制药医药经理销售培训.ppt

医药经理销售培训 1 目录 n中国医药市场宏观分析 n区域医药经理管理角色/职能 n销售过程中的销售跟进与监控 n跟进工作与目标达成，计划执行与业绩 考核的管理监控方式 n销售跟进/销售进度/销售目标与实际销售 的技能操作 2 中国医药市场环境的宏观分析 与微观市场研究 3 中国医药市场的四个发展时期 n85年90年 过渡期 计划经济向市场经济 过渡 n90年95年 合资企业崛起期 机构体制的变革 市场营销理念的树立 优秀人才辈出 4 中国医药市场的四个发展时期 n95年2000年 国营、民营企业迅速成长期 市场经济的日益成熟 优秀企业家出现 对人力资源的重视 n2001年2005年 企业的集团化经营期 小企业发展困难 企业的集团化经营 企业的国际化经营 5 问题讨论 n你认为我们企业的管理水平、理念和发 展态势处于哪个时期？ 6 医改及社保对处方药市场的中长期影响 n医药体制改革对处方药影响的主要因素 药品招标采购及采购方式的改革 药品收支分开核算 药品定价 医院经营性质及方式 n社保改革对处方药的中长期影响 7 药品招标采购及采购方式的改革 n招标采购目的：规范药品购销行为；降低药品虚高 定价，确保药品质量，使老百姓得到实惠； n招标方式：地区集中式、中介、医院自招； n配套价格政策：兼顾各方利益，不搞自杀性经营； 中管品种/自定品种，趋向顺加作价，让利与民； n已经注意到防止腐败现向 n必须注意质量和价格的关系 n目前做法与招标法的异同 8 药品招标采购对处方药推广的影响 n暗箱变公开 n个人决策变集体决策 n商业利益决策变科学和规范决策 n定标机构、定标原则的销售导向作用 n当地卫生行政机构对招标投入力度 n医院对招标的态度 n非招标品种如何处理 n非招标医院采购方式有否改变 n非正规promotion的作用 n与医生的关系 9 招标采购与企业的关系 n手续熟悉与准备（方法差异大） n固定品牌一般招标批发公司：generic 产品有时指定厂牌（只 招批发），有时厂牌也要招标 n独有专利产品/名牌产品注意保持信誉和质量 n控制价格及差价后，选择厂牌将更多考虑信誉、质量、GMP 、服务等 n多家生产的仿制品种，价格/质量的比较资料应预先准备好 n初期可能有价格战，但对药品质量的关注将取而代之，不规 范行为是暂时的 n促进工业和商业的规范和重组 n小心不良记录 10 药品收支两条线对企业的影响 n收支两条线：削弱医院的药品利益动 n促进医院购药行为规范 n对医院促销方式将更注重品种的临床优势推广 n过去OVERUSE现象可能大大减少，销售“水份” 大的品种将“缩水” n对医生处方行为影响有限 11 关于药品价格改革 n调整药品价格管理形式 n药品价格管理要引进市场竞争机制 n建立药品价格管理的灵敏反应机制 n提高药品价格管理的科学性及透明度 n加强药品市场价格监督及检查 12 关于改革医疗服务价格管理的意见 n调整医疗服务价格管理形式 n下放医疗服务价格管理权限 n规范医疗服务价格项目 n改进医疗服务价格管理方法 n加强医疗服务价格监督检查 13 药品定价的市场行为 n撇脂法（skimming pricing）:以利润为目标。初期高 定价，竞争产品将出现或成熟很慢，早期补偿研制投 资 n渗透法：以低价占领市场为目标。适用于：价格弹性 高，抵制竞争品 n成本定价法：成本加利润，简便，不确定因素多 n竞争定价法：多用，简便 n价格维持：市场分额大，竞争影响小时 n降价：防卫生措施 n提价：通货膨胀等多项原因 14 医院经营性质及方式 n学科风向转变的影响 n治疗概念和标准的改变 n出现有突破性进展析药物 n国内外药政部门对药品管理采取重大干预措施 n循证方式开始流行 n国内外出现重大不良反应或事件 nGuideline of Drug Treatment or clinical pathways 的影响 15 医院经营 性质及方式 n医疗服务体系改革 n实施区域卫生规划，发展社区综合服务 小病在社区，大病进医院 n医院补偿机制改革 n财政补助 n原则：养人不养事养事不养人 n方法：补供方为主补需方 16 医院经营 性质及方式 n服务收费 n总额控制，结构调整 n各种定额付费制 n医、药分开（分帐、分管、分利、分业） n分开核算 n分别管理 