“丰臣南郡”房地产开发项目进度计划与控制管理研究10-28(孔祥敏).doc

分类号 密级 UDC 编号 JIANGSU UNIVERSITY工 程 硕 士 学 位 论 文DISSERTATION FOR A DEGREE OF MASTER OF ENGINEERING论文题目 常州“丰臣南郡”房地产开发项目 进度计划与控制管理研究 学科专业 项目管理 作者姓名 孔祥敏 指导教师 施国洪 答辩日期 2011年12月 分类号 密级 UDC 编号 常州“丰臣南郡”房地产开发项目进度计划与控制管理研究Changzhou Feng Cheng Nan Jun real estate development project schedule and control management research学 科 专 业 项目管理 指导教师姓名 施国洪 申请学位级别 工程硕士 论文提交日期 论文答辩日期 作 者 姓 名 孔祥敏 答辩委员会主席_ _评阅人_ 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权江苏大学可以将本学位论文的全部内容或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在 年解密后适用本授权书。本学位论文属于 不保密。学位论文作者签名： 指导教师签名： 年 月 日 年 月 日江苏大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已注明引用的内容以外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日江 苏 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文摘 要项目进度控制是项目管理工作中重要的环节之一，是履行合同以期达到预期项目目标非常关键的手段，同时也是建设工程管理中矛盾比较突出的问题。因此，对建设工程进度进行有效的控制管理，让其按期达到预定目标将成为项目管理人员进行项目管理的中心任务之一，并是项目管理过程中必不可少的重要环节。本文首先全面深入地论述了工程项目进度管理的最新国内外研究现状以及相关理论知识，在此基础上，结合常州“丰臣南郡”房地产开发项目的实际情况，利用WBS分析方法将项目目标进行层层分解，各项责任落实到位，科学组织和安排，并依据项目活动范围和进度要求以及工程项目活动之间的逻辑关系，综合运用类比估算法和专家评估法，对工程项目的进度时间进行了科学估算，形成工程项目的三级进度计划管理体系；然后，通过采取一系列组织、技术、经济管理等各种措施，对常州“丰臣南郡”房地产开发项目进行进度控制管理。针对工程项目进度实施动态的监测跟踪以及控制项目的进展，对该项目的网络计划进行调整和优化，并根据项目实施过程中发生的变更做出及时调整与更新；最后，运用系统工程的递阶解释结构模型，对影响工程进度控制的11个因素进行了分析，得出影响项目进度的主要因素，并从项目设计控制管理、项目质量控制管理、项目投资控制管理、项目风险控制管理以及项目安全控制管理等几个方面提出了项目进度管理的保障措施，从而使得项目进度控制的目标与企业的总目标保持一致。关键词：房地产；投资项目；进度管理ABSTRACT窗体顶端Project schedule control is an important element of the work is to perform the contract in order to achieve the desired project objectives are key tools, and construction management of conflict is a prominent problem. Therefore, the progress of the construction project management for effective control, the desired goals will be allowed to schedule the project management staff to become the central task of project management and project management process is necessary and important part.This first comprehensive in-depth discussion of the progress of the project management of the latest research situation and the theory of knowledge, on this