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韩国家电企业国际营销战略模式研究 摘要：文章运用 历史 分析 法，基于产品升级的自主创新视角，结合对三星案例进行的详尽剖析， 总结 出韩国家电 企业 的国际营销战略模式。该模式可以刻画为：引进准备复制模仿改进创新创新超越，其核心是基于产品升级的自主创新，表现为一个循序渐进的技术 学习 和积累的演化过程。 关键词：自主创新；国际营销战略模式；技术成长 一、 研究 目的与研究 方法 1 问题 提出与研究目的。在国际 经济 舞台上，从20世纪80年代以后，直至20世纪90年代，以三星和LG为代表的韩国企业开始追赶日美企业，在20世纪90年代末，韩国企业在家电、数码 电子 等领域无论是技术水平还是市场份额已居世界领先地位。如何对韩国家电企业在国际竞争中的后发现象进行解释？ 发展 中国 家的后发企业如何更有效地开展国际营销？针对此，本文立足于跨国公司战略管理新视角下的微观战略行为研究，选取韩国家电行业中的典型企业三星集团公司（以下简称三星）为案例研究对象，集中研究韩国家电企业的国际营销战略模式，希望为跨国公司 理论 在不同国家情境下的理论延伸作一点有益的探索性研究，同时为中国家电企业实施追赶战略提供可借鉴的蓝本。 三星是韩国家电行业的代表性企业，在2005年财富世界500强中排名第39位，在商业周刊全球最有价值100个品牌中位居第20位，一举超过了老牌家电巨头索尼，跃居全球家电业之首。事实上，“三星现象”已引起了国内外学术界的广泛关注，国外多数研究往往专注于韩国电子产业层面上的政策性讨论，代表人物是韩国半导体产业研究专家、韩国大学Linsu Kim教授（1997a，1997b）。国内有代表性的学术研究有金姬玉和管延新（1997）、陈宇峰（2005）。同时，作者翻查了大量商业报道、新闻纪实、企业史实、企业家传记、公司年报等，其中代表性研究有金正熙（2003）、洪夏祥（2004）、金成洪和禹仁浩（2005）、李相铉和刘必和（2004）和霍尔斯坦（2002）。就这些资料所涉及到的主题而言，有的从三星创始人李秉喆的发家史着手，描述三星早期的成长历程，有的专门阐述三星的“第二次腾飞”新经营变革历程，多数书籍都提及到了三星领导人的战略眼光和卓越的领导能力；更多的书籍探讨了三星成功的背后因素，如三星的结构调整本部为核心的组织结构、质量经营理念、以人为本的企业文化，还有的从高投入研发、产品设计创新、与上下游厂商结盟、内部成熟的管理信息系统、库存管理等角度论述了三星的竞争优势来源，也有从国际化经营、 体育 营销、广告管理等角度阐述了三星如何打造品牌神话。这些 文献 为本案例研究提供了丰富翔实的资料和有益的启示。 2 研究视角与研究方法。钱德勒在其著名的无形的手美国企业界的 工业 革命一书中，曾通过历史分析法（Methodology of Historical Analysis）考察了美国烟草、食品、机械、石油、电气等行业的大型企业的成长历程，得出了“结构追随战略”的著名论断。受其启发，作者主要运用历史分析法来开展此项研究。作者打算采用历史分析法中的归纳战略（Inductive Strategy）（KEiser，1994），对三星制定和实施跨国经营研发战略的历程进行全景式描述。在对这一后发企业进行研究时，作者同时结合了案例研究分析法。需要说明的是，本文所采用的案例研究中的解释框架注重对实际过程的分析，而非通过事先的假设。因此所采用的方法通常是定性分析，通过对事实和理论上的解释来实现理论上的突破，以实现“从案例建立理论”（EIsenhardt，1989）。为解答以上问题，作者曾6次专程去位于南京市高新技术开发区的三星电子（中国）研发中心，主要采取面对面访谈、档案分析、调查、观察、电话访谈等形式，系统收集三星在研发方面的资料，调研其研发管理体系及其形成历程，并以此为中心进行案例研究。 二、 理论框架 发展中国家的企业一般通过渐进式学习来完成产品的自主创新，逐步培养技术成长能力来实施追赶战略。