n收入上缴 n合理返还 n发展医疗服务产业 n医学模式转变 n生理心理社会 综合模式 n自我医疗 17 社保改革对处方药的中长期影响 n社保改革影响 n导向作用：卫生资源合理利用，减少浪费 n药品涨幅回落，将呈合理平稳增长 n贵重、进口及合资品种影响较大 n质同而价低的国产品市场将增长 n定点药店与门诊药房有互补 竞争性 n病人可选择社保医院，医院间竞争机制 n对农村影响较小 18 企业如何对待社保药物报销 n报销目录的药品市场养活不了7000家药厂 n品种选择在疗效、安全、经济方面有竞争力， 注重比较 n新特贵药的适应症定位恰当 n质量水平，普及率 n市场份额大或独家产品要投入专门力量 n探讨不报销药品市场的潜力：短期用药，提高 生活质量的药品，预防性用药，农村市场，海 外市场，高消费人群和地区 19 社保目录对处方药的影响 n短期 n大型医院、社保医院进药受到限制 n现存品种用量被控制 n进入社保的同类品种威胁 n中期 n销售、回款受到影响 n产品结构必须调整 n市场定位发生转变 n长期影响 n企业生存 n企业发展战略 n市场营销战略 20 n商业经营倾向 n大厂家、做促销、有品牌、有利润空间、进入社保 n医院购药 n进入社保、知名厂家、品牌、临床需要 n临床使用 n疗效、安全性、方便性、价格、社保目录、知名度 社保目录对处方药的影响 21 n进入社保是处方药销售的基础 n进入社保是处方药存在、增长关键 n直接影响处方药、间接影响OTC市场 n保护作用与阻碍作用 n处方药竞争关键策略 n对处方药专业化队伍意义深远 社保目录对处方药的影响 22 医药企业调整经营战略 n全力支持、务必进入 n专人负责、专向管理、专门资料 n进入社保的品种大力促销 n进入社保的地区加强人力、物力、财力 n专业化促销队伍 n重点地区、重点医院促销 n明确的市场定位、产品定位 nA、B、C市场/产品策略 n积极快速、争取时间 23 医院用药选择及临床用药分析 n医院用药现状 n医院药房占85%，社会药房占15%，短时改变不会太大 n医院药费：比重大，对医院财务贡献比重太（中40-50%，台30%，日 25%，美10%占医疗费） n药费增速：过去2025%年，现已大幅下降（10%） n品种，厂牌，渠道繁多局面未根本改观：市场较混乱，仍严重供大于求 n价格差异大，调价频繁，降价成风 n采购行为已渐规范，但医生用药规范化不够 n社保对医院用药的影响开始加大 n对药品质量，假冒伪劣药品提心吊胆 n政策信赖严重，部门多，变化快，地区差异大（医改、社保、定价） 24 医院用药选择及临床用药分析 n医院用药选择原则 n临床有重大意义的创新药，优先选用 n同类药保持合理数量，新品种必须比老品种有显著 优点并须进一出一 n仿制药：在质量可靠，价格合理条件下，原开发厂 和仿制品各一种 nOTC药：基本满足需要即可，品种不宜过多 n品种淘汰：国家明令禁止品种，出现严重不良反应 ，严重质量问题，经营手段不当，长期呆滞品种 25 医院用药选择及临床用药分析 n医院用药选择原则 n一药多厂选择原则： 质量、信誉、价格、服务、公平 n批发商选择原则： 总代理或相对直接代理者优先 素质要求、业绩表现 不良记录 企业稳定情况 26 医院用药选择及临床用药分析 n对医药行业的期望 n产品开发 n临床需要（市场）与新药类别不完全相关（属性不同） n大品种不一定有高利润（竞争对手多） n要有特色（适应症、可利用性、特殊人群） n市场开发 n好品种不等于大市场 n定位要准确（推广适应症、科别、价格） n推广方式依品种而异 n市场维持 n竞争环境、不进则退 27 医院用药选择及临床用药分析 n对医药行业的期望 n药品质量 n品牌信誉是无形的质量保证（兼并到名牌厂） n质量标准起点尽可能高（药典和部颁只是极格线） n质量长期稳定 n监测质量问题，出现情况要火速处理 n品牌间的质量差异是不可能性忽视的 n制假形势严峻 n把好药品质量关是当前中国医院药师、医生、护士的独特 任务 28 医院用药选择及临床用药分析 n对医药行业的期望 n市场行为 n价格定位和调整 n行业规范建立 n信息系统 n种类：科学信息、市场信息、官方信息 n要求：准确、及时 n分析：综合分析后对策提依据或建议 29 问题讨论 n影响药品推广使用的其他因素还有哪些？ n医生的首选用药理由？ n医生的二线用药理由？ n医生的保守用药理由？ 30 医院销售潜力分析与高效运作 n怎样做医院微观市场 n医院微观市场分析 n医院微观市场的潜力分析 n医院微观市场销售管理的总体思路 31 怎样做医院的微观市场 n定义： n对目标医院及目标医生进行市场细分,并已 相应产品对细分市场进行定位，从而制定针 对性的营销策略及计划。 32 怎样做医院的微观市场 n医药销售代表具备较高的素质 n销售技巧 n产品知识 n相关医学知识 n基本的市场知识 n必胜的欲望 33 怎样做医院的微观市场 n完整的医院档案 n基本情况 n产品用量，产品/竞争产品 （最好精确至医生） n资信情况/付款方式 n进货渠道 n人事关系 n渠道畅通 n能较准确地得到各种数据 n医院分类 n医院分类 n医院/医生潜力分析 n确定目标（TARGETING AUDIENCE） 34 怎样做医院微观市场 医院分类 类别类别类别类别 AAAABAC BBABBBC CCACBCC 35 怎样做医院微观市场 n医生 nA、用量大、潜力小 nB、用量大，潜力大 nC、用量小，潜力大 nD、用量小，潜力小 医生 类医 医医 生别 ABCD 时间 分配 + + + + + + 医生 类别 ABCD 时间 分配 + - + + + + + - - 36 医院微观市场的潜力分析 n从患者总数计算总需求大小 n从总销售额计算区域市场价值 n按目标医院的数量、医院的门诊量床位数计算 患者的总数及按月购进额计算市场总值 n实际常用，目标医院推算法 37 目标医院推算法 床位 （张） 日门诊量 （人次） 月购进量 （万元） 该类药 占总销 售额% A级目标医院 500 1500 500 B级目标医院200- 500 500-1500 100-500 C级目标医院 200 500 100 38 医院销售潜力分析：科室潜力 n平均每科的总处方量 n平均每日病人数量 X 平均使用该药品病人比 例（%）X 平均每病人的处方量 X 工作日 n我的产品在每科的总处方量 n平均被处方我的产品的病人数 X 平均每病人 的处方量 X 工作日 n我的产品的总处方数占总处方量的份额 n我的产品总处方数/该科的总处方量 39 医院销售潜力分析：医生和适应症潜力 n医生和适应症潜力 n本科室内有多少医生在处方我的产品和竞争 对手的产品？ n医生对什么样病人选用我的产品？什么情况 下处方竞争产品？ n不同适应症（或情况）的病人数量分别有多 少？ 40 医院微观市场的高效运作 医院微观市场开发的总体思路： 我们在哪里？（医院销售潜力分析） 我们去哪里？（设定工作目标） 我们如何去哪里？（规划工作、制定策略） 我们如何确保工作的完成？（销售跟进和评估结果） 如何增加团队生产力？（修正管理方法及时解决问题） 41 医院微观市场的高效运作 n微观市场运作方式 n了解市场现况收集信息，正确判断 n细分市场、选择目标市场、制定区域销售策略 n制定行动计划 n设定目标SMART原则 n销售跟进与过程监控 n业绩评估 42 医院微观市场的高效运作 n微观市场销售管理工作的着控点 n销售跟进与监控 n衡量进度与结果 n评估结果，并将结果与目标相比较 n如果产生严重的偏差时，找出原因 n采取措施或变更计划 目标设定、行动计划、销售跟进是彼此相关联的； 43 问题讨论 n在你以往的销售中影响你团队绩效的因 素有哪些？ 44 区域医药经理的管理职能 45 区域医药经理的管理目的 n区域医药经理的重要管理目标 提高区域销售团队的生产力 超额完成销售指标 46 区域医药经理的管理目的 n培养区域医药经理的管理技巧 做一名有 效率的经理 n为此,地区经理应该： 1、决定何事该做 设定目标 2、该事如何完成 行动计划 3、确保目标的完成 销售跟进与评估 4、保持销售能力的持续增长 及时匡正方法和解决 问题 5、让每一个代表了解所有目标 沟通和树立远景 47 区域医药经理的管理目的 n塑造自己的统御能力让业务代表充分了解目标并 对达到目标赋予极大的热情 n为此,地区经理应该： 1、告诉他们做什么 指导 2、确定他们是否愿意做 沟通、激励 3、协助他们把工作做好 提供支持 4、真诚善意 良好人际关系的建立 5、奖励优秀业务人员 设定纪律、鼓励先进 48 