农信社流程化管理思路探讨.doc

农信社流程化管理思路探讨近年来，为了使农信社的管理更加完善、更加科学，农信社以越来越开放和包容的姿态，引纳、借鉴、吸收先进的企业管理理念。流程化管理作为当前企业基础管理最有效的工具，被农信社运用并加以再造，2008年，广东省联社在辖内开展了流程化管理试点工作，2009年1月1日，高明联社做为第一批流程化管理的试点单位，正式试运行流程化管理模式。通过建立清晰的业务流程，帮助农信社确立一套完整的内部控制的管理规则体系，实现规范化管理。要探讨流程化管理模式如何更好地运用到农信社的日常管理中，首先必须明确几个方面。一、流程化管理的概念与目的所谓流程，简单说就是做事情的顺序，而流程化管理是将业务和管理活动分解为一组组输入与输出相互关联、相互作用的活动。从本质上讲，流程解决的是风险防范和效率问题。通过明确部门与部门、岗位与岗位的输入输出关系，落实各自的职责，明确在流程中所处的位置。使企业降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户、提升综合竞争力。二、农信社传统管理模式的弊端一直以来，农村信用社由于历史、体制和员工素质等因素，内部管理杂乱无章，风险管理放任自流，管理责任难以落实。长期累积的巨大潜在风险一触即发。主要体现在以下几个方面：（一）缺乏统一完善的业务和管理制度。常年以来农信社采取的传统管理方法和操作模式杂乱无章，操作流程的诸多缺失。特别是各项规章制度五花八门，同一地区市辖内不同县联社所执行的规章制度都不是一个标准，各项业务操作和经营管理无相关依据，随意性极大。如现行的农信社业务流程是根据业务收付大体上制订的，而不是从岗位职责和业务性质的要求来具体细致地设计制订的，只是概括性地提出如何办理业务，既没有分清岗位的具体责任，也没有分清业务的具体流程要求，操作流程比较模糊，往往出现代岗、兼岗、混岗、串岗的现象，很容易发生操作风险。(二)员工素质偏低。农信社员工基本上未接受过正规的专业培训，业务操作一直采取师傅传徒弟的办法，师法迥异，同工不同调，习惯性操作难以扭转，在相当程度上抵消了新规制统一性和严密性的效能。(三)管理责任模糊。业务管理过程中，员工职责不明确，员工和各个管理层面不知道该对谁负责，部门和员工彼此之间缺乏协作与沟通，经营活动和管理行为各自为营，缺乏有效呼应和整合。目前，农信社职能部门定位与行使职能都不够明确。比如说：信贷部、财务部定位在中台，行使的职责往往涉及到前台，职责划分不是很清楚。由于职能部门职责不清，在实际工作中，容易出现做事相互推诿，导致个别管理项目缺位。传统的管理模式已经无法适应改革中的农信社，由上面的种种弊端可见缺乏一个良好的流程管理体系来支持农村信用社改革，防范金融风险、提高管理水平、实现可持续发展都将成为一句空话。引入系统的、标准化的流程管理对农村信用社是一项长期而艰巨的任务，需要在不断推进中完善，需要在系统创新中逐步落实。 三、农村信用社流程化管理的主要思路（一）制定完善业务管理和组织行为方面的一系列基本制度。农信社必须着力组织一批专业人员，对农村信用社全部的规章制度进行全面梳理、整合，找出管理、统一规范中的突出问题，按照现代商业银行管理规律和农村信用社的改革发展要求，系统构建农村信用社规章制度体系，形成了核心业务制度、组织行为制度、监督保证制度等一系列基本制度。制度的制定要遵循以制度规范为依据、以客户信息为支撑、以业务流程为基础三方面的原则。首先，要以国家有关法律法规，人民银行和银监部门有关规定、制度和行为规范为设计流程的依据，使流程作为制度规范的形象表达，操作流程作为制度的具体化，成为落实制度规范的力量。其次，客户的需求信息是提供产品和服务的动因，客户的初始信息是决定授信活动的前提。因此业务管理活动应建立在对客户信息真实掌握的基础之上。最后，业务流程是业务活动规律性的实现，是长期业务实践的总结，任何管理流程必须适应于业务流程而展开。