basis, combined with the Changzhou Feng Cheng Nan Jun the actual situation of the real estate development projects, analysis of the project using WBS targets down to every level of responsibility in place, scientific organizations and arrangements, and based on project requirements and scope of activities and progress of the project activities, the logical relationship between the integrated use of analogy estimation method and expert assessment method, the progress of the project time scientific estimates, the three formed the project schedule management system; and then, through a series of organizational, technical, economic management and other measures of Changzhou Feng Cheng Nan Jun real estate development project schedule control and management. Progress of the project implementation for dynamic monitoring and control of project tracking the progress of the project to adjust and optimize network planning, and the project implementation process and make timely adjustments to changes that occur with the update; Finally, the use of hierarchical systems engineering explain the structural model of the impact of project progress control of the 11 factors analyzed, draw the main factors affecting the project schedule, and control from project design management, project quality control management, project cost control management, project management and project safety risk control control and management aspects of the proposed project schedule management safeguards, allowing the progress of the project goals and corporate control of the overall goals. 朗读显示对应的拉丁字符的拼音为翻译结果评分字窗体底端Keywords: Real Estate; Investment Project; Schedule Management目 录第1章 绪 论11.1 选题背景11.2 研究目的和意义11.3 国内外研究现状31.3.1 国外研究现状31.3.2 国内研究现状51.4 主要研究内容71.5 研究思路与方法71.5.1 研究思路71.5.2 研究方法8第2章 相关理论概述92.1 项目管理理论概述92.1.1 项目的概念及其特点92.1.2 项目管理的内涵92.1.3 项目管理的要素102.1.4 项目管理九大职能领域112.2 项目进度管理理论132.2.1 项目进度管理的内涵132.2.2 项目进度计划管理的过程与方法142.2.3 项目进度计划控制的原理与过程16第3章 “丰臣南郡”房地产开发项目进度计划编制分析203.1 项目简介203.2 项目WBS分析203.3 项目活动时间估计223.3.1 项目活动时间估算的影响因素223.3.2 项目活动时间估算方法223.3.3 项目活动时间估算结果233.4 