新医改背景下对医院实施成本管理的几点思考.docx

新医改背景下对医院实施成本管理的几点思考 摘要：随着医疗卫生体制改革的不断深入，医疗机构间的竞争越来越激烈，经营管理也面临着新的挑战，如何有效控制成本、强化成本管理职能对提高医院经济效益、增强医院核心竞争力来说意义重大。本文主要对现行医疗体制改革下医院成本管理的现状进行分析和研究，指出医院传统成本管理的局限和不足，提出新医疗体系下成本管理方面的创新举措，希望对新形势下医院的成本管理有所启发和帮助。 下载 关键词：新医改 医院 成本管理 一、现阶段医院成本管理存在的问题 （一）成本控制意识淡薄，重医疗轻管理的现象较为普遍 在长期的管理模式中，医院领导层只重视医疗质量和技术的发展，注重药品及医疗收入指标的增长，没有意识到成本管理的重要性和必要性，认为成本控制只是财务部门的事，各级员工也缺乏成本控制的责任意识，成本管理工作形同虚设，使得医院开支成本过高、效益低，成本结构不科学、不平衡。 （二）成本控制组织机构不健全，专业人员配备不足 由于以往体制和制度的限制，医院未单独设立成本管理部门，或虽设立了成本管理部门，但只停留在“摸家底”、“算奖金”的成本核算阶段，成本管理在财务管理过程中仅扮演着辅助的角色，没有发挥其真正的主体作用。同时，由于财务部门缺少专业的成本管理人员，缺乏对成本控制的认识和研究，各科室人员也没有形成成本控制理念，导致成本管理部门与责任成本科室之间缺少协作、沟通和管理互动，成本核算与业务活动脱节，不能真正形成系统有效的成本控制机制。 （三）成本控制环节滞后，未实现全成本全过程控制 医院缺乏对成本控制全过程及全方位的认识，没有在实际执行过程中实现全成本全过程控制，成本核算仅仅是对科室费用的简单的事后数据的归集和反映，没有对事前和事中的医疗行为进行监督和管控，从而造成核算时间与形成时间脱节，成本费用没有得到及时控制，成本差异没有得到及时反映。 （四）成本核算的计算机网络化管理水平太低 成本核算涉及众多数据及部门，是一项精细化程度很高的内部管理工作。由于许多医院对成本管理工作重视不足投入不足，没有投入购建一套功能完备的成本管理系统，使得成本核算部门无法与其他部门的成本信息进行数据共享，导致成本核算效率低下，数据传输不顺畅，给成本核算工作带来一定的困难。 （五）资产配置不合理，投资主观性较强 公立医院重大项目的投资容易申请到财政的专项拨款，结果会造成发展目标出现偏差，没有对项目进行严格的科学的论证，没有进行成本收入的测算，忽视经营风险，投资规划存在盲目性和片面性，导致设备闲置现象严重，医疗资源严重浪费，从而无法实现较高的经济效益。 二、实施新医改对医院成本管理的影响 （1）药品零差价政策的实施，打破了以往以药养医的局面，以药事服务费补偿医院药品经营成本，在政府财政投入不足的情况下，医院的增收遇到了瓶颈，医院经营风险加大，对医疗成本核算及控制的需求日益强烈。 （2）启动医保支付方式的改革，将带动医院发展模式的转变，促使医院从外延粗放型经营向内涵效益管理型转变，从倚重“创收”来助力发展的传统思维模式向利用成本可控性助力“节支”促发展的模式转变。 （3）面对现代医院管理、分级诊疗、三医联动、DRG付费方式的实行，医疗机构间的竞争越来越激烈，已从单纯的医疗服务变成了综合实力和经营理念的较量，医院的生存和发展面临着前所未有的压力，对成本管理方法的改进和优化迫在眉睫。 三、新医改背景下成本管理的改进措施 （一）转变成本管理理念，落实成本管理责任制 取消药品加成，意味着医院要将管理的重点从收入转移到成本上来，医院领导层首先要转变观念，认识到加强成本管理的重要性和迫切性，在保证现有医疗水平的基础上，提高对医院成本管理的重视程度，充分认识医药卫生体制改革的趋势，通过医院领导班子会、职代会、专题培训课等，向职工灌输成本控制理念，广泛宣传成本控制工作的重要性，通过全体员工的参与，实现医院成本控制目标的有效落实。 （二）成立成本管理部门，配备专业的成本核算人员 建立一个由院长、分管院领导亲自抓的自上而下的有序的成本管理小组，成员包括财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部门负责人。管理小?M遵循统一领导、分工负责、合理控制、成本最优化原则，制定医院内部成本管理实施细则及岗位职责，完成成本管理工作系列流程，包括归集成本数据，进行成本核算，开展成本分析与考核等。