《管理与管理者》PPT课件.ppt

第一章第一章 管理与管理者管理与管理者 学习目标学习目标 管理的概念及特征 管理的性质及职能 管理者的分类及角色 管理者的技能要求 管理学的特点、研究对象及学科体 系 管理，从根本意 义上讲，意味着用 智慧代替鲁莽，用 知识代替习惯和传 统，用合作代替强 制。 彼得 德鲁克 现代管理大师彼得现代管理大师彼得 德鲁克德鲁克 管理是什么管理是什么 “只要西方文明本身还能生存下去,那么管理 人员就始终是基本的和支配性的力量.” 彼得德鲁克 彼得德鲁克（Peter F.Drucker） 商业周刊称其为 “当代不朽的管理思想大师” 经济学人周刊更称其为 “大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年 - 2005年） 管理不在于管理不在于“ “知知” ”，而在于，而在于“ “行行” ” 2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投 资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电 视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在 如此明朗的情况下，德国国家发展银行10分钟之后居然按照外 汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统向雷曼兄弟公司 即将冻结的银行帐户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是 肉包子打狗有去无回。 转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论普遍认为， 这笔损失本不该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产 的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风 险。销量最大的图片报在9月18日头版的标题中，指责德国 国家发展银行是“德国最愚蠢的银行”。德国财政部长佩尔.施 泰因布吕克发誓，一定要将事实查个水落石出并严厉惩罚相关 责任人。 从10:00到10:10的短短10分钟，银行内部到底发生了什么事 情，从而导致犯如此愚蠢的低级错误？一家法律事务所受财 【开篇案例】- 十分钟的悲剧 政部的委托，带着这个问题进驻德国国家发展银行调查。法律 事务所先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后向国会 和财政部递交了报告材料。在这份报告里，一一记载了被讯问 人员在这10分钟内忙了些什么事。 首席执行官乌尔里奇.施罗德：我知道今天要按照协议预先 的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会 讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做 出正确的决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报 告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。 国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音 乐会，我得提前打电话预订门票。 国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关 心雷曼兄弟公司的消息。 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文 员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现 在我要去休息室喝杯咖啡了。 文员施特鲁克：10:03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院 申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不 在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没 有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行 转账操作，什么也没问就做了。 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我 雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专 业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想 跟乌尔里奇.施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客 人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时 10:10，德国国家发展银行便发生了这件天下奇闻。 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操 作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个 人都开了点小差，加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行 ”。实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这 场悲剧就不会发生。 