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我国企业国际化经营的目标市场选择模式分析 摘要：随着全球一体化的加速，我国企业越来越多的走出国门，到国际市场上去参与生产经营活动，然而国际化经营要面临一个重要的决策目标市场选择。文章结合目标市场选择的一般理论，深入探讨目标市场选择时面对的五种模式，选取国内企业案例，分析每种模式所适用的条件。 下载 关键词：企业国际化经营；目标市场选择模式 一、 引言 一个企业在国际化经营过程中，需要充分利用已有的资源，对市场需求、市场环境、竞争对手及自己的实力进行分析，进行市场细分，分辨出它能有效为之服务的最具吸引力市场，选择国外的顾客并专门为其服务。 国内多数学者把我国企业目标市场的选择与企业的营利能力，或者与某个行业内的竞争环境进行比较研究（浅论行业内的竞争性与目标市场的选择柳荣，2001）。还有单独把企业目标市场的选择与目标市场战略比较研究（论目标市场选择与目标市场战略的区别和联系李言规，2006）。这些已有研究大多是站在行业或者产业的角度来考量企业的目标市场选择，缺乏基于全球化背景下的我国企业目标市场选择模式的系统分析。因此，本文拟从目标市场选择的五种基本模式出发，对每一种模式首先列举一种选择该模式的案例，再分析每一种模式所适用的环境，或者选择该种模式的条件，并适当提出一些竞争战略。 二、 目标市场选择一般理论 在对我国企业国际化经营的目标市场选择时首先要关注环境分析，因为企业任何经营决策的制定都是企业自身与所处环境相互博弈并最终适应环境的结果，当然目标市场的选择也不例外。本文侧重关注企业经营环境的跨文化差异问题。 正如彼德?德鲁克所说，跨国经营的企业是一种“多文化结构”，其经营管理根本上就是把一个政治上文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。跨国经营的企业面临的是一个在诸多差异之间进行生产经营活动的环境，因此跨文化差异是企业国际化经营环境的主要体现，那么面对跨文化差异，企业有必要进行跨文化管理。跨文化管理是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，而企业要从事跨国经营，这也正是跨文化管理产生的根源。 通过跨文化差异的分析，这将有助于进行市场细分。市场细分就是根据消费者明显不同的需求特征，将整体市场划分成若干个消费者群体过程，每一个消费者群体都是一个具有相同需求或者欲望的细分子市场。通过市场细分，企业可以提供符合该细分市场特点的产品及一系列利益组合，从而使消费者需求得到有效的满足。 市场细分是企业进行目标市场选择的基础，在对细分子市场评估后，企业会采用不同的目标市场选择策略以符合自身实际情况的细分市场作为目标市场，众多营销学著作在对选择目标市场这一环节中的论述中，一般有目标市场选择的五模式：市场集中化、产品专业化、市场专业化、选择专业化和市场全面化五种模式。如图1所示。 三、 目标市场模式的选择 1 市场集中化模式。企业在选择目标市场的过程中采用市场集中化模式往往多在企业迈出国际化脚步的初期。我国零售企业国际化过程中成功的企业采用市场集中化模式，并坚持本土化优先的战略，以促进其国际化进程。 （1）国美案例。2004年6月国美电器登陆香港九龙岛最繁华的旺角家电一条街，共2.5万平方米，是当时盐田保税区规模最大的电子电器专业市场之一，在当地属于超大型卖场。之后快速扩张，到2005年分店总数达到13个，目前在香港市场占有率在8%10%之间。并将继续扩大店铺数量，目标是将香港市场占有率进一步扩大。由商业区逐渐扩展至住宅区，目标顾客由以往较集中的游客扩大到香港本地居民，并将分店重新装修，使得国美香港的经营更加本地化。 （2）采用市场集中化模式的条件。选择这种模式的企业首先要选择要进入的国家。我国的零售企业可以把目标定在全球新兴零售市场，包括印度、俄罗斯、越南、巴西等零售市场规模逐步扩大、市场竞争不太激烈的国家。这样国家的社会经济发展具有经济增长速度很快和人口众多，市场潜力大两大特点。采用市场集中化模式的企业在选择要进入国家后往往相对集中地投入某种产品或服务。在零售企业国际化经营中就是指在国外一定区域相对集中地开设更多店铺，待这一区域的店铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地区。采用这种模式，不断增加区域内的连锁店数，以缩短商店间的距离，可以降低物流成本，缩短配送时间，而且能够提高地区的知名度、提高宣传效果。采用本土化与国际化融合的进入方式。