项目活动顺序的确定253.4.1 项目活动排序的影响因素分析253.4.2 项目活动排序的逻辑关系分析253.4.3 项目活动顺序的确定方法分析263.5 项目活动责任的分配263.6 项目施工计划的安排29第4章 “丰臣南郡”房地产开发项目进度计划的实施与控制324.1 项目进度控制管理体系324.2 项目进度动态监测334.2.1 施工进度的观测334.2.2 施工进度信息资料的收集整理344.2.3 编制项目进度报告354.3 项目进度更新调整354.3.1 项目进度的影响因素分析354.3.2 项目进度偏差的影响分析384.3.3 项目进度偏差的纠正措施394.4 项目进度管理的保障措施414.4.1 项目设计控制管理414.4.2 项目质量控制管理444.4.3 项目投资控制管理474.4.4 项目风险控制管理494.4.5 项目安全控制管理50第5章 结论53参考文献55致 谢5757第1章 绪 论1.1 选题背景随着我国社会主义市场经济的逐步完善，房地产业经过近二十年的酝酿和探索阶段，迅速发展成为国民经济的重要产业，并拉动相关配套产业形成了一个支撑宏观经济快速发展的重要产业群体，成为国民经济发展的基础性、先导性和支柱性产业。同时，伴随着我国城市化进程的不断加快，大量农村人口转移到城市，房地产市场供求两旺，房价节节升高。房地产开发投资总体上保持了高速增长的势头。从1992年的484.75亿元增加到2010年的48267.07亿元，年均增长率达到29.1%，远高于同期固定资产投资增速、GDP增速以及国民收入水平增速。房地产开发是一项涉及规划建筑、结构、给排水、暖通、强弱电、经济、金融、营销、园林、管理等多专业的系统工程，要使房地产项目开发成功，获得预期回报，需要以上各专业技术人员的共同参与，并由具备综合能力的高素质管理人才，对开发项目全过程进行有效的组织、协调和控制，才能做到在满足市场上的消费者对产品质量等要求的同时，实现企业的盈利目标。同其他发达国家相比，由于我国房地产市场运作的时间相对较短，房地产开发管理体系目前并不是完善，房地产开发过程研究缺乏有效的管理，其理论操作模式也没有完全成熟，仍处在实践、探索阶段。这就要求房地产开发企业提升项目管理运作体系，对房地产开发企业实施“精品过程”管理，确保房地产开发企业的管理有效实现，房地产必须加大进度、投资和质量的控制力度，建立一个全过程、全方位的进度、投资和质量的控制系统，使项目运作各个阶段彼此相互影响、相互制约、相互作用，从而提高企业的经营利润，提高企业的竞争能力以及企业对市场的应变能力。因此，如何合理科学地运用项目进度管理理论计划与控制房地产开发项目，降低房地产项目开发风险，成为当前房地产行业理论界及实践应用所关心的一个比较热门的问题。1.2 研究目的和意义项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应、节约工程成本的措施重要措施之一。本文围绕房地产开发项目进度计划与控制管理问题展开深入、全面的论述，将常州市“丰臣南郡”房地产开发项目作为研究对象，通过规范化的研究方法分析常州市丰臣房地产开发有限公司在房地产开发项目进度管理方面存在的问题，力图找到一套比较完善、有效的制度和措施以解决该公司在项目进度管理方面存在的问题，为该公司谋求一套较为完善的房地产开发项目进度计划与控制管理体系，以促进该房地产开发企业的成长与发展，也为房地产开发行业内的其他企业提供有效的参考和借鉴。同时，在房地产开发企业市场竞争越来越激烈的背景下，加强房地产开发项目进度计划与控制对于房地产开发企业来说，具有十分重要的现实意义，具体体现在以下几个方面：（1）有效地降低房地产开发项目风险，提高房地产开发企业的竞争力。编制科学合理的房地产开发项目进度计划并加以控制，能有效地降低房地产开发项目在建设过程中的不确定因素和情况变化，使工程按期完工，有利于提高企业的核心竞争力，增强业主的满意度，维护企业的信誉，增强企业的知名度，为企业以后在社会上发展创造有利的条件。同时，这种管理方法和技术将成为支撑企业核心竞争力的新动力，使企业由规模效益型向管理技术型转变，从而提高企业的竞争力，使企业在竞争环境中得到发展和壮大。（2）保证房地产开发项目按时完工，提高房地产开发企业效益。通过对影响工程进度的因素分析，可以找出主要影响因素，在进度控制时采取相应措施，使工程进度按计划进行，从而确保工程按合同要求完工，提高企业的合同履约能力，避免企业因延误工期而被业主罚款造成不必要的损失，为企业利润目标的实现奠定基础。同时，工程项目进度的计划编制与实施可以实现对人力、物力、财力等各项资源的进行组合和合理优化，造成不必要的支出和浪费，从而降低项目的建筑成本，使其符合工程预算，实现成本目标，从而保证企业利润指标的完成。（3）有利于提高房地产开发企业的管理水平。