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煤炭企业成本控制浅析 摘要:文章针对煤炭企业生产相对滞后,成本项目多且比重大的问题,从强抓基础、履行节约、精细管理、增强激励以及有效利用整合资源、延伸成本控制领域几方面阐述了如何加强煤炭企业的成本控制。 下载 关键词:煤炭企业;成本控制;会计管理 现代社会里,会计已经被赋于了新的含义,简单的数字加减、机械的会计核算,已经远远不能满足现代企业和社会发展的需要。现代企业制度要求会计人员要不断拓展视野,善于思考、善于总结、善于分析、善于处理,做管理型的新型会计。会计管理中非常重要的一部分就是成本控制,这是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。 煤炭企业是地下开采业,成本构成项目多,所占比重大,主要有:(1)工资成本:煤炭企业是地下开采业,属于劳动密集型企业,很多都还处于比较落后的生产状态,用人多,效率低,同时。因工作环境相对较差、工人劳动强度大、服务年限短等原因。从而各种补贴、津贴较高,且有辞退结算款支出等,构成企业的工资成本,是企业成本中重要的一项。(2)材料成本:地下资源的开采,需要材料的大力投入,主要用料如木材、支护、大型材料、专用工具以及防尘设施等构建支撑起安全的工作面,这是煤炭企业成本的又一大项。(3)标准成本:为保障煤炭生产安全,保护工人的合法权益,按吨煤标准计提的安全费用;为保证煤矿开拓延伸、技术改造进行正常持续生产,按吨煤标准计提的维简费;以及用于治理煤矸石堆放、污水排放和恢复补偿煤炭开采过程中产生的地面塌陷等而按吨煤标准计提的环境治理保证金。(4)其他如折旧、电力、修理费等支出。煤炭企业成本构成的特殊性决定了成本控制要从基础上从管理上来重视。那么。煤炭企业究竟应该如何才能实现成本的有效控制呢? 一、强抓基础,严格落实 降低成本提高利润,是企业生存发展的永恒目标和追求,这其中关键中的关键还是要将成本控制落到实处。成本控制与企业的基础管理工作紧密相联,企业在进行成本管理时,首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石,是实施成本控制的“标准”。但实际工作中,企业的成本控制并没有落到实处,只是在喊口号,流于表面形式,成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大、工时定额不准费用开支详细程度不够等等。这就要求财务部门要根据实际情况制定切实可行的成本费用开支计划和考核奖惩标准,使成本指标分解到每个部门每个员工,使人人都形成责任意识。 在这方面,我单位领导对成本管理非常重视。但基层区队、班组,直至各个岗位上还没有足够的认识,结果是矿级成本核算分析的多,区队(部门)、班组、岗位成本核算分析的少,致使成本核算资料实用性很差。不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。 针对以上情况,以材料费为例,我专门设立了内部银行对材料费进行定额管理。每月根据矿上下达的生产经营计划,对各个单位的材料费进行分阶段划拨使用,每个阶段都不充许超额领用。目的是为了防止月初大量使用,而月末不够用,进而要追加材料费情况的发生。因工作变化或突发事项确需追加的,必须经过矿论证会通过后方可执行,且领料与追加材料要相一致,否则按所追加金额的150%予以处罚。为了更准确地了解区队材料费的使用情况,真正做降耗节能,我单位今年开始实施了区队、班组核算及成本对标工作。首先把对标内容确定为采掘开一线区队的材料费,要求各区队单位按班组按材料项目工程项目逐日逐笔登记,以便准确了解材料费的实际耗用情况,然后纵横两条线进行比较分析。即纵向以历史最好水平为标杆,横向以最优区队最优班组为标准,比出优差,查找差距与原因,针对不足,及时制定改善措施,想方设法向标杆看齐,甚至超越标杆。 