现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，更好地与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的抵触情绪。中国零售企业在采用市场集中化开店过程中可以实行“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在国内市场上稳健经营，以获取稳定现金流为主要目标，提高零售企业本身的抗风险能力，在国际市场上则以成长型分店为主，通过在俄罗斯、印度、越南、巴西等转轨经济国家，大规模开设分店，迅速占领市场，获得较高的市场成长率。 2 产品专业化模式。产品专业化模式目标市场的选择往往多因企业所经营的领域市场需求丰富，存在着各类不同的消费者。该模式多是在创造一种市场需求，或者说将潜在的市场需求转化为现实的市场需求，而不单单是去满足市场需求。 （1）百度案例。在互联网上，各企业网站的链接地址出现在搜索引擎网站上搜索结果的位置越靠前，才能带来越多的访问量。百度企业紧紧把握“关键词”和“位置”这两个关键元素，推出的“搜索引擎竞价排名”服务。当网络用户搜索这些关键词，购买了相关“关键词”的网站就将同时出现在百度搜索引擎结果的最前列。如果不同客户购买了同一个“关键词”，则采取竞价方式，根据不同客户的出价高低进行动态排名。到1999年底，经过多年努力百度成了中国人最常使用的中文搜索网站，并于2005年8月在美国纳斯达克成功上市。现在，公司创始人李彦宏正试图将已经在中国搜索引擎市场上牢牢占据了大半江山的百度带入国际市场。 （2）采用产品专业化模式的条件。专注核心产品和技术。在百度公司看来，上网用户不管是找信息、产品、娱乐或人，第一击往往就是搜索按钮，因而就静下心来专做一件事，把搜索业务做大做强，这样企业在国际化经营过程中才能站稳固定于这一消费领域的目标市场。因此，当企业所处的国际竞争环境是一个充满着大众化、同质化的产品或服务时，企业应当从自身产品特性出发，找出与众不同、而且同时具备其核心竞争力的产品或服务。这样，目标市场会形成某类消费群体对这种产品或服务的依赖，从而企业成功占领这部分市场份额。重视细节管理。重视管理细节，是百度国际化经营推入实质阶段的基本要求。对本土人才的重视和利用，不仅是百度在国内市场获得成功的关键，也是百度在国际化经营过程中不可缺少的因素。当企业采用产品专业化模式时，对运营细节把握成功的企业才能真正走向国际化。中国企业国际化经营，刚开始有各种各样的创新，不同企业各自有自己领先的时间段，但是这种领先很难长期地持续下去。而只有在细节上的把握，在运营上集中精力去把自己擅长的事情做好，才是真正的核心竞争力。 3市场专业化模式。传统的市场观念以生产为中心，以产品为出发点，而市场专业化观念以消费者为中心，以顾客需求为中心，在某个具体市场消费领域里满足各类不同消费者的需求。选择此模式的企业多是对某个具体市场消费领域较擅长的企业，一般企业在目标市场选择时是从市场集中化模式进而转入市场专业化模式。金利来企业是选择这种模式目标市场获得成功的案例。 （1）金利来案例。曾宪梓在香港创办“金利来”初期，面对来自国外名牌领带竞争，凭借对领带的用料、图案、颜色、商标心及裁剪、缝合方式的一番努力，终于制作出与洋领带质量相媲美的产品，并一举在港产领带市场占据主要份额。在香港成功后，1983年曾宪梓进入内地市场，产品从单一的领带逐渐扩展到男士的其它用品，原来的广告词“金利来领带，男人的世界”改为“金利来，男人的世界”。表明此时金利来企业已完成从市场集中化模式到市场专业化模式的过渡，并步入国际化经营轨道。 （2）选择市场专业化模式的条件。具有一定影响力的品牌。金利来企业通过追求质量，完善推销原则来维护其品牌形象。每一品牌，尤其是成功品牌，都在消费者心目中建立了自己独特的形象，消费者也将品牌与某些特定事物或属性联系起来。因此，在选择市场专业化模式寻求国际化经营过程中，企业往往都是通过建立起优秀的品牌形象来维护市场中消费者不同产品或服务的忠诚。通过品牌的忠诚度来贯穿于市场中对不同产品的持续需求。金利来把最初的产品领带扩展到与男性有关的西装、饰品等行业是符合消费者联想的。金利来也正是靠这种单一的市场消费群体，在初期生产出不同款式的领带成功占领香港和东南亚市场。之后，在新加坡、马来西亚、泰国、台湾等国家和地区建立了分公司，迈出企业国际化经营的步伐。具有帮助企业对不同类产品管理的硬件环境。在消费市场中，企业国际化经营要面对庞大的资金流、信息流、物流等一系列的问题。为了提高企业的核心竞争能力，加快企业国际化进程，建立快捷反应的体系，“金利来” 企业重新组织了贴近市场的生产供应链，建立起管理信息化系统，即能实现上网交易的电脑ERP系统“Mflow”。