随着现代社会的发展，市场竞争日益激烈，现代化的管理手段运用也越来越多，尤其是计算机在项目管理中的运用，对人员的素质要求越来越高，这就要求企业在人才培养上加大投入。要科学地编制项目工程的进度计划并予以跟踪和控制，管理人员就必须学习和掌握现代化的项目管理知识，树立系统分析的观念，系统全面地考虑问题。因此，为了保证工程能够在预算成本范围内按期完工这一目标的实现，采用科学的项目管理方法，编制科学合理的施工进度计划和制定有效的控制措施，保证计划的有效实施，对房地产开发企业的管理者来说就显得尤其重要。1.3 国内外研究现状1.3.1 国外研究现状项目管理有着悠久的历史，人类在生产、生活中，不断地实践着各种各样的项目管理经验，但是将项目管理作为一门专门的科学进行分析研究的历史并不长。20世纪50年代以来，各类学科的科学家从不同的角度开发了许多理论与方法，使项目管理逐渐成熟起来。1965年，国际项目管理协会（Internal Project Management Association-IPMA）在瑞士洛桑成立。1969年，美国项目管理协会（Project Management Institute-PMI）成立，与IPMA一起成为了两大国际性项目管理协会。美国项目管理协会（PMI）于1987年正式公布并经1996、2000年修订了项目管理知识体系（The Project Management Body of Knowledge，PMBOK）。1998年，国际项目管理协会（IPMA）制定了“项目管理人员通用能力标准（International Competence Baseline，ICB）”。这两大知识体系将项目管理知识划分为若干领域、要素、模块，形成了较完备的应用理论体系。项目进度管理（Project schedule Management）的成效密切依赖于进度计划技术的支持。项目进度计划的核心技术是网络计划技术，网络计划技术为现代生产提供了科学的管理方法，在缩短建设周期、提高工效、降低造价以及提高企业管理水平方面都能取得显著的效果。制定进度计划的常用技术主要包括：关键日期表，这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期；甘特图，也叫横道图，是以横线来表示每项活动的起止时间。它的优点是直观明了、易于编制；关键路径法（Critical path Method，CPM）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。CPM和PERT是分别独立发展起来的网络计划技术，但其实质原理是一致的。这两种方法在初期发展阶段的主要区别是CPM假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT中作业时间是用概率方法进行估计的估算值。随着项目管理及其相关学科的不断发展，陆续出现了一些新的网络计划技术。70年代，人们把概率论引人到PERT中，产生了图形评审技术（Graphical Evaluation and Review Technique，GERT）。在GERT网络计划中不一定全部活动都要执行，有的活动可以多次执行，而且在GERT网络图中可以存在回路。GERT网络图中活动的参数可以通过不同的概率分布来选择，因而能实际反映科研、生产和施工中可能遇到的许多复杂的情况。80年代初，人们将风险决策理论引入GERT，又产生了风险评审技术（Venture Evaluation Review Technique，VERT）。不同的进度计划方法，其复杂度是不同的。关键日期表编制最简单。甘特图的复杂程度要高一些。CPM和PERT要把每个活动都加以分析，如果活动的数量较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此其复杂度更高。GERT和VERT虽然在理论上能够解决生产中的许多问题，然而它们应用需要复杂的计算，对计划管理人员和技术手段要求较高，因此实际应用较少。目前国外项目进度管理的研究主要分三个方面展开：（1）时间成本优化，即在工期和成本之间寻求一种均衡，使得在工期最短的时候成本最低，或者在成本最低的情况下使得工期最短，从而使两者之间达到最优的组合。在1982年Talbot（Kelly、Meyer、Shaffer和Bueher等）利用线性规划中的动态规划方法对该问题进行了系统研究。Hendrickson和Au（1989）首次提出了建立时间和费用类型的矩阵的方法来对问题加以处理。除了以上使用数学建模的方法对问题进行解决外，又出现了利用“启发式搜索”对问题加以解决的方法1。但利用数学建模的方法往往不能对问题的各种因素加以综合考虑，尤其是那些不能定量反映的方面，同时在求解方面很难进行或根本无解。而启发式搜索算法却不能保证能够得到最优解，在很大程度上依靠经验方法来得出问题的答案。（2）资源受限下的均衡。