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论煤焦化产品成本管理与核算研究 摘要:就煤焦化产品成本管理与核算进行了论述。 关键词:煤焦化；产品成本；管理与核算 开滦精煤股份有限公司现有两个控股焦化子公司,迁安中化煤化工有限责任公司和唐山中润煤化工有限责任公司。迁安中化公司成立于2003年6月30日,建立了焦化一期110万吨的焦炭生产能力，2006年实施焦化二期工程建设，当年11月底完工，目前拥有220万吨的焦炭产能，干熄焦占90%，湿熄焦占10%。其产品有焦炭、焦油、粗苯、硫铵、煤气。唐山中润公司成立于2007年1月24日，建立了焦化一期焦炭产能为110万吨，目前全部为湿熄焦。其产品有：焦炭、焦油、粗苯、硫铵、甲醇。 随着两个焦化子公司产能的不断提高，焦化行业各项 经济 指标占公司的比重越来越大，因此，加强焦化产品成本核算与管理，设立 科学 合理的绩效考核监控指标，成为公司财务管理的重要内容。 一、正确核算各品种焦化产品成本 根据炼焦制气及化工产品生产多阶段、连续、多品种的特点，焦化成本核算采用逐步结转的分步联产品分离法。即分段 计算 炼焦、煤气净化、化工产品精加工等生产阶段的综合成本，并分离计算各阶段的联产品、规格品的成本。 首先，归集炼焦生产的综合生产费用，然后按价格系数法在全焦、粗焦油和煤气等联产品之间进行分配，确定各种产品负担的综合成本。分配系数一经确定，在年度内不应变动。目前炼焦生产阶段联产品成本分离系数为：全焦1、粗焦油0.81、粗苯：2.35、硫铵0.24、煤气0.53。 其次，对全焦所分配的综合成本，在各规格品焦炭之间按价格系数法作进一步分配。 第三，煤气净化阶段所发生的生产费用，应与煤气已分配的分离成本合并后，再计算净煤气成本。在煤气净化过程中回收的化工副产品成本，按各自不同的工艺，可分别选择系数法或扣减法计算。 第四，以粗焦油、粗苯等产品进行精加工产出的各种精制化学产品，首先计算各种联产品的综合成本，然后按价格系数法对联产品的综合成本进行分离，确定各种精制产品的成本。 二.加强原料煤计量管理，保证成本核算的真实、完整 两个焦化子公司原料煤成本占焦化总成本的90%以上,加强原料煤的计量管理,保证每月消耗原料煤数量的真实、准确，对焦化产品成本核算至关重要。一是加强原料煤采购入库的计量、验收管理，保证采购与入库数量相符，并按照煤种分别堆放。二是统一原料煤水分的计量口径，做到数据相互可比。三是加强原料煤消耗计量管理，原料煤消耗量按皮带称的记录，月末根据实际盘点结果调整盈亏后，按实际消耗量计列，配煤塔和配煤仓储存的配合煤做为库存原料从总耗煤量中扣除，月末盘点时间必须与焦炭产量统计报量时间一致，负责原料煤核算的财务人员每月参加有关部门组织的月末盘点工作。 为提高两个子公司经营管理水平，公司煤化工事业部等相关管理部门定期组织中润、中化公司技术人员加强技术交流、协作，在保证焦炭产品质量的前提下兼顾成本效益原则，选出最佳的煤种配合方案，合理控制全焦单位用煤量，促使两个焦化子公司相互促进、共同提高。 三、节能、减排，增加经济效益 中化公司2008年开始利用干熄焦生产进行发电, 上半年发电78339600千瓦时，比上年同期节约电费2154万元。因手续不完备无法与华北电网并网，发电后只能自用，不能对外销售。中化公司应加强与政府相关部门沟通,尽早办理发电并网相关手续,另外提高干熄焦率增加发电量,节约电力成本。中润公司应加快焦化一期干熄焦工程建设，同时办理发电并网相关手续，保证干熄焦和并网发电同时投产,做到既节能、减排，又增加经济效益。两个焦化子公司应加大科技投入,研发新技术，减少煤气放散和提高副产品回收率,减少排放增加经济效益。 四、推行财务预算管理，加强成本支出的事前控制 将成本预算层层分解落实，按工艺流程、分区域、分成本中心层层分解，建立逐级技术指标和费用指标体系，本着干什么、管理什么、承担什么指标的原则，将可控预算成本指标分解到最小量化单位，严格考核，形成全员预算成本管理。 加强成本支出的事前控制，从生产、经营活动的每个环节，对产品成本的形成过程进行严格的监督和管理，防止和克服生产、经营过程中的损失浪费，以保证预算成本的完成。要推行一些适应本 企业 特点行之有效的成本控制方法和控制手段，如代金券、限额发料、费用卡等，发动各部门、各车间加强成本管理，制定增产节支、降低成本的具体措施并加以贯彻落实，做到以最少的消耗，取得最大的 经济 效益。 成本控制是一个复杂的系统工程，必须实行全员、全过程、全方位的 科学 管理，精细成本管理，其精髓在于“精、细”二字。抓好细算账、深挖潜、严管理这三个环节，以目标管理和指标考核为重点，强化全员成本意识和完善全过程成本控制体系，强化成本管理。 五、与先进技术相结合，拓展成本管理领域 挖潜革新是一项艰巨而长期的任务，为推动此项活动扎实、有效的开展、焦化子公司应成立挖潜革新领导机构，结合 工业 企业各工序生产的不同特点，建立和完善一套技术、能耗、费用和资金占用为主要框架的企业挖潜革新体系，根据企业目标指标排位情况，有针对性的提出近期、中期和远期要达到的目标，并要求各单位拿出切实措施，分步实施，确保指标持续、稳步提升，争创 历史 最好水平和行业第一活动。公司定期组织两个焦化子公司经营管理人员进行成