结合这套系统的使用，金利来着眼于整个流程本身，相应对财务监控、仓库管理、单据流转等各项分支流程进行流程再造，以最大限度地缩短反应时间，这样，很好的解决了企业分工的问题，也使企业在国际化经营过程中增强了应对由分工所造成的各种困境的能力。 4 选择专业化模式。由于不同市场的需求不同，也就使得企业要生产出不同的产品或者提供不同的服务来满足其需求，但有时不同市场中的消费者存在着一种矛盾：希望将在不同消费领域里的资源共享。这时企业就要把握住消费者这一心理，及时推出其产品或服务来满足市场。选择此模式成功的企业多是在不同的消费领域里拥有各种资源能力或者资源融合能力的企业。在选择目标市场时采用选择专业化模式的企业不多，但也有成功的案例。闪联（IGRS）就是一例。 （1）闪联标准国际化案例。闪联的目标是如何实现互联网、广播网和移动网络三个网络的资源充分融合，为这三个目标市场中的用户提供产品和服务。为此，联想（集团）会同TCL、康佳、海信、长城等公司一起作为关联应用协议标准的发起人于2003年7月10日成立信息设备资源共享协同服务标准工作组，中文简称闪联标准，英文简称IGRS。这是面向3C产业的中国第一个拥有自主知识产权的产业标准，也是由中国企业发起并主导的、自主创新的第一个“中国标准”。同时也是第一个国际标准提案，2006年7月首先获得了ISO/IEC（国际标准化组织/国际电工委员会）正式立项。闪联始终“以标准提升中国企业的全球话语权”为己任，与各个联盟成员企业一起推进闪联标准在中国以及全球的产业化，同时继续秉承联合技术创新，产业化突破的原则，不断向ISO/IEC提交新的闪联提案，全面推动中国闪联标准的国际化进程。 （2）选择专业化模式的条件。开发国际上未曾出现的标准。由于在选择专业化模式下的企业需要生产不同的产品来满足不同市场消费群体的需要，在这种情况下需要一根主线把这些满足不同目标市场的产品连接起来。这根主线一般就是指标准。目前，在3C领域，PC标准主要被微软这样的美国企业控制，通信标准主要由欧洲企业控制，家电的标准主要在日本公司。因此闪联国际化过程中需要争取亚洲部分国家和中国共同制定3C融合的标准，通过参与国际分工，进行跨国经营，可以使自己的优势发挥，彼此间优势互补，从而获得比较利益。标准的产业化。一个行业标准通常由两部分组成，一部分是标准的制定，另一部分是标准的产业化。由于选择专业化模式下，企业面临着不同产品需求的市场用户，只有以某种产品为突破口，并且在这消费领域里占据主要份额，然后再向其它消费市场扩散。而且，企业在国际经营过程中可以选择与国外同类企业合作。闪联信息技术公司的成立就是使得闪联标准得以产业化，并且能成为国际标准。在制定和完善闪联标准的同时，闪联以百家联盟成员为依托，不断推进闪联标准的产业化工作。 5 市场全面化模式。选择市场全面化模式的企业多数是选择多元化发展战略的企业，这样的企业失败的较多，像巨人集团就是典型一例，但也有像联想集团成功的案例。 （1）联想案例。20世纪末，联想企业通过开发和生产自有品牌的主机板进入国际市场，积累在成熟市场生存和发展的经验。由于初次进入一个自身没有太多优势的成熟市场，于是通过做AST代理来获取较为丰厚的利润，来支撑联想做自己品牌电脑的战略目标。通过外企对代理的培训，可以很好地学习国外企业先进的管理经验，而且通过做代理，可以建立起一个完善的销售渠道体系。随后，联想步入“贸、工、技”的发展道路。2004年联想斥资12.5亿美元收购了国际商业机器公司（IBM）的个人电脑业务。这使得联想集团成为按市场份额计为全球第三大电脑公司。联想的国际化之路，还包含了市场品牌的重新树立。特别是在美国这样的市场，联想需要有一个强势品牌才能适应来自戴尔、HP等老牌个人电脑竞争。 （2）选择市场全面化模式的条件。良好的战略执行力。由于采用市场全面化模式的企业面临的是一个企业多元化的环境，一般多数企业战略制定了，但主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不够。因此，战略制定和执行力度不够，这往往决定企业国际化经营成功的关键。联想从1984年开始创办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，执行力在其中起了决定作用。从2000年开始的时候，联想在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，在IT领域里面走多元化的道路，业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件这么两个大的部分，但是做得是不很成功。它的经验教