由于CPM和PERT是针对没有资源限制的单个项目的计划管理，而现实中有许多项目同时存在于一个企业，经常发生项目之间、项目各活动之间相互影响、争夺资源的现象。因此在资源有限的情况下，如何协调和均衡资源成为学者目前热衷研究的问题。Gavish和Pirkul（1991）等就分别利用线性规划和动态规划的方法对这个问题进行了系统的研究2。（3）活动时间估算。项目在实施过程中，经常会遇到各种突发事件，导致各个作业活动的作业时间是不确定的，而CPM的作业活动时间是确定的，PERT是采用一个经验公式来计算，和实际的作业时间比较误差很大，因此，如何更真实地反映作业活动时间，消除不确定因素的影响成为最近研究的热点。如Keefer和Verdini(1993)归纳了七种不同的时间工序估计方法，并在假设工序时间服从p（p，q）分布时，对照研究了不同估计方法的期望和方差3。Sevkinaz（1999）等人改进CPM和PERT的算法，其方法在解决中等复杂项目时比传统的PERT或CPM法效率更高，但在解决大型的项目计划时是不如PERT或CPM法的4。CPM技术中使用的是一个确定的值，PERT是根据悲观、可能和乐观三种估计来综合确定时间，Keefe（2000）实证研究的结果表明作业时间估计不准往往是进度监控中进度偏差的主要来源。实际上，项目工序时间的模糊性或不确定性常常是不可避免的，Veulini（2002）等学者将模糊数学理论和灰色理论引入网络图，从而发展出了模糊网络计划技术和灰色网络计划技术。Tsukada研究的是在多项目管理中同一个机构的人员参与不同项目的运作机制，提出三层结构的模型来实现员工、资源和项目之间的均衡5。当然工序时间的分布可能不是p（p，q）分布，所以就有很多学者对时间分布是三角形分布、截尾正态分布等不同情况进行了研究，并取得了相应的进展6。在管理理念和管理方法的提升上，项目进度管理有很大的发展空间。最近涌现了一些先进的管理思想，如约束理论（Theory of Constraint，TOC）。TOC理论认为，在任何一个客观现实系统中，总是关键的极少数制约着或主导着普通的绝大多数，抓住关键的极少数进行系统调控，就可以收到事半功倍的效果。它继承了系统管理的思想，强调整体优化的前提下，突出对系统的关键部分进行管理。它引人到项目进度管理后，提出了关键链（Critical Chain，CC）的方法和缓冲区的概念，但要在单项目和项目群中得到有效的应用，还有很多问题需要进一步的探索7-8。1.3.2 国内研究现状在我国，中国现代项目管理里程碑的是著名数学家华罗庚教授和著名科学家钱学森教授分别倡导的统筹法和系统工程。20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。同期钱学森教授致力于在大型科技工程的项目管理中推广系统工程的理论和方法。70年代，引进了全寿命的概念，并派生出全寿命费用管理、一体化后勤管理、抉择点控制等理论9。1991年，我国成立了中国（双法）项目管理研究委员会（project Management Research Committee，China，PMRC），并于2001年在其成立10周年之际正式推出了中国项目管理知识体系（C-PMBOK）。近年来，我国许多学者在项目进度管理研究方面作了较为深入的研究，取得了一些有价值的研究成果。在项目进度控制管理方法方面，一些学者10-20运用网络计划技术、关键链技术、灰色关键链、蒙特卡洛仿真、PDCA循环管理方法、动态目标管理法等方法来进行项目进度管理。如潘广钦（2010）在分析网络计划技术与关键链技术理论的基础上，提出将网络计划技术与关键链技术相结合应用于项目进度管理，并通过实例说明两者的具体结合应用过程；高朋，冯俊文（2009）针对项目或者任务完成时间具有外延确定而内涵不确定的特点，应用灰色系统思想提出了基于灰色关键链的项目进度管理方法；单汨源，彭丹旎（2009）以行为经济学中时间偏好不一致理论为基础，运用双曲线折现模型，推导分析了幼稚型及成熟型项目成员的拖延行为的决策过程，并据此给出了相应建议等。在项目进度管理中的知识管理方面，刘晓东（2009）对知识管理、工程项目进度管理持续改进、工程项目进度管理中的知识进行了着重分析，给出了知识管理对工程项目进度管理持续改进的过程原理21；康正，赵金楼等（2009）分析了项目进度管理中隐性知识的分类及特点，然后提出了项目进度管理中隐性知识管理的框架，最后对隐性知识管理的支持环境进行了探讨22。还有一些学者23-35较为深入地分析了我国项目进度管理过程中存在问题，并结合实例，提出相应的对策建议。