区域业务经理的管理目的 n培养区域经理的业务管理能力 带领团队有效 率地执行销售计划 n为此，地区经理应该： 1、市场动态分析及产品的SWOT分析 2、区域销售潜力分析 3、有效客户的分类与管理 4、业务代表的成本效益（有效拜访路径设计与有效时间管理） 5、销售通路的管理能力 49 区域医药经理的管理目的 n发展人力资源 培养和凝聚一批能干的业务代表 n为此，地区经理应该： 1、选择适当的人做适当的工作 2、给予及时和正确地训练 3、经常评估他们的表现 4、对他们的成绩给予奖励 50 整合区域管理 管理技巧 发展人力资源 领导团队的统御能力 区域医药管理 整合区域管理 51 区域医药经理的管理功能 n区域医药经理的管理功能 完成其本身以及下属的管理目标 52 区域医药经理的管理功能 n身为团队领袖，区域医经理应该： n指导业务代表 1、依据代表个人的特性、经验、技巧、家庭情况，分配其适合的 区域，给予其适当的职位 2、务必让每一位代表了解他的职责、义务和目标 3、在赢得代表的信心和善意接受的情况下，给予清晰、明确的指 示和建议 4、协助每一位代表进行有效的时间管理 n行使权力和有效授权 n激励 鼓励代表以极大的热情朝着公司和区域目 标前进；无论何时何地，要使代表的工作目标与个 人目标相一致。 n尽量去了解你的代表的想法、感觉、期望和问题 53 区域医药经理的管理功能 n激发业务代表主动合作之精神 n培养团队精神及良好的人际关系 n必要时引导、影响代表改变行为习惯 n以身作则 n帮助代表解决问题，最重要的是协助他 们自助 n及时给予奖励 n关切下属的权益 n必要时给予处罚 54 区域医药经理的管理功能 n区域医药经理的管理责任 n执行销售策略 1、充分领悟公司既定的销售计划与行销策略 2、务必让每一个业务代表了解、遵守和执行销售计划中的每一个 环节 n调查所管辖区域的市场状况 1、区域内竞争对手情况、医院情况、经销商的情况（策略、行销 计划、市场研发、经销商的资讯） n根据销售潜力，设定及修正销售责任区 1、影响销售潜力的因素 2、地理区域、经济条件，人口、医院、医师的数目和分类 55 区域医药经理的管理功能 n医师的选择和分类 1、协助代表将医师分类，努力集中精力在最有潜力医生 2、协助代表依医生的潜力和行销计划决定每位医师的拜访频率 n规划每一个代表的工作，使他的销售力发挥和时间利用达到上 限 n与经销商建立良好的关系 56 区域医药经理的管理功能 目标设定 工作计划 纠正措施 地区管理组 织 目标达成 结果评估 执 行 销售跟进 57 医药经理与代表所面临的问题差异 n医药经理所面临的问题 n区域的业务发展状况与资源分配 n如何更有效率的控制销售费用 n如何改善业务人员的销售力和成本效益 n你所面临的主要问题还有哪些？ 58 医药经理与代表所面临的问题差异 n代表所面临的主要问题 n拜访医师的时间越来越少，拜访拒绝越来越多 n产品没有竞争优势，无差异化的品质 n缺乏适当的训练造成业务员没有足够的信心 n不良的沟通技巧造成的问题 n缺乏支持和不良的管理，医药代表很容易沮丧 而缺乏斗志 代表所面临的问题正是区域经理经常须面对的挑战 59 医药经理与代表所面临的问题差异 n业务代表成功有赖于 n产品知识的娴熟和良好的销售技巧 n对医院的分类管理和对医生的分类 n执行区域的销售推广计划 n与医生之间的关系 n区域的良好管理 60 医药经理与代表所面临的问题差异 n区域经理的成功有赖于 n对他所辖区域团队的指导与激励 n对每日、每周、每一阶段工作的规划 n协助业务代表设计并达成销售目标 n为销售团队安排持续有效的训练 n在问题严重恶化之前找出问题症结所在 61 优秀医药经理的必备条件 区域经理的三个基本要求： 团队领袖 管理知识 统御能力 管理技能 62 优秀医药经理的必备条件 n个人品质 n自信 n积极主动 n坚毅果断 n忠诚 n责任心 n正直客观 n关怀下属 n以身作则 n有野心 n n管理知识 n区域的组织结构 n业务代表的专业性特质 n个人特质 n产品的市场状况 n竞争状况 n医学知识 n销售技巧 n行销技巧 n管理技巧 n. 63 优秀医药经理的必备条件 n管理技能 n区域管理:目标、计划、跟进、评估、决策等 n业务管理：市场调研、客户管理、区域划分等 n人员管理：遴选代表、训练代表、指导、评估、 激励 64 销售过程中的销售跟进与监控 65 销售跟进的目的： 让销售工作依计划有效执行，最终达成预期的目标 。 