内部控制资产管理.ppt

企业内部控制基本规范资产管理 文章结构 内部控制资产管理阐述 资产管理目标 资产管理应关注的风险 存货的风险及其控制 固定资产的风险及其控制 无形资产的风险及其控制 一、内部控制资产管理阐述 资产作为企业重要的经济资源，是企业从事生产经营活 动并实现发展战略的物质基础。资产管理贯穿于企业生产 经营全过程，在现代企业制度下，资产业务内部控制已从 如何防范资金挪用、非法占用和实物资产被盗拓展到重点 关注资产效能，充分发挥资产资源的物质基础作用。鉴于 资产管理的重要性，单独制定了企业内部控制应用指引 第8号资产管理，着重对存货、固定资产和无形资 产等资产提出了全面风险管控要求，旨在促进企业在保障 资产安全的前提下，提高资产效能。 资产管理的 总体要求 全面梳理资产 管理流程 查找资产管理 薄弱环节 健全和落实资 产管控措施 为促进实现资产管理目标，资产管理指引要求企业加强各 项资产管控，全面梳理资产管理流程，及时发现资产管理中 的薄弱环节，采取有效措施及时加以改进。 n管理巨量的昂贵资产 n满足低成本, 高速度建设网 络基础设施的要求 n有效利用有限的预算/资源 n上市公司报表披露的准确 性 n没有集成的信息系统 n同时管理多个工程项目 n有限的, 有价值的管理信息 资产管理难点资产管理目标 n理顺操作流程并使之自动化 处理 n降低成本/节省开支/提高运 营效率 n了解网络资源优化采购决定 n在保障服务的前提下减少库 存 n维护物理及财务记录的一致 性 n跟踪资产的整个生命周期 n资本和预算管理 二、资产管理目标 三、资产管理应关注的风险 2. 固定资产风险 1. 存货风险 存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价 值贬损或生产中断。 3. 无形资产风险 固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产 能 过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安 全事故频发或资 源浪费。 无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大 技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展 能力。 四、存货的风险及控制： 企业建立和完善存货内部控制 制度，必须结合本企业的生产经 营特点，针对业务流程中主要风 险点和关键环节，制定有效的控 制措施；同时，充分利用计算机 信息管理系统，强化会计、出入 库等相关记录，确保存货管理全 过程的风险得到有效。 下列图1列示了生产企业企业 存货流转的程序。 图1：存货流程图 存货管理的相关控制点 1.存货领用需根据领用存 货金额的不同，由经过适 当授权的人员审批并在领 料申请上签字确认。 控制点 2.系统管理员根据仓库管理员提 交的实际出库清单在MIS系统中操 作后，并打印出库单。仓库管理 员根据经过审批的领用申请单核 对出库单无误后办理存货实物出 库，出库单由领用人和仓库管理 员确认。 3.营业厅独立于存货实物 保管的经授权人员定期检 查存货领用备查簿、核对 相关单据并签字确认，以 确保营业厅存货数量记录 的准确性。 4.仓库MIS系统管理员与营 业厅仓库实物管理员每月 就营业厅仓库的存货数量 进行对账，以确保存货账 实符。 按照岗位牵制（包括部门内岗位分离、部门间岗位分 离、轮岗）、授权批准、信息沟通、检查监督、记录和 相关考核等类型，针对各业务流程及环节设计控制点： -10- 从图1可以看出，一般生产企业的存货业务流程可分为存货取 得、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点清查等五个主要 环节。下面对这些环节可能存在的主要风险及管控措施加以 阐述。 1.存货 取得 风 险 存货预算编制不科学、采 购计划不合理，可能导致 存货积压或短缺。 管控措施 企业存货管理实务中，应当根 据各种存货采购间隔期和当前 库存，综合考虑企业生产经营 计划、市场供求等因素，充分 利用信息系统，合理确定存货 采购日期和数量，确保存货处 于最佳库存状态。 2、验收入库 风 险 控 制 措 施 验收程序不规范、标准不明确，可能导致数 量克扣、以次充好、账实不符。 