如李涛（2008）从国家制度和政府执行能力、生产资料采购、工程技术标准、项目管理要求、进度控制等方面分析了国内外项目进度管理的差异；沈涛（2009）针对目前项目进度管理中普遍存在的进度超期、预算超支、关键资源在需要时不能满足、资源冲突严重等问题，对工程项目进度控制的过程进行了系统的研究；卡玛拉，周晶（2009）阐述了时间/成本优化、时间/资源优化的区别，和在多样化背景下使用时间/资源优化的必要性，以及如何实现时间与资源的平衡，并辅以实例验证；孙福宪（2010）从工程项目进度管理的基本原理出发，以离子膜法烧碱项目为例，探讨了影响项目进度管理的因素，以及我国项目进度管理的具体现状和存在的问题。针对这些问题，并根据项目进度管理的发展趋势，指出了目前我国项目进度管理工作应该努力的方向。总体来说，项目进度管理受到了理论界和建设实践领域的高度重视，这些研究成果和实践经验有效地提升了我国的项目进度管理的水平，同时，国内外关于项目进度管理的相关理论成果为本文的研究奠定了较好的基础。1.4 主要研究内容本文围绕常州市“丰臣南郡”房地产开发项目进度计划与控制管理问题展开深入、系统的研究，主要研究内容如下：第1章：绪论。主要阐述选题的背景、目的及研究意义，分析国内外相关研究现状，明确本文研究的重点、难点。第2章：相关理论概述。阐述指导房地产开发项目进度管理的理论和实践的系统规则和原理，主要包括：项目进度管理的基本内涵；房地产开发项目进度计划编制的过程和流程；房地产开发项目进度计划控制的原理与过程等相关内容。第3章：“丰臣南郡”房地产开发项目进度计划编制分析。主要结合“丰臣南郡”房地产开发项目的实际情况，对该项目的范围进行界定；项目的工作进行分解；项目活动的持续时间进行估计；项目的活动顺序进行确定；项目活动责任进行分配以及项目进度计划进行安排。第4章：“丰臣南郡”房地产开发项目进度计划的实施与控制。主要对“丰臣南郡”房地产开发项目的进度控制管理体系、项目进度跟踪的实际情况以及项目进度偏差等方面进行论述，进而对影响项目进度的因素进行深入分析，并对进度偏差提出纠正措施，最后提出了一些关于整个项目进度管理的保障措施。第5章：结论。主要对论文的主要工作进行总结，得出研究结论。1.5 研究思路与方法1.5.1 研究思路本文在深入分析国内外最新研究成果和相关理论的基础上，拟将房地产项目进度管理理论运用到实践中，对“丰臣南郡”房地产项目的进度计划编制、实施与控制进行深入分析，根据分析结果和实际情况，提出项目进度计划与控制管理的对策及建议。具体的研究思路如图1-1所示：理论研究国内外研究现状分析结 论相关理论基础“丰臣南郡”房地产开发项目进度计划编制分析“丰臣南郡”房地产开发项目进度计划的实施与控制图1-1 本文的研究思路1.5.2 研究方法（1）文献研究法本研究需要尽可能地收集国内外相关文献资料，作为理论与实证分析的基础。通过大量的文献检索、阅读和分析，总结国内外相关理论研究成果、借助相关学科的理论观点，提出理论研究框架。（2）实地访谈对“丰臣南郡”房地产项目实施情况进行实地考察，并结合对该项目开发公司各个部门的相关的人员的访谈，了解该项目的实施情况并对该项目进度计划与控制管理作深入分析。（3）专家咨询与研讨方法。通过函询或研讨会等形式，广泛征询高校相关领域的研究专家等对本文研究的意见和建议，并不断加以完善。第2章 相关理论概述2.1 项目管理理论概述2.1.1 项目的概念及其特点项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。PMBOK（Project Management Body of Knowledge）将项目定义为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。美国项目管理学会对项目的定义归纳为：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。总结前人对项目概念的定义，我们可以从三个方面加深对项目的认识：第一，项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次努力，具有总体属性；第二，项目是一次性、多任务的工作，具有明确的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平；第三，项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作。对于项目具有六个基本特征36：（1）独特性。指的是不同的项目之间可以有类似的部分，但不可能有两个完全一样的项目。（2）一次性。通常情况下，项目一旦结束就代表整个项目的终结，通常情况下，项目不具有重复性。（3）整体性。每一个项目都有规定要求的最终产品、服务或者其他成果，没有一个项目是盲目进行的。（4）生命周期属性。任何一个项目都有明确的开始时间和明确的结束时间。（5）约束性。每一个项目在完成的时间、财务、人力和其他条件上都有一定的约束。（6）渐进明细性。项目在开始的时候是比较粗略的，但是，随着项目的进行与项目相关的活动都会渐进明细。