家族企业成长阶段及信任资源的演变路径的探讨.docx

家族企业成长阶段及信任资源的演变路径的探讨 信任存在于生活中的方方面面，信任度的高低决定了诸多事情的发展趋势，这种隐形的态度比正式的合同和协议更具有效果。但是，一直以来中国被认为是信任度低的国家，曾经在100多年前，传教士亚瑟亨史密斯在其中国人的性格一书中就列举了中国人的27项个性，其中有三个便是：相互猜疑、缺乏诚信和多元信仰。当然对于这三个特性的存在也是建立在对象选择上，以家族企业为例，普遍意义上讲，家族之间的信任程度大于与泛家族之间的信任度，且远远大于家族与职业经理人之间的信任度。为此要想解决人与人之间的信任危机关键是突破信任的关系强度，只有这样才有利于家族企业的成长，避免基于血缘、亲缘和朋友关系的信任成为企业发展的瓶颈。本文主要以家族企业成长与信任资源之间的辩证关系为出发点，阐述家族企业在成长过程中信任资源的变化，并且描述信任资源对家族企业成长的重要作用。 一、家族企业成长阶段演变 家族企业的成长大致可分为四大阶段：一是期初的由家族成员组成的创业阶段，二是家族成员与泛家族成员共同管理的阶段，三是家族企业引入职业经理人掌控部分管理权的阶段，四是家族企业由职业经理人主导管理的阶段。在这四个阶段的过程中，家族企业的所有权和管理控制权以及信任结构都在发生着变化。 首先，阶段一充分体现了家族企业的特点。如今学者们对家族企业有不同的定义，香港中文大学教授范博宏认为家族企业的形成是基于多位有血缘关系的家族成员参与经营，控制多数股权且至少传承一代的企业。为此，在创业初期，家族企业靠家族成员之间的共同努力来发展企业，期初可能仅仅是只有几万元规模的作坊，靠第一代创始人白手起家。在此期间，企业由家族所有并由家族成员经营管理控制，家族之间信任度极高，企业规模小，业务种类相对简单，因此企业成长速度较快，对人力资源、组织结构、资本数额、市场盈利提出了更高的要求。 伴随着企业资本规模的扩大，以及企业的可持续发展，家族企业不断融合社会资本，突破家族封闭性，转向泛家族企业，进入家族企业第二个发展阶段。在此阶段，家族企业的所有权和经营管理权有部分已经不属于 网专业提供和服务，欢迎光临家族企业，家族企业主不断扩展人脉，引入朋友、同学和老乡等担任企业重要的管理岗位，将企业规模扩展，形成基本的管理组织结构。但是在此期间，企业主的信任度低于家族之间的信任度，管理成本和管理风险都有所提升，为此企业成长速度放缓，对企业制度化管理、组织结构规范化、先进的管理理念提出了新的要求。为此家族企业需要不断整合人力资本，引入职业经理人，从而扩大企业资本规模、提高企业收益水平、完善企业组织结构。 企业进入第三阶段，由职业经理人经营管理企业，企业所有权仍归家族企业主所有，在职业经理人的管理下企业的组织结构规范化、管理理念先进化、企业规模集团化，能够有效面对复杂的社会网络关系。但与此同时，企业主对职业经理人普遍信任度较低，无法将企业重要信息资源与经理人进行无保留共享，造成双方信息不对称，出现家族企业与职业经理人的相容困难。为此，要想实现企业目标，促进企业成长，需要建立企业管理制度从而规范职业经理人职业道德，使企业逐步由职业经理人主导管理，实现家族所有，非家族管理的管理模式，进入家族企业成长的第四阶段，使家族企业真正实现转向现代化管理企业的目标。 当然，并不是所有的家族企业都能顺利地成长，经历这四个成长阶段，只有少数家族企业能够成为集团化的现代管理企业，而大多数则一直保持纯家族制企业或泛家族制企业，因其在成长的过程中受到约束无法进入下一个成长阶段。正如中山大学管理学院教授李新春指出：家族制度不是限制，而是大大加速了经济改革的进程，但是家族内外有别的伦理关系和信任结构造成所谓家族主义困境，使其不能解决随着组织规模或交易的复杂性增加时出现的代理能力不足的问题。 二、家族企业信任资源的演变 随着家族企业的不断成长，家族企业信任将由家族信任、泛家族信任逐步转变为制度化信任。其中家族信任是基于血缘、家族主义价值观、以及忠诚原则之上的特殊主义的信任关系，这种信任关系是最牢固的也是最有保障的，是一种特殊的私人信任原则，融入了一系列的儒家文化价值观念。