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对卓越绩效模式中过程管理的讨论 毛益民（浙江机电职业技术学院 杭州 310053）内容提要：在卓越绩效评价准则的所有类目中，过程管理类目是重点。准则将组织的过程分为价值创造过程和支持过程两部分。本文从诸多企业中存在的实际现状，解读准则要求，着眼于过程的识别对象、识别与区分方法、过程要求、设计、实施与改进六个环节进行讨论，提出自己的见解与思路。关 键 词：卓越绩效模式 过程管理 讨论中图分类号： F2 文献标志码：B过程管理是GB/T195802004卓越绩效评价准则评价要求的七大类目之一，组织的过程分为价值创造过程和支持过程。对此，组织应当如何进行自我评价及其描述？就目前在各级各地质量奖申报资料来看，笔者认为有必要对此进行一番讨论。一、目前多数企业的自我评价描述方式目前多数企业是按照产品或服务的实现过程进行识别，一般地将设计过程、采购过程、生产制造过程、销售过程确定为价值创造过程（如图示），根据这些过程的输出目的状态确定其要求，设计确定其具体过程，按设计确定的路线图实施过程，说明采用某些方法对过程进行改进。而将GB/T195792004卓越绩效评价准则实施指南（以下简称实施指南）4.5.2中提及的“财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务”等进行取舍作为关键支持过程的识别，同样的按过程输出目的确定其要求、进行过程设计、实施和改进。笔者以为，此类描述过程管理，着重关注了与产品实现过程相关的经营过程，还应该按卓越绩效模式对过程管理的本质要求即对组织和组织的顾客实现增值的过程，应加强识别和管理。二、过程管理在卓越绩效模式中的地位与作用实施指南4.5说明：“过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。”“组织应当基于PDCA 对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。”过程管理在卓越绩效准则系统中是所有关键工作系统和工作过程的交汇点。体现了组织核心能力的辨别和管理的关键需求2。卓越绩效评价准则（以下简称准则）过程管理类目体现了过程管理在有效性和效率方面的核心要求：有效的设计，预防导向，与顾客、供应商与合作伙伴的关系，对供应链集成的关注，运营绩效，周期时间，评价，持续改进和组织的学习等。组织的敏捷性、成本降低和周期时间的缩短在过程管理和组织设计的所有方面正变得越来越重要。敏捷性是指组织迅速、灵活、有效地适应需求不断变化的能力。对不断变化的需求做出快速响应，提供范围广泛的个性化服务。降低成本和缩短时间周期通常在组织中采用许多相同的过程管理战略。将这些要求的关键指标植入整个过程管理中是非常重要的，它关系到战略的成功实施以及目标的实现3。实施指南及相关著作说明，过程管理是组织实施战略成功取得经营结果必不可少的关键环节，按其在组织获得经营结果过程中的作用，划分为价值创造过程、支持过程两类。但卓越绩效准则对价值创造过程和支持过程的管理都是从“识别、确定要求、设计、实施、改进”五个环节入手。三、过程管理的要求及其讨论实施指南4.5 指出“过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。”“组织应当基于PDCA 对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。”那么有必要对以下问题进行讨论。1、过程识别的对象是什么？ 实施过程管理，首先对组织实现战略目标的过程进行识别。从表面上看，是分析明确组织实现战略目标所经过的从输入到输出的有哪些过程阶段，如多数企业描述的产品或服务的设计研发、采购供应、生产制造、市场营销（项目管理、收购兼并、资本运作、品牌运作等能使产品或服务的实现过程获得增值并更具竞争力的过程往往被忽略）。从输出角度确定过程要求，如“新产品开发周期、新产品投产率、采购产品合格率、成品一次交验合格率、市场占有率、合同履行率”等。但是对照分析准则和实施指南要求，不难发现，其最本质的是识别组织如何增值实现满足五大利益相关方要求的战略目标和发展方向。诚如美国管理大师彼得德鲁克所说“在企业内部，只有成本”。以最合理的成本获得理想的经营结果战略目标是卓越绩效管理的目的所在。因此，通过分析行业价值链和组织的价值链，结合分析组织的核心竞争力来识别组织的过程（包括价值创造过程和支持过程）更为合适。即在组织所采用的过程中，从财务角度分析各个阶段、环节所耗费的成本、贡献的价值（通俗地说是利润贡献），以及识别降低成本、提升价值贡献空间的机会。总之，过程识别在于识别出提升价值的空间。2、如何进行过程识别？ 目前，多数企业在申报各级质量奖的自评报告所描述的过程管理，基本上采用SIPOC（供方输入过程输出顾客）方法描绘过程流程图。而纵观准则和实施指南，与迈克尔.波特的价值链理论一脉相承，即：企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分，并且它们能够创造价值。因此，宜采用价值链理论的思路方法，将组织实现战略的过程分解为具体的价值创造过程和支持过程，运用会计方法进行价值和成本费用的对比分析，与行业价值链比较，有哪些过程环节的价值低于行业水平或竞争对手、标杆，哪些过程环节的成本效用低于行业水平或竞争对手、标杆，哪些过程环节的实现方法（如技术、工艺、材料等）可以改进已提升价值。3、如何区别价值创造过程和支持过程？准则4.5 过程管理将“组织的过程分为价值创造过程和支持过程”。实施指南说明“价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程，这些过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。” “组织应当识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。”“主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要，对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。”