2.1.2 项目管理的内涵项目管理是以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。而项目管理的主要特点是：项目管理思想基于系统管理理论。认为项目是由相互关联的要素组成的系统，项目管理要从系统整体出发，研究系统内部各子系统之间、各要素之间以及系统与环境之间的关系。项目管理组织采用开放系统模式。根据项目的特点，采用相应的项目管理组织形式，打破了传统的固定建制的组织形式，且项目管理组织随着项目的生命周期进程建立、发展和终结。项目管理方法和手段具有现代化。应用目标管理、全面质量管理、价值工程、网络计划技术、技术经济分析方法及计算机信息处理技术等，提高项目管理的科学性和有效性37。项目管理最重要的特点是使管理工作按照一定次序有序进行，使各项工作能够从始至终地连接起来，避免了工作衔接不上或信息反馈不及时以及有效利用各种资源，在预算范围内（时间、费用、人力）完成既定的任务；项目组织中每位成员积极性要被充分调动，为组织以及每个项目的成功做出贡献。2.1.3 项目管理的要素项目管理的四个要素为：范围、时间、质量、成本38。（1）范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。（2）时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间时还要考虑他们之间的依赖关系。（3）成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。（4）质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在合同中定义；时间通过进度计划规定，成本通过预算规定，而如何确保质量在质量保证计划规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。四个要素中，时间、质量、成本构成项目管理的“项目管理三角形”，项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，同时也包括人力资源的成本。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。对于一个项目，我们在明确项目范围的情况下，总是说“你给我多长时间内完成”。无论是那些所谓的献礼工程，还是一般的家装工程，对时间的要求往往被我们放在了第一位。这里不是否定质量与成本的重要性，而是时间对于一个工程来说,常被作为项目的第一约束条件。正是由于时间管理是如此的重要，这也就成为我们对进度管理进行研究的目的。进度管理是项目的灵魂，必须加强项目进度管理。2.1.4 项目管理九大职能领域项目管理有时用于描述一种组织方式，用于管理持续进行的运作，把持续进行的运作的许多方面看作项目，以便应用项目管理的方法。以PMBOK（Project Management Body Of Knowledge）为代表，目前流行的国际标准项目管理模式，存在项目管理的9个职能领域，如下所示39：（1）项目范围管理项目范围管理是项目管理的一个专用词汇，它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理工作起到指导作用。（2）项目时间管理项目时间管理是项目管理中的一个关键职能，对项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和费用支出达到最佳状态。（3）项目成本管理项目成本管理包含了确保项目在预算范围内完成所需的各种程序。一般情况下，企业的成本管理由财务部门负责，但是项目的成本管理需要紧密地与其他项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的，剥离项目成本与项目范目、项目进度、项目质量等之间内在的联系，不利于项目目标的顺利实现。（4）项目质量管理项目质量管理必须体现产品和管理程序两个方面的质量。对其中任何一个方面的忽视都将引起负面效应。例如，为了满足进度要求而削减了对产品质量的要求和检查将会导致产品的失败：为了保证产品质量而缺乏科学的项目计划和监控手段将无法及时判断项目是否有效进展。可以说，现代质量管理的程序是现代项目管理实施的重要组成部分。（5）项目人力资源管理人力资源在项目管理中是最关键的一种资源。这种资源具有能动性、创造性、学习性和社会性等一系列重要特性。项目人力资源就是对项目的人力资源所开展的规划编制、人员的开发与合理配置、准确的绩效评估、适当的激励和约束等方面的管理工作。项目人力资源管理与一般组织人力资源管理的区别在于它更强调团队精神和团队合作与建设。（6）项目沟通管理虽然有效的沟通对于任何项目的成功都是关键的，但在所有项目管理的职能中，沟通管理是最容易被忽视的。