n外购存货的验收应当重点关注合同、发票等原始 单据与存货的数量、质量、规格等核对一致。 n自制存货的验收，应当重点关注产品质量，通过 检验合格的半成品、产成品才能办理入库手续。 -12- 风 险 存货仓储保管方法不适当 、监管不严密，可能导致 损坏变质、价值贬损、资 源浪费。 管控措施 n存货在不同仓库之间流动时 ，应当办理出入库手续。 n存货仓储期间要按照仓储物 资所要求的储存条件妥善贮 存，不同批次、型号和用途 的产品要分类存放。 3、仓储保管 -13- 4、领用发出 风 险 管控措施 存货领用发出审核 不严格、手续不完 备，可能导致货物 流失。 企业应当根据自身的业 务特点，确定适用的存 货发出管理模式，制定 严格的存货准出制度， 明确存货发出和领用的 审批权限，健全存货出 库手续，加强存货领用 记录。 -14- 5、盘点清查 风 险 管控措施 存货盘点清查制度 不完善、计划不可 行，可能导致工作 流于形式、无法查 清存货真实状况。 企业应当建立存货盘点 清查工作规程，结合本 企业实际情况确定盘点 周期、盘点流程、盘点 方法等相关内容，定期 盘点和不定期抽查相结 合。 案例一：合信木制品公司存货内控失效案例 合信木制品公司是一家外资企业。从1999年到2004年每 年的出口创汇位居全市第三，年销售额达4300万元左右。 2005年以后该企业的业绩逐渐下滑，亏损严重，2007年破 产倒闭。这样一家中型的企业，从鼎盛到衰败，探究其原 因，不排除市场同类产品的价格下降，原材料价格上涨等 客观的变化。但内部管理的混乱，是其根本的原因，在税 务部门的检查中发现：该企业的产品的成本、费用核算的 不准确，浪费的现象严重，存货的采购、验收入库、领用 、保管不规范，归根到底的问题是缺乏一个良好的内部控 制制度。 l案例分析： 从存货管理的角度介绍以上问题出现的原因： l董事长常年在国外，材料的采购是由董事长个人掌握，材 料到达入库后，仓库的保管员按实际收到的材料的数量和 品种入库，实际的采购数量和品种保管员无法掌握，也没 有合同等相关的资料。财务的入账不及时，会计自己估价 入账，发票几个月以后，甚至有的长达一年以上才回来， 发票的数量和实际入库的数量不一致，也不进行核对，造 成材料的成本不准确，忽高忽低。 l期末仓库的保管员自己盘点，盘点的结果与财务核对不一 致的，不去查找原因，也不进行处理，使盘点流于形式。 l材料的领用没有建立规范的领用制度，车间在生产中随用 随领，没有计划，多领不办理退库的手续。生产中的残次 料随处可见，随用随拿，浪费现象严重。 存货相关案例： 1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了 一种高质量、低库存的生产方式“即时生产”(Just In Time，简称JIT)。JIT技术是存货管理的第一次革命 ，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生 产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存量 达到最小的生产系统。在日本JIT又称为“看板”管理， 在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生 产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到 标牌之后，就开始准备下一批零部件。理想的情况是 ，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零 部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业 大大地降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率 ，也增加了企业的利润。 分析：JIT技术成为日本汽车工业竞争优势的一个重要的来源，而丰田公司也成为全 球在JIT技术上最为领先的公司之一。 适时制生产系统实行的关键是降低存货水平，又不影响企业生产的均衡进行，努力达 到零存货。