本研究基于产品的自主创新的视角来研究韩国企业的国际营销战略模式，所采用的理论框架来自于韩国Linsu Kim教授的研究。他认为，企业技术成长能力的培育模式可以表述为四个时期：（1）准备；（2）通过技术转让获取；（3）内部学习，加速吸收消化；（4）改进并 应用 （Linsu Kim，1997a），如表1所示。 思想汇报 三、 案例 分析 三星在短短20年间，实现了从后发 企业 向领先企业的转变，一跃成为涉及 电子 、 金融 、机械、化学等众多领域的世界级跨国集团，总资产高达1 070亿美元，旗下近20种产品的全球市场占有率居世界之首，2005年品牌价值首超索尼，连续5年被评为“成长最快的五个品牌”之一。作为后发企业，三星独特的技术成长模式和管理经验在哪？通过我们对三星案例的调研及对前人 研究 的系统梳理，借鉴Linsu Kim教授的 理论 框架，本研究构建了如下技术成长的四阶段演进模式（见表2）。 1 引进准备阶段（1969年至20世纪70年代末）。三星在早期就树立远大战略目标，通过与世界级企业合作尽早接触顶尖技术，同时构建内部技术分工协作体系，完善各种配套制度，为技术引进、消化吸收做准备。这一阶段与Linsu Kim教授理论框架下的“准备”时期大致相同。二者都强调研发初期的技术积累和不断 学习 ，所采取的技术学习形式均为外出考察交流和技术情报搜集。 2 复制模仿阶段（1974年至1985年7月）。这一阶段的产品开发以64K和128K DRAM（动态随机存取储存器）为主。三星采取了别具一格的“中间进入”战略，即并没有从基础技术的研发着手，而是在已经 发展 到一定阶段（往往是较成熟技术已出现）的技术的基础上进行改进、创新，直接缩短研发周期，以达到技术赶超目的。三星的“中间进入”战略分为三步走。第一步，率先收购专利技术和生产核心部件的关键技术，目的是尽早缩短与发达国家先进企业在技术上的差距。三星瞄准的是那些有财务危机甚至濒临倒闭的困难企业，这些企业必须手中握有技术专利（虽不算顶尖但仍属一流），三星选择合适的时机进行收购，使技术转让成功的可能性大大增强，同时可以大大节省成本；第二步，高薪聘请有工作经验的美国最好的 科学 家，在现有一流技术基础上，进行分解研究，目标是尽快推出新技术，尽早追上日美企业；第三步，在掌握组装技术的基础上，开始商业化 应用 ，抢先推向市场。这样做的好处是，既可以抢占市场份额，又可以通过市场反馈，改进产品组装工艺。 思想汇报 3 创新模仿阶段（1985年9月至1994年）。这一阶段的产品开发以1M到256M DRAM为主。与上一阶段的区别在于，三星采用栈式存储器结构，大胆自行投资建立大批量生产系统，通过快速商品化逐步形成大规模生产体系。此时三星的研发战略意图相当明显：以市场为导向，通过抢占市场份额，巩固市场地位，壮大实力。这也是与Linsu Kim教授对 现代 公司的研究显著不同之处。三星通过“研中学”，对1M DRAM及之后产品的研发成功地消化和吸收了芯片设计和制造技术，而非简单的组装工艺，从而掌握了其复杂的隐性知识。同时，雄厚的技术力量加上巩固的市场地位吸引了更多世界级的战略联盟对象。 有必要指明的是，第二、三阶段有两点共性：（1）产品开发本质上仍属于对先进企业的既有成熟技术的模仿，在DRAM电路设计、元件加工工艺、生产仪器、进程结构和测试等关键技术的开发上并无实质性突破；（2）在具体的合作研究方式上，三星在这两个阶段均采取在海外和国内分别设立工作团队的方式，通过两支团队的频繁接触，合作交流促进关于产品（显在的和隐性的）知识的流动。第二、三阶段的区别在于，前者由于缺乏资金和组织渠道，不能进行引进国外产品的谈判和贷款，只能利用模仿手段，掌握的是组装工艺，可进行小批量生产；而后者由于获得产品隐性知识，积累了学习能力，可进行简单的创新，通过研发面向市场和快速的商品化体系实现规模化生产。 4 创新超越阶段（20世纪90年代中期至今）。三星的研发战略此时全面转型，转向服务于品牌战略，而这一战略的最终目标是在多个市场同时维持市场领先地位。