销售过程中的销售跟进与监控 66 销售过程中的销售跟进与监控 n销售跟进工作 n衡量销售进度与结果 n评估结果并将结果与目标相比较 n如果产生严重的偏差找出原因 n采取纠正的措施，必要时改变计划 67 销售过程中的销售跟进与监控 n销售跟进与监控中的评估内容 n评估下属的表现并比较目标达成率 n销售量和目标的比较 n费用与预算的比较 n推广计划的遵循程度 68 销售过程中的销售跟进与监控 n销售跟进与监控中的评估内容 n在协同拜访中，评估代表的行为 n评估代表的品质 n拓展业务的技巧 n与客户之间的关系 n客户的分类管理 n产品的市场情况 n报表的书面完成情况 69 销售过程中的销售跟进与监控 n有效跟进的好处 n确认销售工作是否依计划有效执行 n确认预期结果是否达成 n确认公司的销售政策与销售策略是否被遵守 n及时发现一些销售过程中存在和即将出现的 问题并及时采取补救措施 n如发现特大危机事件，必要时，可采取特别 举措 70 销售过程中的销售跟进与监控 n为达到效果，跟进工作必须： n适时的：问题越早发现越容易解决 n有意义的：监控那些与达成销售目标有直接帮助的 事情 n明确的：跟进与监控的业务必须是区域经理完全了 解和掌握的工作，否则就无法采取有效措施 n实际的：销售跟进的工作永远不要过于复杂、琐碎 n经济的：销售跟进工作的花费不要太多，否则会影响 团队的效率 71 销售过程中的销售跟进与监控 n案例1 M公司北京地区经理张斌尚未得到代表刘晓下周（ 月）已有销售额的数字，但基于他的观察和手上现 有的订货资料，张经理确认刘晓销售状况欠佳，应 立即找他沟通并找出改进措施，而非要等到最后的 销售结果再处理。你认为张经理在没有得到准确销 售数字时，做法是否得当？ 72 销售过程中的销售跟进与监控 n案例分析： n在进行销售跟进中，必须平衡迅速、经济 、准确三者的关系和要求，有时候，要牺 牲一些精确性，以求得跟进工作的迅速和 经济性； n销售一线的目标及功能已发生改变，必须 考虑团队的销售生产力和绩效 n更重要的原因是：代表的销售费用是有限 的，费用应与业绩成正比 73 销售过程中的销售跟进与监控 n强调目标达成的销售跟进与监控给区域经理的启示 n根据销售目标完成情况时刻提醒代表的责任 n既要达到销售目标，也要给代表一定的活动空间和 自由 n强调销售训练，使代表在销售中有更好的主动性和 独立性 n更加强调激励，使代表自愿工作而非机器人一样听 从命令 n销售跟进强调成果，并不意味着忽视代表的工作方 法和品质 74 销售过程中的销售跟进与监控 n销售跟进的范畴 n销售业绩、销售目标 n工作方法及品质 n实际销售费用与预算 n工作计划与工作进度 75 销售过程中的销售跟进与监控 n衡量销售成果及销售目标达成的标准 n产品的销售量、销售额及回款 n市场占有率 n销售费用 n销售通路的情况 n团队生产力 n公司形象 n客户关系 76 销售过程中的销售跟进与监控 n工作方法及品质 n医院的分类及医生的 选择、分类 n有效客户人数 n拜访的频率 n拜访质量 n拜访的费用 n销售技巧 n产品知识 n工作方法及品质 n促销手段 n文献及样品的运用 n医院推广 n销售服务的提供（对医院 、经销商） n清点库存 n销售报表的质量 n竞争厂家及其产品情况报 告，等等 77 销售过程中的销售跟进与监控 n销售跟进中目标、计划的比较 n设定销售目标是用来衡量销售成果的 n销售目标与已达成的销售额的比较 n预计费用与实际发生费用的比较 n销售计划是用来评估销售工作完成情况的基础 n目标医院、目标医生与代表资料卡实际情况比较 n预期拜访频率与报告中拜访频率的比较 n报告中的频率和实际查核出的频率对比 n拜访品质（训练中或计划中）与协同拜访中观察到的比较 n等等 78 销售过程中的销售跟进与监控 n销售跟进中评估业务代表的依据 n销售统计报告 n销售量业绩配额的比较 n费用与预算的比较 n业务代表的报告 n访问过的医生 n推广的产品 n送去的样品 n区域经理的随访观察 n协同拜访 n开会及训练时 79 销售过程中的销售跟进与监控 n在销售跟进中区域经理应及时向代表反馈 n让代表知道自己表现的优劣所在 n让代表自己寻求改善自己的不足之处 n让代表自己习惯于销售中的自我跟进和自我管理 代表养成自我跟进和自我管理，更有利于目标的实现； 采用这种工作方法，将使代表感受到销售跟进是为了提高销售业 绩，可以帮助他们增强责任感，发挥自己的主动性，达成目 标。 