要达到零存货，就必须推行适时制生产系统，要求企业必须选择好稳 定、可靠的供应商将所需的原材料、外购件等适时送达生产现场交企业使用；各 生产程序之间也不保存半成品，前道生产程序应根据下道生产程序的加工要求保 质保量地生产，并适时送达后一道生产程序；在销售环节上也要做到没有产成品 存货，要广开销售渠道，建立完备的销售体系，做到在最后一个生产程序保质保 量地加工出产成品后，就能够及时将产品销售出去。 我的观点：现代企业物资管理不应仅仅停留在制定和实行整套管理制度,从源头上和 规章制度上有效控制和堵塞存货采购的种种弊端和各种漏洞,更应该提高存货管理 的执行效率和工作质量以及各种应急控制的措施,这就需要企业对存货进行合理分 类，制定严格的存货周转流程并充分利用ERP等先进的管理模式，通过对存货信 息化管理使采购物资的质量控制、验收、保管保养、发放、使用、总结分析等一 系列存货管理环节形成闭环管理制度,实现全员、全过程的监督管理，推行适时制 生产系统，最终实现零存货管理从而达到提高企业安全生产和经济效益的目的。 1、固定资产管理现状 二级核算单位二级核算单位二级核算单位二级核算单位二级核算单位二级核算单位 财务部 资产会计资产会计 专业部门 固定资产管理员固定资产管理员 资产保管员资产保管员资产保管员资产保管员资产保管员资产保管员 承担了相关的资 产管理职能,负责 资产卡片建立和 维护，以及资产 核算 缺乏专职的实物缺乏专职的实物 统一管理的固定统一管理的固定 资产管理岗位资产管理岗位 资产保管未能具资产保管未能具 体落实到个人体落实到个人, , 造成部门资产的造成部门资产的 保管实质上无人保管实质上无人 负责负责 五、固定资产的风险及控制： 企业应当根据固定资产特点 ，分析、归纳、设计合理的业务 流程，查找管理的薄弱环节，健 全全面风险管控措施，保证固定 资产安全、完整、高效运行。固 定资产业务流程，通常可以分为 取得、验收移交、日常维护、更 新改造和淘汰处置等五个环节， 如图2所示。 2、固定资产流程： 图2：固定资产流程图 1、固定资产取得 风 险 控 制 措 施 新增固定资产验收程序不规范，可能导致资 产质量不符要求、进而影响资产运行；固定 资产投保制度不健全，可能导致应投保资产 未投保、索赔不力，不能有效防范资产损失 风险。 n建立严格的固定资产交付使用验收制度。 n 重视和加强固定资产的投保工作。 2、资产登记 l该环节的主要风险：固定资产登记内容不完整，可能导 致资产流失、资产信息失真、账实不符。 l主要管控措施： （1）根据固定资产的定义，结合自身实际情况，制定适合 本企业的固定资产目录，列明固定资产编号、名称、种类 、所在地点、使用部门、责任人、数量、账面价值、使用 年限、损耗等内容，有利于企业了解固定资产使用情况的 全貌。 （2）按照单项资产建立固定资产卡片，资产卡片应在资产 编号上与固定资产目录保持对应关系，详细记录各项固定 资产的来源、验收、使用地点、责任单位和责任人、运转 、维修、改造、折旧、盘点等相关内容,便于固定资产的有 效识别。 3、固定资产运行维护 l该环节的主要风险：固定资产操作不当、失修或维护过 剩，可能造成资产使用效率低下、产品残次率高，甚至发 生生产事故，或资源浪费。 l主要管控措施： （1）将资产日常维护流程体制化、程序化、标准化，定期 检查，及时消除风险，提高固定资产的使用效率，切实消 除安全隐患。 （2）固定资产实物管理部门审核施工单位资质和资信，并 建立管理档案；修理项目应分类，明确需要招投标项目。 -25- 4、固定资产升级改造 风 险 管控措施 固定资产更新改造 不够，可能造成企 业产品线老化、缺 乏市场竞争力。 n定期对固定资产技术先进性 评估，结合盈利能力和企业发 展可持续性，资产使用部门根 据需要提出技改方案，与财务 部门一起进行预算可行性分析 ，并且经过管理部门的审核批 准。 n 管理部门需对技改方案实施 过程适时监控、加强管理，有 条件企业建立技改专项资金并 定期或不定期审计。 5、固定资产清查、处置 l该环节的主要风险：固定资产丢失、毁损等造成账实不 符、或资产贬值严重。固定资产处置方式不合理，可能造 成企业经济损失。 l主要管控措施： （1）定期进行清查，明确资产权属。对使用期满、正常报 废的固定资产，经企业授权部门或人员批准后对该固定资 产进行报废清理。 （2）对拟出售或投资转出及非货币交换的固定资产，应由 有关部门或人员提出处置申请，对固定资产价值进行评估 ，并出具资产评估报告。