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业务流程管理业务流程管理 基本理念基本理念 在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在 经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优 势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品 技术。反向工程（Reverse Engineering）已经 成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过 去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要 任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程 ），现在变成了首要任务。 莱斯特.斯洛 世纪之战：未来的日美欧经济大战 一.流程（Process） 1 流程的定义 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 Michael Hammer 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 T.H.Davenport 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 ISO9000 2 流程六要素 我满意，是因 为流程为我 创造了价值 相互作用 输出结果 输入资源 若干活动 顾客 输入资源 输出结果 活动 活动的相互作用（即结构） 顾客 价值 3 流程的特征 目标性有明确的输出（目标和任务） 内在性包含于任何事务或行为中 整体性至少由两个活动组成，“流转” 动态性按一定的时序关系的从一个活动到另一个 层次性组成流程的活动也可以是一个流程 “嵌套”、“分解”、“子流程” 结构性多种表现形式 第一层 第二层 第三层 流程的层次流程的层次 业务流程管理是对组织中不 同层级的流程进行重新设计 来提高组织绩效 如果一个流程没有让 三个不同岗位感到烦 恼的话，就不要把它 当作一个流程。 二.流程的分类 1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次： 战略计划流程战略计划层 管理控制流程管理控制层 操作控制流程操作控制层 2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型： 基本流程为企业增加价值的活动 辅助流程支持目前和将来的基本活 动的辅助活动 3 J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程： 战略流程组织规划和开拓它的未来 包括：战略规划、产品服务开发、新流程开发 经营流程组织实现其日常功能 包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现 金 与收支管理、财务报表 保障流程为战略流程和经营流程实现提供保障 包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理 4 蒋志青的分类： 经营流程“做什么”（What） 包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基 本流程确定和考评政策与原则 业务流程“怎么做”（How） 包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量 管理、财务管理 管理流程“绩效考评”（Performance evaluation） 包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程 3 3中的战略流程中的战略流程 3 3中的保障流程中的保障流程 3 3中的经营流程中的经营流程 5.三者关系 战略流程（经营流程） 经营流程（业务流程） 保障流程（管理流程） 战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方 向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 经营流程（业务流程）的基础。 三.流程的范围与规模 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量 宽窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并行 处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流程 的瓶颈，利于流程的优化。 分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程 三.流程的范围与规模（contd） 流程的规模： 取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非 常简单的任务完成，而有些则可能包括众多高度 复杂且又相互关联的任务。 取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度 以及企业的产品规模。 产品设计和制造难度大、用户使用难度大的产 品的流程规模大。 多品种公司的流程规模大。 三.流程的范围与规模（contd） 企 业 基 础 设 施 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 内政后勤生产经营外部后勤市场销售 服务 利 润 润 利 在价值链基础上分析 流程的范围和规模 流程穿过多少部门（组织）？流程包括多少活动或步骤？ 四.流程管理（Process Management） 一种以规范化地构造端到端的卓越业务流 程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目 的的系统方法。 黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学） 是通过一些技术手段，对企业的业务流 程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对 业务流程的不断优化，从而有效的降低业务 处理成本，提高业务处理效率，并快速反应 市场与客户需求，进而提升企业决策反应能 力。（TQCS) AMT 2.四个关键词： 规范化 流程 持续性 系统化 五.流程管理不是管理的全部 流程切入、关注全程 5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一 棵树 5.2 各种管理体系的共性： 从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系 为结果，有自己的方法、技术和工具 5.3 流程管理： 从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一 套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程” 的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程” 的新循环，同时也有着流程描述与流程改进等一系 列方法、工具和技术。 五.流程管理不是管理的全部（contd ） 1. 企业的使命是为顾客创造价值 4. 流程运营需要有优异的流程管理 3.企业的成功来自于优异的流程运营 2.给顾客创造价值的是企业的流程 从流程的视角来理解管理 六.理解增值 流程是由一系列活动组成，活动有增值活动 和非增值活动之分。 流程管理关注流程的增值 客户愿意付费的就是增值的 可对关键流程设立指标，考察活动对流程指 标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否 增值 七.流程管理的三个层次 （黄艾舟、梅绍祖） 规范流程 优化流程 再造流程 八.BEP方法论模型（黄艾舟、梅绍祖） 战略构想 流程评价 是否 卓越流程 流程再造 流程规范流程优化 组织转换 流程转换 流程构造 九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖） 十.基于流程的组织结构 组织结构是对外界环境的反映 流程本身才是组织运作的中心 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕 流程来设计组织结构，构建以流程为中心的 新型组织。 基于流程的组织结构模式引导了组织的创新 和变革，体现了未来组织发展的趋势。 网络化、扁平化、柔性化 传统组织 vs. 流程型组织 十.基于流程的组织结构（contd) 组织结构维度的两种观点： 流程是组织的唯一组成成分 基于流程的组织是一种多维结构，即流程维 和职能维的组合 流程主导维 职能辅助维 职能为流程的高效 运作提供服务性支持。 十二.流程分析实例 共用物品采购 本流程主要描述了共用物品的采购过程。 相关岗位职责分工 质保部：提供化验用品需求计划，由部门经理审 核，储运部复核，主管副总审批。 储运部：提供月劳动保护用品及低值易耗品需求 计划由部门经理审核，报主管副总审批。 设备部：提供月五金配件需求计划，由部门经理 审核。报主管副总审批。 供应部：根据相关需求计划进行采购。 储运部：负责收货。 十二.流程分析实例 共用物品采购 单据/报表 需求计划 入库单 问题分析 此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况， 全部要人工去查询