第一节第一节 管理概述管理概述 一、管理的概念一、管理的概念 中文：管辖、治理。管是“管其人”、理是“理其事” 英文：Management工商管理 Administration行政管理 西方对管理概念的不同解释：西方对管理概念的不同解释： u科学管理的创始人美国的泰罗：管理就是“确切地知道你 要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 u经营管理理论的创始人法国的法约尔：管理就是实行计划 、组织、指挥、协调和控制。 u决策理论学派的代表人物美国的西蒙：管理就是决策。 u管理过程学派的代表人物美国的孔茨：管理就是设计一种 良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。 管理概念 Joseph Massie（约瑟夫梅西） 管理就是通过其他人来完成工作。 James H.Donnely,Jr.（小詹姆斯唐纳利） 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便 收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种 活动。 Peter F.Drucker（彼得F德鲁克） 管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法； 管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、 动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到 处适用的知识；同时管理也是一种文化。 管理是根据组织的内外环境条 件，通过计划、组织、领导、控 制等一系列活动，对组织所拥有 的资源进行合理配置和有效使用 ，以实现组织预定目标的过程。 管理的综合定义： 二、管理的特征二、管理的特征 * 管理的目的是实现组织的预定目标 * 管理是一个过程 * 管理是对组织拥有的各种资源的优 化整合 * 管理的核心是协调人际关系 * 管理活动是在一定的环境条件下开 展的 三、管理的性质三、管理的性质 管理的二重性 生产力 生产关系社会属性 自然属性 生 产 活 动 统 一 性 自然属性： 与生产力和社会化大生产相联系 由共同劳动的社会化的性质产生的，它要求管理 必须根据现代大生产的客观规律，合理地组织生 产力，使组织资源得到最佳组合和合理利用，取 得最大经济效益。 社会属性： 与生产关系和社会制度相联系 由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的 ，它要求管理必须体现社会制度的本质特征，不 断维护和完善生产关系。 管理二重性的现实意义 1、有利于总结我国管理实践中的经验教训 2、有利于学习、引进国外先进的管理理论 、 技术和方法 3、有利于揭露资本主义管理的实质 4、有利于结合国情学习、运用及探索有特 色 的管理模式 四、管理的职能四、管理的职能 基本职能：合理组织生产力 维护完善生产关系 具体职能：计划Planning 组织Organizing 领导Leading 控制Controlling 管理职能 计划计划(Planning)(Planning) 对组织未来活动如何进行的预先筹划。 组织组织(Organizing)(Organizing) 设计和维持一整套职位系统，合理分工与合作，协调 组 织的人力、物力等资源，使组织活动顺畅进行。 领导领导(Leading)(Leading) 指挥、影响和激励下属为实现组织目标而努力工作。 控制控制(Controlling)(Controlling) 确保组织活动朝着规定的组织目标运行而进行的监察 及 修正活动。 生产过程 生产力生产关系 管 理 自然属性 社会属性 合理组织生产力维护完善生产关系基本职能 具体职能 计划组织领导控制 管理的主体：是指管理活动的发 起者、执行者，即管理者 n管理者的概念 n管理者的分类 n管理者的角色 n管理者的技能 n管理者的职能 n管理者的素质 第二节第二节 管理者管理者 一个海归的故事一个海归的故事 2002年的圣诞节前夕，当我正在美国进修企业管理硕士学位时 ，有一门课要求我们四个人一组到企业去实际帮助写系统。由于同 组的另外三个老美对系统开发都没什么概念，所以我这位组长只好 重责一肩挑起，几乎是独立完成了所有的工作。终于拖到了结案， 厂商及老师对我们的（其实是我的）系统都相当满意。第二天我满 怀信心地跑去看成绩，结果大出我意料：竟然是一个B。更气人的是 ，另外那三个老美拿的都是A。我懊恼极了，找老师理论。 老师，为什么其他人都是A，只有我是B？ 噢！那是因为你的组员认为你对这个小组没什么贡献！ 老师，你该知道那个系统几乎是我一个人弄出来的，是 哦！是啊！但他们都是这么说的，所以 说起贡献，你知道Bill每次我叫他来开会，他都推三阻四， 不愿意参与。 对呀！但是他说那是因为你每次开会都不听他的，所以觉得 没有必要再开什么会了！ 那Mark呢？他每次写的程序几乎都不能用，都要我改写！ 是啊！就是这样让他觉得不被尊重，就越来越不喜欢参与， 他认为你应该对这件事情负主要责任！ 那撇开这两个不谈，Mimi呢？她除了晚上帮我们叫Pizza外， 几乎什么都没做，为什么她也拿A？ Mimi啊！Bill跟Mark觉得她对于挽救贵组陷于分崩离析有绝 对大的贡献，所以得A！ 在正式组织内拥有正式职位 ，运用组织授予的制度权力 作出决策，负责指挥别人的 活动并承担对组织实现预期 目标做出贡献的责任的各类 主管人员。 一、管理者的含义 二、管理者的分类 1.按管理者在组织中所处的层次分类： A.高层管理人员 决策性工作 B.中层管理人员 执行性工作 C.基层管理人员 作业性工作 2.按管理者所负责的组织活动范围分类： A.综合管理者 B.