新产品开发上强调功能与 时尚 ，比如数字集成技术、经典时尚的外观设计等，同时更加注重响应市场需求，细分客户群体，在产品工艺设计上体现人性化关怀。这样，三星在内部价值链上下游三个方面实现了联动：应用技术为重点的研发、业已成熟的流程化生产体系、全球化营销，并出色地支撑了其整体品牌战略，吸引了更多一流企业寻求战略联盟，合作开发新应用技术。此时，三星的研发重点全面转向强调 工业 设计和人性化诉求的应用技术的开发，更多体现的是市场营销需求，并在其整体品牌战略的指导下成功地实现了战略转型。 四、 研究结论与启示 本文运用 历史 分析法，对三星案例进行了详尽地剖析。至此，基于产品升级的自主创新视角，本研究 总结 出韩国家电企业的国际营销战略模式。该模式可以刻画为：引进准备复制模仿改进创新创新超越，其核心是基于产品升级的自主创新，表现为一个循序渐进的技术学习和积累的演化过程。具体阐述如下。 第一阶段：引进准备。即寻求与本领域世界顶尖企业的技术合作，进行产品开发上的模仿学习。如：确立技术标杆对象；选择世界级企业合作；“上门”培训、考察，交流学习；搜集海外技术情报；设立集团研发机构；确立技术引进原则和相关制度；挖走有经验的外国技术人员。 第二阶段：复制模仿。即通过对最新产品的全盘复制，模仿制造出产品原型，掌握简单组装技术，为后期的进一步改进打下基础。后发企业最经常使用的战略是“中间进入”战略，即在已经发展到一定阶段（往往是较成熟技术已出现）的技术的基础上进行改进、创新，直接缩短研发周期，以达到技术赶超目的。具体措施包括：率先收购关键技术，如针对国内外拥有专利但经营不佳的高 科技 企业，购买有知识产权的专利技术和产品关键部件的核心技术；聘请有工作经验的一流科学家；分解研究和摸索学习；海外和国内同步研发，合作交流；尽快推出新技术；抓紧商业化应用，抢先推向市场。 第三阶段：改进创新。即在复制产品的基础上进行改进，突出应用创新。具体措施包括：自行设计和建立大批量生产系统；海外和国内同步研发，合作交流；采用易于商品化的生产技术，率先实现大批量生产；快速商品化，率先推向市场；引进技术人才，强调长期培养及激励；成为著名企业的供应商；开始与著名企业实行战略联盟。 第四阶段：创新超越。这一阶段以开发尖端技术，维持技术领先地位为特征。具体措施包括：制定技术领先战略；保持高额研发投入；注重高端技术人才的引进、培养及激励；市场驱动研发；研发活动全球化。 对于发展 中国 家的后发企业，特别是中国家电行业企业的国际化，本案例研究提供了一些重要的启示。后发优势的实现其实是一个技术追赶的过程，而技术追赶是一个长期积累、不断学习的过程。在技术追赶路径上，后发企业一般需经历从模仿到创新的过程，一般“先易后难”，通过“干中学”（如DRAM的组装工艺）逐步过渡至“研中学”（如DRAM的工艺开发、晶片测试）。三星从1974年进入DRAM产业到1983年底研制出64K，前后用了10年。之后到1994年领先于其它一流公司，又用了10年。所谓“厚积”方能“薄发”。在追赶中，后发企业既享受后发优势，又需通过创新，同步积累自身的技术学习能力。后发优势如何保持？引进技术后如何保持技术领先？这是大多数发展中国家后发企业面临的又一重要课题。专利购买、企业并购等只是技术追赶“万里长征”中的第一步，更重要的是技术引进后的消化和吸收工作。家电行业 目前 以数字技术为主导，技术变革日新月异，如果仅靠并购完成技术引进，只依赖当前技术生产出一流产品，那么产品迟早不再“一流”，后发优势早晚或许丧失，因而在市场竞争中容易被三星等注重创新和变革的企业远远甩在后面。 对韩国的国际营销战略模式的研究，当然可以从组织、生产、营销、研发、金融等各个方面去进行阐释，但远非本文篇幅所能覆盖，我们仅从基于产品升级的自主创新视角来探讨其竞争能力的形成。 参考 文献 ： 1Linsu KimImitation to Innovation： The Dynamics of Koreas technological LearningBoston：Harvard Business School Press，1997