对出租的固定资产由相关管理部 门提出出租或出借的申请，写明申请的理由和原因，并由 相关授权人员和部门就申请进行审核。 身为国有企业工作人员，利用职务上的便利，骗取国有 财产64余万元，面对法院的终审判决，被告人归某不得不 低下头，吞下自己“精心隐藏”7年的苦果，等待他的将 是15年的牢狱生活。50岁的归某是原上海某技术工程公司 轻纺工程部经理。2000年11月，山东某公司向公司求购精 疏机一套，但当时公司没有购买此类机械的配额，头脑活 络的归某想出一个好办法，利用其他公司的配额到上海纺 机总厂定购。随后，归某将本公司的45万余元划入纺机总 厂。然而，2001年初，他代表公司到纺机总厂核账时发现 ，“纺机总厂”财务出错：把已提走的设备，当作其他公 司购买，而他划入的45万余元却变为公司的预付款。于是 ，一场偷梁换柱的把戏开始上演。 固定资产内控舞弊案例 2001年3月至4月，归某派人到“纺机总厂”以公司的 名义购买混条机等价值60余万元的设备。因为有了45万余 元的“预付款”，归某仅向“纺机总厂”支付了15万元。 随后，他找到了亲戚经营的某纺织器材公司，开出了公司 以67万元的价格购得这批设备的发票。而公司不知内情， 向大发公司支付了全部购货款，归某从中得利52万元。同 年7月至10月期间，归某又以相同手段骗得公司11万余元 ，占为己有。2001年底，归某终于梦想成真，开办了自己 的公司中岛纺织机械成套设备公司，并担任法定代理 人。 2008年上半年，纺机总厂发现45万元被骗，向公安机 关报案，归某随后被捕。法院认定归某贪污公款64万余元 ，构成贪污罪，判处归某有期徒刑15年。 l案例分析 一个普通的轻纺工程部经理，利用手中的职权和相关 内部控制的漏洞，竟采用相同的伎俩两次贪污公款共64万 多元，这个给企业造成的沉痛教训的案例不能不引起我们 的反思，其内部控制究竟出了什么问题，会给犯罪分子以 可乘之机。 1.从公司角度来看，其采购业务的相关职务未分离。 一般而言，健全的采购业务中，采购员、审批人和执行人 、记录人应分离。如果其中关键的职务没有分离，那就极 有可能发生舞弊，公司就是这样的案例。工程部经理归某 ，利用手中的职权，未经审批程序就私下决定向纺机总厂 购买价值60万元的设备，这已经暴露出了授权审批控制的 弱点。本来应该有第三方执行付款，并与纺机总厂核账， 但令人惊讶的是，核账竟然也是归某一人亲手所为。所以 ，采购、审批、执行和记录的职务分离漏洞给了归某可乘 之机，使其掩盖了同纺机总厂的交易问题，进而上演了后 来“偷梁换柱”的把戏。 另外，公司的验收和付款也存在漏洞。付款员明明将 67万元款项划给了大发公司，这纯粹是归某利用其亲戚的 关系虚构的交易，如果验收员按照同大发公司签订的购货 合同上写明的条款以及发货发票来仔细验货，是不难发现 归某冒用大发公司的名义却购进了纺机总厂价值仅60万元 的设备的“偷梁换柱”的把戏的。一般而言，会计部门应 该在按购货协议划出款项之后将购货单和购货发票转到验 收部门，而验收部门应该收到会计部门转来的购货单和购 货发票副联仔细查验其发货单位、收到货物的数量和质量 后签收。但是公司没有做到，验收部门根本就没有仔细查 验发货单位，以至于归某的把戏得以蒙混过关，使公司支 付了67万元买进了价值60万元的设备，白白损失的7万元 落入了归某的腰包。 2.从轻纺总厂角度看，其内控存在的问题也不容忽视。 从发货通知单的编制和证实制度来看，轻纺总厂在这 方面也存在漏洞。发货通知单的作用首先是将各种不同的 客户订单内容，如货物的货号、数量、价格等以完整和规 范化的格式反映出来，同时，还能使销售过程中所需的各 种授权和批准在发货通知单上能得到证明。发货通知单的 另一个作用是使与销售环节有关的各部门在执行发运业务 或记录有关账册时有书面依据，并通过各环节的签字来监 督每一环节中的业务处理工作。如果轻纺总厂建立了健全 的发货通知单的编制和证实制度，并得以真正有效执行， 就不可能发生“把已提走的设备，当作其他公司购买，而 归某划入的45万余元却变为公司的预付款”这样的事故。 如果有完善健全的内控并得到执行，轻纺总厂损失的45万 元，是完全可以避免的。这个案例再一次告诉我们，每一 个环节的内部控制对于企业而言都是至关重要的，丝毫忽 视不得。 五、无形资产的风险及控制 无形资产管理的基本流程 包括无形资产的取得、验收并 落实权属、自用或授权其他单 位使用、安全防范、技术升级 与更新换代、处置与转移等环 节，如图3所示。