泛家族信任是家族信任的演进，即凭借与家族企业创始人之间的地缘、业缘、学缘和宗教信仰等联系，将外人 家人化，不断扩展信任的范围。 但是家族信任与泛家族信任体系都是非正式的信任体系，有相同的局限性，都是难以无限扩展的信任资源，都是基于人情建立起来的信任，它们虽然信任度高，并且建立信任的成本低，但与此同时却都存在着管理风险，一旦信任瓦解会给企业带来巨大的损失。为此，建立制度化信任成为企业成长的关键点。制度化信任则是基于法律契约的正式制度信任和基于声誉机制、心理契约等形式的非正式制度信任。制度化不仅仅可以规范职业经理人的行为同时可以监管家族成员和泛家族成员，这样的信任体系可以无限扩展，具有强制性和普适性，增强企业主对职业经理人的信任，同时又保障了企业主对家族成员的信任，改变任人唯亲、任人唯内的经营理念。 随着信任度的不断增强，同时也对家族企业主不断提出要求，从家族信任到制度化信任的演变过程中，企业主 网专业提供和服务，欢迎光临只有不断地增强对他人的信任度，才有可能促进企业的成长，从而实现家族企业向现代化管理企业的方向不断迈进。与此同时，针对职业经理人，家族企业主也会对其职业道德提出更高的要求。在近几年随着政策的出台，职业经理人的行为也渐渐地被约束。中国共产党十八届三中全会全面深化改革决定中明确指出：建立职业经理人制度，更好地发挥企业家作用。为此，今后会有更多的家族企业将突破家族封闭性，引入职业经理人，逐步转为制度化信任，实现现代化管理企业的目标。 三、制度化信任机制的建立 社会学家费孝通先生在半个多世纪前所提出的著名的差序格局理论指出：亲疏远近的人际格局如同水面泛开的涟晕一般，由自己延伸开去，一圈一圈，按 离自己距离的远近来划分亲疏。针对中国人特殊的传统社会特点，我们可以发现，家族企业是以家族成员组织创业为起点，本身具备较强信任度的组织结构，这样的一种信任机制若建立在一个高层次组织团队之上，无疑是企业成长的动力。可是，对于大多数家族企业而言，企业主缺乏专业的管理理念和技术水平，为此家族企业要想实现企业规模的扩大，必然会走向经理人的职业化道路，将所有权和管理权分开，引入职业经理人，来谋求企业发展。然而，在面对职业经理人时，企业主往往不能理顺与经理人之间的关系，因无法完全信任职业经理人，使得经理人所获信息与企业主不对称，而导致职业经理人无法施展自己的才能投入到企业的经营管理中，从而造成经理人的岗位形如虚设、没有实权的现象。此外，若企业主充分信任职业经理人，通过付出高薪、出让股份，将企业经营权下放的方式来培养对其忠诚的经理人时，又会出现职业经理人另立门户，或到竞争对手企业服务等现象。 为此，建立制度化信任机制，有效约束职业经理人的行为，同时充分发挥其作用，避免企业主与职业经理人出现信任危机，促进家族企业的成长，是当务之急。根据家族企业成长与信任的辩证关系，在建立企业的信任机制方面，家族企业主应遵循以下五种对策： 第一，在招聘前建立录用标准，全面考核职业经理人的道德水平，选取符合标准的人才。 第二，采用内部培养和外部引入相结合的方式稳步引进职业经理人，加强人员培训和技术考核，为其提供充分的发展空间。 第三，建立公平的管理体系，对待家族人与职业经理人要一视同仁，并且严格规范家族内成员的行为，尤其在岗位晋升、工资薪金、奖惩制度等各个方面。 第四，建立保障决策及制度执行的考核与监督机制，依靠制度来约束经理人和其他的员工的行为，强调过程并且重视结果。 第五，家族企业所有权与经营权进行适当的分离，建立和形成对经营者有效的激励与约束机制。 家族企业的成长具有特殊性，然而这种特殊性既可能是优势也可能是劣势。为此，只有针对不同的阶段设定 网专业提供和服务，欢迎光临不同的制度，融合社会资本，寻求适应企业进一步发展的管理理念，引进优秀的人才，适当地分离家族企业所有权与经营权，建立规范、高效的制度化信任机制，突破家族企业封闭性，才能真正实现家族企业向现代化管理企业转变的目标，运用家族企业成长和信任机制之间的辩证关系，不断调整家族企业的信任机制，从而促进家族企业