准则和实施指南关于价值创造过程的描述，尽管比较抽象，但还是明确告诉了价值创造过程是能够“给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果”，“要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程”。这就是说，组织在识别有哪些价值创造过程时，可以从财务角度入手，分析组织所创造的价值（或利润）构成，价值贡献较大的那几类过程便是主要价值创造过程。将每一类价值（利润）的产生过程从末端追溯到起点，一一列出所经过的活动过程价值创造过程，再通过定量或定性的分析方法判定在各个具体活动过程（环节）的价值创造贡献及其比率。如果其中某些过程没有价值贡献，则可能是过程改进设计的对象。也就是说，价值创造过程的每一项具体活动必须有其价值贡献，否则就可能是多余的应当去除。另外对虽有价值贡献但耗费过多成本资源的活动过程也应列为改进对象（具体评价方法可参见本文的4、5部分）。一般的，对占组织创造价值（利润）总额的10%及以上或数值较大的那些价值创造过程应当进行过程识别分析，明确其要求，进行有效过程设计、实施，监测、评价与改进，即实施有效管理。哪些是组织的支持过程？实施指南指出：“支持过程是指支持组织日常运作、生产、服务交付的过程，可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。”“关键支持过程是指那些对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程，虽然不能直接创造价值，但对价值创造过程的实施起到重要的保证、支持作用。可包括：人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理、环境管理、职业健康和安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务过程等。”按照实施指南要求，对组织的价值创造过程的有效运行并实现价值创造起到支撑作用的那些过程，便是组织的支持过程。而不仅仅局限于实施指南所列举的那些支持过程。对价值创造过程的支撑作用大小，决定了某个支持过程的地位，即关键程度。将对价值创造过程起着重要作用的那些支持过程列为关键支持过程，并实施有效管理固然需要。但着眼于组织降低成本费用、节约资源消耗，对那些耗费不少、支持作用不大的非关键支持过程也应当列入管理范围。因此，可以采用识别价值创造过程的思路，以支持过程本身所耗费的成本、资源进行分析、识别，寻求改进空间。4、衡量过程有效的标准是什么?按照准则和实施指南要求，衡量过程是否符合要求的标准，不能够仅以实现“新产品开发周期、新产品投产率、采购产品合格率、成品一次交验合格率、市场占有率、合同履行率”等物理性指标来评价。这些指标虽然也从某些角度反映了过程的有效性，但还不是最本质的反映组织满足各相关方利益要求的战略目标。必须顺从价值创造角度识别过程的思路，从价值（或利润）角度运用会计的方法进行过程识别，那么必然引出如何衡量过程识别问题。笔者以为，判断某一过程是否合理，可以引用价值工程（Value Engineering，简称VE）方法来评价，即以功能（Ffunction）与成本（CCost）之比（V=F/C）来衡量。如果V1则认为是合理的，反之V1则认为是不合理，应当对此过程进行改进或创新，以使之价值合理。5、过程如何设计、改进？至今，多数企业是按管理或设计研发、产品生产制造的具体程序（或工艺流程）用流程图表达过程设计结果，用某些改进项目或改进方法原则说明过程的改进。对照准则和实施指南，不难发现与准则要求是有距离的。实施指南4.5.1.3 价值创造过程的设计要求“组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求.在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息。” 4.5.1.5 价值创造过程的改进要求“组织应当评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与战略规划和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。”明确了衡量过程有效的标准，也就不难理解准则对过程设计、改进的要求。在考虑价值链中的所有相关方要求（包括变化的要求）前提下，利用新技术和组织获得的有关信息如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的技术。应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素。可能还需要考虑的因素有：安全、长期绩效、环境影响、“绿色”制造、测量能力、过程能力、制造能力、维护能力、应对顾客期望的应变能力、供应能力等。设计经济有效的过程，并应用价值工程（VE）方法评价过程设计结果。当过程试运行达不到要求和（或）过程波动过大、过程环境及要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。使过程与组织的战略规划和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。6、过程如何实施？准则4.5.1.4 价值创造过程的实施中要求“组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。”“组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运作满足价值创造过程的要求。”那么以“制定并实施诸如市场调研管理、新产品立项管理、设计控制管理、设计评审管理、新产品鉴定管理、原辅料采购管理制度、生产计划管理、生产技术准备管理、生产过程控制管理、经销商授权管理、营销服务管理等程序文件、建立对应的经济指标实施考核描述过程的实施。或以简单的文字按设计实施过程”如此之类说明过程的实施，并非符合准则要求。对此，笔者以为，按照准则要求，过程的实施，应当在资源配置和过程监测、过程评价三个方面说明“如何有效和高效地实施过程（包括价值创造过程和支持过程），以确保满足设计要求”。即识别并说明确保按设计的过程要求需要配置哪些资源及其数量、如何获得这些资源；判定过程实施符合设计要求的过程监测指标、输出结果（绩效）指标及其