专业管理者 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 操作者 组织的层级组织的层级 操作者：在组织中直接从事具体的业务的人，其 任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟 通组织与外部的联系和决定组织的大政方针 ，注重良好环境的创造和重大决策的正确性 。 中层管理者 承上启下，主要职责是正确领 会高层的指示精神，创造性地结合本部门的 工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作 ，注重的是日常管理事务。 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现 场作业人员，保证完成上级下达的各项计划 和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 。 高层管理者的具体任务： 建立雄伟目标，达成群体共识 制定战略计划，调整组织分工 汇集各项资源，进行合理配置 提出核心理念，塑造企业文化 中层管理者的具体任务： 建立工作团队，明确人员分工 规范工作程序，建立管理标准 加强计划管理，实施日常考核 激发下属动力，培育下属能力 基层管理者的具体任务： 建立工作关系明确下属任 务 制定作业方法岗位工作标 准 进行工作指导加强巡视培 训 实施工作改善不断创新发 展 操作者的具体任务： 接受上级指示明确任务与要 求 完成自身任务履行岗位职责 实现自我超越不断晋升发展 不同领域的管理者 同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领 域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市 场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。 （1）研究与开发人员：其工作是技术研发和产品创新。 （2）生产与运作管理人员:其主要工作是建立一个能为 组 织制造产品和提供服务的系统。 （3）市场营销管理人员: 其主要职责和营销职能有关。 （4）人力资源管理人员;主要负责人力资源规划、职工 的 招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、制 定 绩效评估制度、以及解雇不称职的雇员等。 （5）财务管理人员:财务管理人员主要和组织的金融资 源 打交道。 （6）行政管理人员:行政管理人员或一般管理人员并不 专 门从事某一特定的管理专业领域的工作。 （7）其他类型的管理人员。 管理者的领域分类管理者的领域分类 开 发 生 产 营 销 人事 财 务 综合管理者 专业管理者 信息沟通角色信息沟通角色 人际关系角色人际关系角色 决策制定角色决策制定角色 管理者的角色管理者的角色 三、管理者的角色 领导者领导者 形象代言人形象代言人 联络者联络者 人际关系角色人际关系角色 信息传播者信息传播者 信息洞察者信息洞察者 组织发言人组织发言人 信息沟通角色信息沟通角色 企业家企业家 谈判者谈判者 决策制定角色决策制定角色 资源分配资源分配者者 矛盾排除矛盾排除者者 管理者角色的重要性 小企业管理者角色 大企业管理者角 色 组织发言人 资源分配者 企业家 联络者 形象代言人 信息洞察者 领导者 矛盾排除者 谈判者 信息传播者 企业家 高 中 低 技术技能：使用某一专业领域有关的工 作程序、技术和知识完成组织任务的 能力。 人际技能：管理者处理人与人之间关系 的技能，即理解、激励他人并与他人 沟通、共事的能力。 思维技能：纵观全局，对影响组织的生 存与发展的重大因素做出正确判断、 正确决策、把握组织未来发展方向的 能力。 四、管理者的技能四、管理者的技能 管理者应具备的技能 思维技能思维技能人际技能人际技能技术技能技术技能 对管理者技能的理解 三种技能对各个层次的 管理者都是需要的 不同层次的管理者对三 个技能的要求程度会有 区别 技技 人人 思思 术术 际际 维维 技技 技技 技技 能能 能能 能能 高层高层 管理者管理者 中层中层 管理者管理者 基层管理者基层管理者 操作者操作者 计计 组组 领领 控控 划划 织织 导导 制制 管理者层次、技能要求及管理职能关系 管理者的职能 计划 组织 领导 控制 管理者的素质 管理者的身体素质、管理者的心理素质 、 管理者的品质、管理者的管理道德、管 理 者的知识结构 各管理层次每项职能的时间分配 组织控制领导计划 基层管理者 24% 51% 10% 15% 中层管理者 18% 33% 13% 36% 高层管理者 28% 36% 22% 14% 中国象棋中国象棋 最重要的人是将军； 最无用的人是将军； 士、兵按部就班； 中间干部：车、马、炮； 将军看似无能却有能力 主掌大局 有人认为：“一 个繁忙的管理者 往往不是一个好 的管理者。”对 于这种看法，你 如何评价？ 问 题 第三节第三节 管理学概述管理学概述 一、管理学的研究对象和学科体系一、管理学的研究对象和学科体系 二、管理学的特点二、管理学的特点 1 1、管理学、管理学是一门不精确的科学是一门不精确的科学 2 2、管理学是一门综合性的软科学管理学是一门综合性的软科学 3 3、管理学是一门实践性很强的应用科管理学是一门实践性很强的应用科 学学 4 4、管理学是一门发展中的科学、管理学是一门发展中的科学 管理既是一门科学，又是一种艺术管理既是一门科学，又是一种艺术 管理是科学：管理反映了管理活动自身的 特点和客观规律性。 管理是艺术：管理者在管理实践活动中对 管理原理运用的灵活性和对管理方式和方 法选择的技巧性。 管理管理科学与艺术的结合科学与艺术的结合 一个理解管理学但不具备种种管理 技巧和管理工具的最低能力的管理人员 仍不失为一个有效的管理者，甚至是第 一流的管理者。然而，一个只知道管理 技巧和管理手段，却不理解管理学基本 思想的人，并不是一个管理者，他做的 最好也只能算是一个技术人员。 彼得彼得 德鲁克德鲁