80 销售过程中的销售跟进与监控 n销售跟进的所有工作都指向一个目标：确保计 划确实被遵循，并找出纠正与计划偏差的措施 n纠正与目标计划发生偏差的措施 1、更好的训练，以便更有效率的执行销售 2、及时的沟通讨论，以便找出解决问题的办法 3、如果确实因原定目标不实际，或找到了完成目标更好的方法 ， 则可修正目标或计划，但必须经代表同意并经区域经理批准 。 81 销售过程中的销售跟进与监控 n问题讨论： 1、当你发现区域的销售与目标、计划发生偏 差时，你会采取什么样的方法和措施？ n进度差： n超进度时： 82 销售过程中的销售跟进与监控 n销售跟进工作必须定期与全体团队成员（就跟 进中的一般事项而言）和个别代表（个人的个 别问题）进行销售跟进会议或面谈；即使一切 顺力，也要定期进行，否则，地区经理必将失 去对团队的控制和管理，而销售跟进工作也将 无效。 83 案例2 代表李新与某区域内科刘主任关系良好，每月总有一 定数量的产品被处方，但据该区域张经理观察统计， 李新每月虽有销量，但与其拜访频率、次数及销售成 本相比，李新在医院推广存在着低生产力的问题，那 么张经理应如何着手解决这个问题？ 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 84 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 n建议 n在进行销售跟进工作时，区域经理应选择最重要的 考核标准来评估代表，必须建立优先顺序，并专注 于这些优先事项及标准； n案例2，张经理应专注于代表在拜访品质、技巧和 成本效益上的跟进工作，并取得代表的赞同； 85 案例3 n代表刘新总是能完成销售目标，他的拜访频率 、拜访医师数也总是能按计划或超计划完成； 然而，张经理在考察上一个推广周期的报表时 ，发现他的拜访工作未按计划执行，你认为张 经理是否应该追问这件事？ n在过去几个月，代表王宇一直没有达到他的销 售目标，而在上一个推广周期，他又少拜访了 6名医师，你认为张经理是否应该追究原因？ 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 86 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 n建议 n在研究并评估销售代表送达的报告资料时，销售经 理也应该采用“例外的原则”。根据这项原则，应该 仅分析重大的偏差情况，以避免花时间分析不重要 的变化； n案例3，销售经理必须避免只做机械式的销售和目 标业绩比较，应发掘出发生显著偏差的原因； 87 案例4 李新、刘晓两名业务联系代表在上一个销售周期均未 达到销售目标； 从李新的情况而言，他负责的一家医院原药房主任因 病去世，新上任的主任还未到岗，目前暂时由一名副 主任和业务副院长负责，并且这种状况已经持续两个 月了； 从刘晓的情况而言，他未能按计划拜访辖区内的所有 医院的重要医师，也未执行设定好的推广策略，并且 对自己推销的产品了解的也不够充分。 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 88 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 n建议 n在分析偏差状况的时候，必须找出：1）哪些是无法控制的因素而引 起；2）哪些因素归咎于业务代表本人； n案例4，以李新的情况而言，地区经理必须自问：李新是否尽一切可能的 方法，弥补因VIP更换而造成的业绩损失；不可控制的因素固然会影响到 业绩成果，并不是说我们就无办法采取措施匡正，但必须具备经验、智 慧、常识、技巧等； 以代表刘晓的情况而言，地区经理较容易决定采取改善的办法；不过， 在采取措施之前，一定要调查清楚问题原因，同时，要反省是否缺少对 刘晓的训练、管理、激励、沟通。 