因此，必须从方便客户、简化手续并有利防范风险角度，疏理并优化各种业务程序，使其适应农村信用社的实际。（二）把风险防范理念贯穿在每个业务操作和管理流程之中。在每一个流程中，都有相应的风险提示，有精准细致的管理要素，尤其是在特别重要的岗位、容易疏忽的地方、风险较大和多发的环节上，还有明显的“警示”出现，如：存款防止透支、防止冒领、涉及密码须本人办理、大额授权；信贷调查防止客户虚假报表、诈骗贷款资金；会计报表对外提供须领导审定同意；微机电脑管理与运行须严格保密等等。这些风险提示、管理要素、特别警示，可以有效地促使操作柜员不松懈操作中可能出现的风险，拉紧柜员防范风险的“神经弦”，有利于防止客户和农村信用社自身的资金损失，确保农村信用社健康发展。（三）推行扁平化管理，精简管理层级扁平化管理是流程化管理的重要特征，按照岗位制约，通过减少管理环节，缩短管理链条，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。首先，扁平管理需要精简中间管理人员，这种精简是建立在对整体管理资源进行重新组合的基础之上，没有这个基础，单单减少人员并不能起到预期的效果。其次，要合理确定管理的层次和幅度，管理幅度要受信用社领导的管理能力、管理水平、管理经验以及科技水平限制，如果领导直接管理的下级员工人数超过一定的限度就会降低管理效率，加大经营风险。为了实现提高管理效率的目标，管理层次就应尽可能地少，以实现传递信息速度快的要求。最后，要健全法人授权制度。做到授权界限清晰，授权内容准确，避免相互重叠、交叉和缺失，杜绝职责不明、越权、侵权等现象发生。（四）提高员工的道德素质、业务能力和团队协作能力。按照流程化管理要求全面培训员工，使员工的道德素质、业务能力能满足流程操作的基本要求。一方面，农信社要加强现有业务种类的培训，主要包括会计业务、储蓄业务、出纳业务、中间业务及柜员资格认定考试等培训；另一方面，要加强对新兴业务品种、新会计法规、新出台的相关行业规章的培训。由于目前金融创新产品及创新服务推出很快，柜员又是银行与客户直接交流的重要媒介，必须要加强柜员对金融新产品的认知、与客户之间交流、接触技巧等多方面能力的培训。业务管理流程在架构上是以专业线条和垂直管理为主，但也重视横向的支持、协调、辅助和监督。形成岗位与岗位、员工与负责人纵横之间的紧密配合，发挥一个信用社、一个营业单位、一个专业线条的团队作用。前台是农村信用社直接对外“窗口”，设计和提醒柜员在存款、取款、挂失等业务过程中，要始终做到温馨话语、热心关爱、耐心细心的服务，以提升企业良好形象，扩大客户资源，将企业的“制度文化”、“形象文化”、“行为文化”寓于一体，为塑造优秀的企业文化起到潜移默化作用。（五）加快推行综合柜员制度一直以来，农村信用社临柜人员都是按业务种类设岗，会计人员负责编制传票记账，出纳人员负责点钞、收付现金，日终时进行账款核对，会计人员和出纳人员互不交叉。这种双人临柜制度不但效率低下，柜员防范差错心理较弱，而且容易造成人浮于事，职责不清、推诿扯皮现象。为了使流程化管理在农信社得到更好的推行，推行综合柜员制度是势在必行的。综合柜员制是金融业务发展、金融科技进步以及金融服务创新的必然产物。在实行综合柜员制的过程中，首先要实现全省内会计、储蓄业务联网，在此基础上开发综合柜员制业务应用程序。综合柜员制业务的应用程序必须能够满足综合柜员需要，由于柜员受理的业务种类繁多，会计、出纳、储蓄、中间、代收等各项业务综合处理，因此，只有电算化程度的不断提高，才能使柜台人员从大量的手工帐务处理中解脱出来，从而提高工作效率，为推广实施综合柜员制提供必要的、可靠的技术保障步骤。进行流程化管理，是一项巨大的系统工程，流程管理不仅是一种管理技术，更体现了一系列现代银行企业管理思想，如组织管理的扁平化、对岗位充分的信任与授权、员工自我管理、信息共享、管理者的责任落实、工作创新、绩效测定与考核