企业应当明 确无形资产业务流程中的主要 风险，并采用适当的控制措施 实施无形资产内部控制。 图3：无形资产流程图 存货管理的相关控制点 1.职责分工、权限范围和 审批程序应当明确规范， 机构设置和人员配备应当 科学合理。 控制点 2.企业应当配备合格的人员 办理无形资产业务。办理无 形资产业务的人员应当具备 良好的业务素质和职业道德 3.企业应当对无形资产业务建立严格的授权批准制 度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相 关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。 严禁未经授权的机构或人员办理无形资产业务。 企业在建立与实施无形资产内部控制中，至少应当强化 对下列关键方面或者关键环节的控制： -35- 1、无形资产取得与验收 风 险 管控措施 取得的无形资产不 具先进性，或权属 不清，可能导致企 业资源浪费或引发 法律诉讼。 企业应当建立严格的无 形资产交付使用验收制 度，明确无形资产的权 属关系，及时办理产权 登记手续。 2、无形资产的使用与保全 l该环节的主要风险：无形资产使用效率低下，效能发挥 不到位；缺乏严格的保密制度，致使体现在无形资产中的 商业机密泄漏；由于商标等无形资产疏于管理，导致其他 企业侵权，严重损害企业利益。 l主要管控措施： 企业应当强化无形资产使用过程的风险管控，充分发挥无 形资产对提升企业产品质量和市场影响力的重要作用；建 立健全无形资产核心技术保密制度，严格限制未经授权人 员直接接触技术资料，对技术资料等无形资产的保管及接 触应保有记录，实行责任追究。 -37- 风 险 无形资产内含的技术未能 及时升级换代，导致技术 落后或存在重大技术安全 隐患。 管控措施 企业应当定期对专利、专有 技术等无形资产的先进性进 行评估。发现某项无形资产 给企业带来经济利益的能力 受到重大不利影响时，应当 考虑淘汰落后技术，同时加 大研发投入，不断推动企业 自主创新与技术升级，确保 企业在市场经济竞争中始终 处于优势地位。 3、无形资产的技术升级与更新换代 4、无形资产的处置 l该环节的主要风险：无形资产长期闲置或低效使用，就 会逐渐失去其使用价值；无形资产处置不当，往往造成企 业资产流失。 l主要管控措施： 企业应当建立无形资产处置的相关管理制度，明确无形资 产处置的范围、标准、程序和审批权限等要求。无形资产 的处置应由独立于无形资产管理部门和使用部门的其他部 门或人员按照规定的权限和程序办理；重大的无形资产处 置，应当委托具有资质的中介机构进行资产评估。 YXY商场无形资产内部控制案例 YXY商场于1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现 销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元， 一年就跨入全国50家大型商场行列。到1995年，其销售额一 直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。该商场当年以其在经营和 管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象。来自全国30多 个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员去参观学 习。然而，1998年8月15日，YXY商场悄然关门，面对这残 酷的事实，人们众说纷纭。导致商场倒闭的原因是多方面的 ，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。下 面仅就其无形资产内部控制方面进行分析。该商场的冠名权 属于无形资产，其转让都是由总经理一个人说了算，只要总 经理签字同意，别人就可以建一个YXY商场。在经营管理上 ，YXY商场有派驻人员，但由于并不掌控管理，所起的作用 不大。这种冠名权的转让，能迅速带来规模的扩张，可也给 YXY的管理控制带来了风险。对这些企业的管理上，YXY并 不严格，导致了某些企业在管理方面、服务质量或者产品质 量等诸多方面给客户们留下了不好的印象，在社会上造成了 不良影响，对YXY这个品牌的影响起了负