89 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例5 代表王红并未完成预定拜访的医师人数，也未按计 划的频率拜访他们；张经理进行调查，结果发现： 王红，对其拜访过的医师品质不甚满意，而是将其 主要精力，安排在品质好、潜力大的医师上；经她 仔细挑选，并加以分类，从目前情况，增加销售量 的可能性已大大提高。 90 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 n建议 n业务代表也许会籍着在某一方面的积极主动参与、 分析判断，补偿他在另一方面的欠佳表现； n案例5，销售经理应与销售代表一起讨论问题，取 得一致意见，修正工作计划，预见对新医师的需求 ，并在这段期间里，减少预计的访问次数。 91 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例6 代表陈力上个季度未达销售目标，他的地区经理张斌试 图找出原因，他知道陈力对产品很熟悉，技巧上也没问 题，而且从他的报表及报告上反映出他每个月都能按计 划拜访医师，频率及次数也很正确，但最近发生了一件 事，在陈力的报告中记录：上个月二十三日（周四）下 午15：3016：00拜访了XX医院的李医生；而地区经理 曾预定拜访李医师，但李医师已经出差，要到下星期一 才会回来，结果证实，陈力的拜访记录是假造的，张经 理认为：陈力以前报表和报告是不是都是假造的，而这 正是他不能完成销售目标的原因。单看他的报告是无法 提供任何解释的。 92 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 n建议 n地区经理必须自问：自己用来比较成果与计划的资 料，可靠性有多大。 n案例6，除了假报告的严重性外，销售经理必须说 服他的业务代表，尽可能准备正确而可靠的报告， 如此，才能执行有效的工作跟进，并协助业务代表 们增加生产力； 93 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例7 代表秦士红共负责4家医院的15名医师，但是有4个医 师完成了他的销售目标的80%，而另11名只是处方非 常少的一部分，尽管跟进工作时询问她的情况，她振 振有辞的讲，我宁可拜访20%的有很好潜力的医师， 完成80%的指标，也不去拜访那80%的有少量甚至没 有处方量的医师。 你的代表中是否有这样？你是如何处理这件事的？ 94 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 n建议 n对待业务代表工作的某些方面，若是过分强调，可 能会忽略了其他方面； n案例7，销售经理必须经常保持对业务代表各个层 面不同的重要性的了解，如果必要的话，并可减少 较不重要的方面管制； 95 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例8 XX公司营销部年度计划中对一个心脑血管扩张药制定 了销售策略，该产品有注射液和口服液，注射液推广 时间近8年，口服液也是今年推广的重点产品并且公司 在促销上投入很大，有详细的产品说明、广告宣传、 礼品，但代表们对此产品并不热衷销售且销量不见增 长，以至于生产出的产品库存积压，而生产计划是配 合公司年度销售计划制定的。 96 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 n建议 n公司的推广计划是根据销售目标、潜在利润考虑的 ，每一种产品都赋予了推广比重，这是公司整体营 销策略的要求； n区域销售行动计划是根据公司年度营销计划设计的 ，是其中的组成部分，区域经理在销售跟进工作中 ，对计划内的某些标准及目标不能表现出一种松懈 的态度，否则代表们也会形成错误的工作习惯； n在评估代表的销售推广工作时，不仅要考核计划的 执行情况，而且要考核计划的执行方法与预期目标 ； 97 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 n案例8中口服液销售情况不好，与计划、目标发生了偏 差，区域经理要考察偏差的真正原因，如果是目标 不 切实际，则销售中将对目标做以修改； n区域经理也必须对业务代表做的好的工作进行跟进， 而非只对其问题的工作范围进行跟进 n区域经理要以一种秩序井然、合乎情理而有效的方式 ，执行自己的跟进工作，以期尽可能有效果。 