二、履行节约,创造价值 节约是我们每个人都可以做到的,无论是工作中还是生活中,不仅仅能减少家庭和公司的支出,更重要的是节约了社会资源。作为一名员工来说,节约是对公司应尽的义务,作为一名公民来说,节约是对社会应尽的责任。看似很微小的东西,养成节约的习惯后,经过长时间的累积,就会变成一笔可观的财富,不仅是物质上的,更重要的是观念上的意识上的。这对于日益迈上精细化管理的大型企业来说,优为重要,因此的节约已经成为企业文化的一部分。全球关注的哥本哈根会议提倡低碳生活,也从侧面反映出节约资源,合理使用资源的问题,可见节约已成为全球性的共识。 实际工作中,我们不缺少关于节约的管理制度和方法,缺少的是坚定的实践者履行者。如果我们都能随时随地注意工作中细节问题,持之以恒地坚持,就能收到巨大的成效,这是实施节约的有效方法。我们要把握大局、注重细节,时时节约、处处节约。 三、精细管理,提升理念 精细化管理,就是要关注每个环节的经营细节,要发挥各级各类人员主动参与成本管理的积极性,使每个环节、每个员工个体都处于受控状态,全面提高成本管理水平。 企业要根据确定的经营目标,并结实际情况。倒推分解、下达成本控制的具体目标,然后按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本,落实到各有关成本中心,将压力传递到车间、班组、个人,真正做到“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”,将压力充分转化为动力。 精细化管理,要求成本控制要从基础抓起,从点滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,让每一个人、每一分钱、每一颗镙丝都发挥作用,都为企业创造价值。每个月我单位都会到下面了解区队班组核算情况,区队长们的管理办法都很有效,其中一个采煤队对我印像很深,队长说现在矿上材料费紧张,我们还不能误生产,只能自己想办法,也就是向管理要效益。他举了个简单的例子:他们队把每班所用的炸药控制在3-5包内,用一包扣10元,不用不扣,这样班组长就起管理作用了,这就是精细管理的一角。 四、增强激励,促进控制 成本发生在企业生产经营全过程。从材料投入、产品生产,到销售,都要发生费用支出,都有成本控制问题,每一个经营环节都会发生有形的或无形的资源耗费,这就要求企业在成本控制中必须坚持全程控制。从生产源头开始,生产技术部门要优化采掘工程设计,严格生产作业流程,制定最恰当方案,杜绝无效设计、无效工程,凡有人为原因造成的工程事故、工程浪费,则对相关责任人从严处罚,以强化责任。让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动,让成本控制成为企业文化建设的有机组部分,这无疑是企业成本控制应追求的最高境界。 为了实现增强激励、促进控制的目标,我矿制定了各项成本费用的考核奖惩办法。如对材料费、电费、办公费、差旅费、业务招待费、租赁费等下达目标成本计划,由相应部门负责管理控制,部门主管为第一责任人。月初对上月结果进行考核,成本完成了、降低了,那就按规定给以奖励;完不成成本指标,那就按规定在当月工资中处罚兑现,真正体现奖罚分明,调动全体员工的工作积极性和成本意识。现在“人人节约、人人有奖”、“人人贡献、人人获益”、“人人都是经营者,岗位都是成本源”已成为公司人的自觉行动。 五、整合资源,延伸领域 企业快速发展的一个重要途径就是资源整合,实施兼并,它可以使企业突破壁垒绕开限制,实现跨越性的多元化发展。因此,企业应该从战略的高度来认识资源整合,有效利用整合的资源,使成本控制领域不断延伸、扩展。 通过资源整合,优势企业兼并劣势企业,使资源得到重新配置和有效利用,产生新的价值,这是更大的隐形成本控制。此外,要充分发挥整合带来的经营协同、管理协同、财务协同效应。合并原有企业的营销网络,扩大销售市场,节约销售费用;精简职能重复的管理机构和人员,提高管理效果,节约管理费用;统一采购,增强议价能力,减少采购成本;资金统一调度,提