为了使项目任务的顺利进行，需要在项目团队成员、项目团队与各个项目相关组织之间进行信息传递与思想交流。项目沟通管理的目的就是使这种沟通能够及时、准确、全面和有效地开展，从而确保项目组织能够获得所需的各种信息。（7）项目风险管理项目管理中的风险管理的目的是通过风险识别和风险度量去发现项目管理过程中的各种风险，并合理行使用各种方法、技术和手段对风险进行有效的控制，尽量避免损失和妥善处理风险事故造成的不利结果，从而保证项目目标的实现。（8）项目采购管理项目采购是一个广义的概念，它既包括从供应商处获取项目所需资源的采购工作，也包括通过发包的方式从分包商或其他组织获得项目所需各种劳务的活动。项目采购管理是按时、按质、按量，并且以较低的成本获得项目所需的各种资源的管理工作。（9）项目集成管理项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程，具有项目综合管理的特征、项目全局管理的特性和项目内外结合管理的特性。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。2.2 项目进度管理理论2.2.1 项目进度管理的内涵项目进度管理，是指在项目实施过程中，对项目各阶段的进展程度和最终完成的期限所进行的管理，其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。这些管理过程在理论上可概括为五个方面：项目的活动定义、活动排序、活动时间估算、时间进度安排及进度控制。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。是保证项目如期完成或合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施之一40。在项目管理研究范畴内，时间像其他各种资源一样是一种有限的管理资源，对有限的管理资源一般都应该进行有效的管理。所以要很好地完成项目目标就必须善于利用时间资源。项目涉及的工作有很多，时间却是有限的，所以时间是很宝贵的资源。时间这种管理资源又是最具有伸缩的时间可以稍瞬即逝，也可以发挥很大的效用；时间既无法替换也无法补救。正是由于时间具有这些特性，所以在各种经济资源中，时间是最容易被一般管理者忽视的一种资源。相对说来时间的浪费比其他资源的浪费更为普遍，也更为严重。时间的特性一般可概括如下：（1）供给无弹性：时间的供给量是固定不变的。它的供给量在任何情况下都不会增加，但是也不会减少。因此管理者无法针对时间进行开源。（2）无法蓄积时间：与人力、财力、物力和技术等其他资源可被积蓄不同，不论管理者愿意还是不愿意，时间被迫按一定的速率消耗掉。因此，管理者无法针对时间进行节流。（3）无法取代：任何一种活动都有赖于时间的堆砌。也就是说，时间是任何活动过程都不可缺少的基本资源，因此时间是无法取代的。（4）无法失而复得：时间不能像遗失物那样失而复得。时间一旦丧失，则会永远丧失掉，丧失掉的时间是无法挽回的。2.2.2 项目进度计划管理的过程与方法编制项目进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复的确认过程。项目进度计划表的确认应根据项目网络图、估算的活动时间、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。由于它是调配资源、估算成本并跟踪项目执行的基础，所以格外重要41。（1）项目进度计划编制的原则项目进度计划编制工作尽管有很多不确定因素的影响，项目经理和项目管理人员还是可以参照以下原则对项目进度计划的制定进行指导。平衡原则：项目范围定义了项目的边界和规模，资源决定了项目的各项投入，工期定义了项目的交付日期，质量定义了项目的好坏程度，这些因素之间是相互制约的平衡关系。在管理实践中鼓吹的“多快好省”是最理想的境界，因其未能正视上述因素之间的制约平衡关系，所以在制定进度计划时一定要避免出现类似失误，否则项目的进度计划就失去了一块最坚实的理论基础。高效原则：在制定进度计划时更多的从技术、工具、管理上寻找突破点，通过创新思维，应用新技术，实现进度计划制定工作的科学高效。分解原则：可以把大而复杂的项目划分成小的项目或者子项目进行进度计划的制定，将周期长的项目划分成几个明确的阶段，这样可以减少风险，调动工作人员的积极性，并易于取得阶段性的成果。简单有效原则：在进度计划制定过程中不要陷入为计划而作计划的误区，人为地把计划复杂化，作茧自缚，最后使计划的执行无从下手，从而导致进度管理的失败。（2）项目进度计划编制的过程制定项目进度计划一般包括以下几个步骤42：信息资料收集。为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，作为编制