同时，加强成本核算人员的业务培训，提高核算人员的专业水平，强化成本管理部门与责任成本科室间的信息交流，保证成本管理工作的有序进行。 （三）建立精细化的成本核算体系，实行全员全过程控制 建立统一、科学、规范的成本管理体系，包括成本预算、成本核算、成本控制、成本考核、成本分析等，建立精细化管理制度，将成本细化到科室、项目、单病种，推行成本目标管理，实现从部分控制到全面控制的转变，将成本核算的着重点从事后核算转移到事前、事中控制上，充分发挥成本核算在降低成本费用和提高经济效益方面的作用。 （四）调整成本核算方法，建立基于病种的成本核算方式 传统的成本核算是以科室为单位，通过科室成本和分摊的医院成本对每个科室的成本费用进行归集、核算，这种方法核算出的结果太笼统，无法体现科室病种结构的变化。在以病种、诊断相关分组的医保支付改革方式下，医院要建立基于病种的成本管理机制，在全成本核算基础上，依托合理科学的临床路径，以每个病种的药品、耗材控制规则和目标，制订病种成本核算方案，实施有效的成本控制。 （五）加强日常成本管理，优化资源配置 （1）医院要根据岗位设置、人员优聘、按才分配的原则，取消过去计划经济时代产生的编制特权制度，取消编制内外职工工资福利差异，去编制化，遵循多劳多得，优劳优酬，按照个人劳动贡献所得进行分配，使人员的利益与医院的效益相挂钩，才能调动人员工作积极性，实现人力资源的优化配置和有效激励。 （2）对基建工程、医疗设备的购置及新技术、新项目开展等重大投入，必须进行充分的可行性研究，建立集体讨论决策制。既要考虑投入的项目是否符合业务发展的需求、金额有没有突破全院控制指标、能带来多大的社会效益和经济效益，又要考虑后续的耗材试剂是否垄断、后续的维修保养是否单一，等等，避免盲目投资带来的设备闲置和资源浪费现象。同时，建立固定资产日常保养维护制度，做到购置有理，维修有据，确保资产的正常使用。 （3）建立健全招标采购制度，对卫生器材、医疗设备、药品等采用询价采购、网上招标、竞争招标等形式，确保采购过程公开、公正、公平，帮助医院以最优的价格采购到质量合乎要求的药品、设备和物资，实现质优价廉的物资供应，切实降低采购成本，提高采购效率，保证资金的使用效益最大化。 （4）强化医、药及耗材的管理。首先，要构建完善的预算执行标准，下达成本计划对各类成本消耗实施控制；其次，要根据药品及库存物资的用量和性质，加强安全库存量与储备定额管理，做到既要保证业务工作的正常开展，又要防止积压占用资金，影响资金使用效益；最后，要加强药品及耗材用量的监控，利用药占比、耗材比等指标规范科室诊疗行为，控制医疗成本的不合理增长。 （六）调整原有的绩效考核机制，将成本控制效果列入职工绩效考核指标 传统的收支结余提成绩效工资刺激了多收多得，造成大处方，过度检查的医疗乱象。在新医改的政策下，个人的绩效考核不得与业务收入挂钩，这就要求医院要侧重对成本中心的责任成本考核，建立成本控制考评制度，评价成本控制效益，将成本控制效果纳入科室绩效考评体系，促使医务人员主动降低成本、创新技术、改进医疗服务品质。 （七）加强成本分析，提高成本控制水平 定期开展对成本核算结果的分析，利用不同的分析方法、对成本变动、成本差异及产生的原因进行分析，并采取相应的措施加以纠正。健全成本分析指标体系，利用各类分析指标对医院的战略规划、经营策略和内部管理进行完善，定期制定成本分析报告，提出成本控制建议，为医院决策、管理提供支持和参考。 （八）开展技术改造，加强信息化建设 构建和优化成本管理信息系统，在各临床和医技科室、各实物管理库房、行政后勤部门、各收费点及财务核算管理等部门间进行计算机联网，实现物资管理系统与会计核算系统之间的数据对接，实现成本数据的收集、存贮、传输、汇总和分析的及时、准确和可靠，不仅能够减少运营成本，还能提高成本管理效率，为成本核算提供有效的数据支持。 四、?Y语 综上所述，医院成本管理是医院经济管理的核心，是医院正常运转的动力，加强成本管理与控制是现代医院适应市场经济发展的需要，也是提升医院生产管理水平的要求，医院要克服新的医疗改革带来的挑战并迎接新的发展机遇，就必须践行新医改的各项政策，积极分析医疗体系成本核算环节存在的问题，探索改善医院成本核算的方法，不断优化成本控制体系，提