98 销售跟进不能坚持到底的原因 n区域经理销售跟进之所以不能坚持到底，主要 有两个原因 n常认为，只要业务代表同意改正错误，便足以解决 问题；如果业务代表在执行原始计划时遇到问题， 那么他在执行改正措施时，为什么就不会遇到问题 呢？ n常认为，对一项问题跟进到底，要花很多时间；由 于区域经理工作压力很大，问题一但有缓解的可能 ，就将工作的注意力转移； 99 目标设定、工作计划和销售跟进的工作程序 目 标 设 定 计 划 工作 标准 的选 择 计划 执 行 成 果 衡 量 执行 不切实 际的目 标 良好 的成 果 执行 不彻 底 错误 的标 准 有残 缺的 计划 继续 衡量 正确的 作业 改进 计划 修正 标准 改正 目标 跟 进 是是是是是 100 业务代表对销售跟进工作的抗拒表现 n分析以下案例中业务代表抗拒销售跟进工作的 原因 案例9 在地区经理张斌的销售跟进工作中，代表刘宇经常以 “公司有足够的资金，为什么还要减少费用，而让我 们去加倍努力才能达到目标”为理由进行对抗；或以 “为什么要减少样品？我必须有更多的样品，才能销 售的更好。” 101 业务代表对销售跟进工作的抗拒表现 n案例10 代表张红等五位代表一起向大区经理抱怨，“张经理 要他们增加17%销量，实在是太多，他们只能增加 14%；”“我们必须对产品有更充足的了解和认识， 但是，张经理给我们的销售任务太多，致使我们没 有任何时间进行研习，而且公司在产品方面的训练 也非常的少，资料也不够充分。” 102 业务代表对销售跟进工作的抗拒表现 n案例11 张经理认为代表李新与医师的关系不够良好，但是， 李新认为他所接触的几个医师都是很学术派的，虽 然他们都是院内的知名人士，医术上优于其他业务 代表的医师，然而他们对新产品的认可却不是很容 易。 “根据公司的规定，我这个月的业绩只达到12万元， 但是，在最后一天，我达成了另一份子15万元的订 单，而这份订单没有被列入月销售业绩中，所以说 我不认为我没有完成销售任务。” 103 业务代表对销售跟进工作的抗拒表现 n案例12 张经理想和刘宇见面，讨论他下一步的工作！可是， 刘宇却想：张经理可能发现了我更多的错误了！ n案例13 公司培训部经理总是愿意管闲事，经常在培训中说我 的销售技巧不好，我的医院推广工作做的不好；我 的经理知道原因，更何况这又駓是我的错！ 104 如何克服业务代表对销售跟进工作的抗拒 n业务代表抗拒经理销售跟进工作的原因分析 n业务代表不知道：销售跟进的目的在于协助他们达到自己的 目标以求兼顾他们与公司之间的共同利益 n他们不想达到目标，因为他们未认同这些目标 n他们同意基本目标，但不同意评估标准或达到目标的方法、 战术 n他们同意目标、评估成果的标准，但是，他们不相信自己的 表现受到公平、正确的对待； n虽然在理论上，他们同意追踪的需要，然而，在工作中却抱 以不以为然的态度，因为他们经常把销售跟进与坏消息联系 在一起 n他们对团队以外的人对他们提及计划的偏差，或其工作上的 不足时，感到很不服气，因为他们认为这些人是没有资格管 理和辅导 105 让业务代表配合经理销售跟进的建议 n让代表了解有效跟进工作的必要性 n计划在执行中的偏差是很自然的而且是可以预期 n及时发现偏差可以及时纠正，有利于代表达到目标 ， 成功的机会就大，而且可以赚到更多的錢 n代表只有了解自己的错误才能改进 n地区经理在销售跟进中，可以了解到代表的需求， 以便能够更好的协助他们 106 让业务代表配合经理销售跟进的建议 n使代表理解销售跟进工作的重点 n一般在销售配额方面的管理，并无太多困难，因为 代表们知道他们的奖金、提成与之有着直接的关系 n而不容易被代表接受的跟进工作有 n费用控制 n投入产出比的计算 n根据利润率，选择产品 n根据销售潜力、处方潜力作医院及医师的选择、分类、分 配 107 让业务代表配合经理销售跟进的建议 n在设定目标、计划工作、跟进绩效时，以及执行改正 措施时，让他们亲自参与 n在发现问题时不要生气，不要进行人身攻击应保持冷 静客观的态度，要让代表感受到你不是为了发现问题