 1:501:20 【分析】如果投入2元，会产生收益70元，其中广告费产生的收益占总收益的比例为：50/70；培训费产生的比例为：20/70。然后，将所有费用项目按照性质和轻重缓急，排出开支等级及顺序。【第一等级】保险费、租金、办公费和差旅费，属于不可避免的成本，为预算期必不可少的开支，应全额得到保证。【第二等级】广告费，属于可避免的成本，可以根据预算期企业资金供应情况酌情增减，但由于广告费的成本收益高于培训费，因而列入第二等级。【第三等级】培训费，也属于可避免的成本，根据预算期企业资金供应情况酌情增减，但由于培训费的成本收益率小于广告费，因而列入第三等级。最后，如果该公司预算期可用于销售及管理费用的资金数额为45000元，则可以根