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标杆房地产公司绩效管理策略研究原标题：基于标杆研究的房地产公司绩效管理。摘要：房地产公司的绩效管理是房地产内部管理优化的关键，如何制定科学的绩效管理办法成为地产公司发展的要点，本文以金地房地产公司作为标杆进行研究，制定了适应公司发展的绩效管理建议。关键词：房地产公司；标杆；绩效管理0 引言 纵观成功的房地产企业，在员工的绩效管理方面，做得都比较优秀，员工的绩效管理，是企业实现长远发展的重要基础。设计科学、运行合理的员工绩效管理系统，可以最大限度地发挥激励作用，调动员工的工作积极性，对于员工实现个人价值有着重要的组织保障作用。本土房地产公司绩效管理一直缺乏科学化，而且绩效管理难于付诸实施，通过管理理论中的标杆企业管理研究使得笔者启发颇大，在绩效管理的制定和实施中，选择相应的标杆企业进行对标研究，分步实施，才能保障绩效管理的顺利实施。 1 标杆房地产公司研究 根据公司发展现状和区域市场环境，选择金地房地产公司为标杆企业并进行绩效对标管理：金地集团很早就开始在企业内部推行绩效考核制度，并实行被称为甲 A、甲B 末位淘汰制的绩效管理机制，通过考核体系严格评估员工工作表现，并辅以相应的奖惩机制。2009 年通过了顾问公司导入平衡计分卡，对原有绩效考评体系作了进一步的完善。金地的绩效管理具有以下三个特点： 1.1 金地的考核制度是与严密的计划管理体系相联系的。金地的计划管理体系，是一个由集团计划、部门（子公司）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划管理体系。在严密完整的规划体系指导下，可以减少不必要的决策失误，降低不合理的行动带来的损失，提升公司的整体效益，提高企业的竞争力。 1.2 金地集团的考核制度是以甲 A 甲 B 末位淘汰制为特色。这种制度体现了公平分配和选贤任能的原则和初衷，以保证公司的利益分配、人员奖惩、干部任用的客观公正。良好的竞争机制，有利于更加充分地调动人才的工作热情，并且科学的筛选人才，实现有能者上，无能者下，对于公司吸引业务能力强的人才来说，这一点显得非常重要。 1.3 金地集团的考核制度体现了科学性与人性化的相结合。既考核员工业绩，同时也评价负责相应工作员工的品行、职业道德、潜能等；对于员工的考核不是追究责任，而是找出问题，共同提高，为每个员工制订职业生涯规划。考核中充分发扬民主，不搞一言堂。内部设立的考评小组成员由全面了解公司整体运作的总经理任组长，由各部门抽调常设人员，依据工作内容的不同，以不同的标准对各部门进行考核。在考评中互相评议，促进工作的不断提升。脸对脸而不是背靠背。在考核过程中，始终是一种脸对脸的坦诚相对，不管是月度考核过程还是考核、民主评议结果都必须有被考核方在场，与被考核方见面。如有不服，允许申诉，不搞黑箱操作，表现出一种对人性的尊重。 2 金地房地产公司绩效管理 根据金地绩效管理的特点，金泰房地产公司近年来不断完善人力资源管理制度，已重新修订和完善了薪酬管理办法和绩效考核管理办法，增加了 KPI 关键业绩指标，建立了优胜劣汰的管理机制和奖罚分明的激励机制，取得了很好的效果，但与行业内优秀相比仍存在一定的差距，结合公司现状和未来的总体发展战略，选定将金地作为标杆企业。通过与金地的对比，提出以下几方面的建议： 2.1 公司在人力资源管理中，虽建立了比较完善的考核制度，但在执行过程中目前存在着奖罚力度小，形成干部能上不能下、干多干少一个样，干好干坏一个样，不能很好地起到激励员工的作用，没有形成良好的竞争氛围。因此，下一阶段在绩效管理方面，应重点放在加大赏罚力度，根据考核结果客观评价员工的工作绩效，作为薪酬、职位变迁的重要依据。因此，建议从以下五个方面完善绩效考核制度：首先，公司的绩效管理应是全员参与，各级员工既是考核的主体，又都是考核的客体。第二，健全考核制度，形成月度考核，季度考核，年度考核，干部年度民意考核等一整套考核方法，并以此作为评价各级员工工作的标准。第三，利用各种考核方法和考核工具来提高考核结果的客观性，重点是对员工素质考核中的定量问题，减少主观性和模糊性。第四，将考核制度程序化，做到不用考虑如何体现领导意图，不以任何个人的意志为转移。最后，将考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，在公司相应的制度中进一步明确奖惩力度，各期考核结果、工资奖金分配、人员任用等在公司内部网站上进行公示，体现出绩效考核与公平分配和选贤任能直接相连。 在这样的绩效考核制度之下，让全体员工始终保持一种危机感，也让更多的人才得到锻炼机会，以此来充分调动各级员工的工作积极性和主观性，形成良好的竞争氛围。 2.2 对于公司的二次创业，特别是跨区域经营战略，公司的绩效管理要跟上经营规模、经营策略的变化。公司现有的绩效管理是以对项目绩效管理为基础，而跨区域经营战略最终是将形成公司对分公司的绩效管理，分公司对项目进行绩效管理的模式，因此，根据公司未来发展战略，进一步完善公司绩效管理也是一个重要方面。 未来在公司组织框架发生改变的情况下，公司需要对计划管理体系和经营流程重新设计，在此基础之上形成新的绩效考核制度，其中，重点是放在对分公司绩效管理上面。 在计划管理体系方面，做到分公司的计划与公司的衔接；中长期发展规划逐年逐月的分解和衔接；战略计划与战术计划的结合；总目标与分目标的结合等，最终达到层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划。在绩效考核管理方面，形成包括三个部分的绩效考核体系：平衡计分卡考核：保障战略的实施，考核指标落实到部门/分公司层面，每半年进行阶段性考核，年底综合考评，考核结果与部门/分公司年终奖金总额挂钩。目的是加强公司战略在各部门/分公司内的落实，保证公司发展战略逐步实现。目标管理考核：保障年度计划的实现，对部门及员工工作目标、工作计划完成情况进行月度考核，每季度综合考评，考核结果与季度绩效工资挂钩。目的是促进公司总体目标的实现和任务的完成。员工 360 度绩效考评：对员工工作能力、工作态度和工作潜力进行评价考核，考核结果与个人年终奖挂钩，同时作为员工薪资调整、职位升降、潜力培训开发的依据。目的是评价员工的工作能力，工作态度和工作潜力，激励员工进步。 3 结论 本文以金地房地产公司作为标杆，根据陕西金泰房地产公司的发展现状，分别从全员参与、健全考核、量化管理、强化程序以及考核与绩效挂钩等思路提出建议，从而提高全体员工的工作积极性并营造良好的工作气氛，并对陕西金泰房地产公司跨区域发展战略上的绩效管理提出相应的建议，本文对于房地产其他公司的绩效管理具有一定的借鉴作用。 参考文献：李青.基于战略导向的房地产公司绩效管理体系研究J.现代经济信息，2013，16.陈秋，余园，孙怡韫，陈颖.房地产开发投资对地方财政收入的影响分析以湖北省为例J.商，2014（23）.