跨文化视域下企业员工流失关键因素识别研究.docx

跨文化视域下企业员工流失关键因素识别研究 摘 要：随着经济全球化程度加大，各国之间的文化交流日益增强。当下企业出现的员工流失问题，使企业面临高额的成本，人力资源的流失已成为管理者面临的巨大难题。从跨文化角度对影响企业员工流失的关键因素以及员工流失所带来的负面影响进行分析，并对企业员工流失这一问题提出相应的对策和建议。 关键词：跨文化；员工流失；关键因素 中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）29-0021-02 引言 当今各国之间的联系越来越密切，企业之间的联系也是如此，这其中就包含文化的交流。在“人力资本”这一概念下，员工不再仅仅只是作为劳动力，而是被视为一种资本。人力资本是能够带来更多价值增值的“活资本”，是企业最重要的核心资源，人在劳动过程中可以充分发挥自己的主观能动性和创造力。但随着我国改革开放的不断深化，人才流动的热潮频繁涌现，员工的高流失率已成为企业亟待解决的严峻问题。 一、员工流失 所谓员工流失，是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工流失会给企业带来一系列的不良影响，它会导致企业人力资源管理成本增加，影响企业内部团队士气，还容易造成企业核心机密泄露，增加企业运营风险。 企业员工流失问题呈现地区性差异。据统计，北京、上海、广东等发达地区的酒店员工流动率在30%左右，有的高达45%；企业中高达9成的人才想辞职或跳槽，其中70%的人有过辞职或跳槽经历，流失率远高于欠发达地区同行业的比率。这些流失问题多发生于一线员工。日前，由科锐国际人力资源有限公司研究中心?l布的2013中国企业人才保留调查报告显示，2012年受访企业流失最严重的前三个职位分别是销售代表、技术人员、技术工人。43.5%受访企业表示，销售代表是流失最严重的职位；22.1%受访企业表示，技术人员是流失最严重的职位。一线员工过于频繁流动成为企业面临的最严重的人力资源问题。导致一线员工和专业人员离职的前三个主要原因，分别是薪资缺乏竞争力、职业发展机会少、激励匮乏。 二、员工流失关键因素识别 （一）薪酬 薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。从本质上讲，薪酬是一种公平的交换或交易。 （二）企业内部环境 近年来，东莞市企业正式员工的年流失率一直居高不下，有75%的企业年流失率约高于20%，其中45%的企业年流失率高于50%。而按照国际惯例，一个运营状况良好的企业，员工的年流失率不应该高于15%。通过对东莞企业员工的抽样调查发现，在引起员工流失的主要因素中，排名前三的关键因素分别是：公司政策及环境因素；不能满足员工个人感受与期望要求，包括员工职业发展空间受限制、对工作遇不满以及工作内容枯燥缺乏趣味性等；员工对所处企业的管理者的领导风格与能力不认可。由此可见，企业环境的好坏已经成为影响员工去留的关键因素。工作环境包括硬环境和软环境两个方面。硬环境包括工作条件、工作设施与设备、工作场所等，硬环境的好坏受企业的规模、资金实力、发展阶段等一系列因素的制约；软环境则更多的体现在企业氛围上。 （三）领导风格 员工对企业的情感和忠诚度与所在集体领导者的领导风格密不可分。一直以来对于领导风格的划分并没有统一的标准，大致分三类：专制型、民主型、放任型。员工对于领导风格的认可，与其性格，成长环境，能力等因素有关。西方企业重视对领导风格的研究与运用，而我国领导风格一直处于纸上谈兵的境况。管理者往往高高在上，习惯命令、批评员工，只注重员工的业绩，而忽略对员工心理和生活的关心。对员工进行批评时没有考虑员工的自尊心。批评不是善意的，只能成为制造冲突的导火线。批评有失公平，会引起被批评员工的强烈不满，甚至会产生对管理者的不信任。索尼公司在这一点就做的很好。索尼尊重每一位员工，使他们人尽其才安心工作；同时也能容忍员工的不同意见，包括一些难以避免的错误。管理者过分集权，使得员工难以充分运用企业各种资源，影响工作任务的完成；同时员工没有被信任和重视的感觉，能力得不到提升。 （四）企业前景和个人前途 企业与员工是祸福与共的命运共同体，企业的发展需要靠员工实现，员工的利益则需要企业保障。企业前景与员工命运息息相关，员工的职业理想的实现、物质需求、精神需求的满足都需要以企业的发展为载体。 （五）福利 据国内的一些人力资源管理机构调查一些高校毕业生的就业意向时，很多学生愿意去一些外资企业或者国有大型企业，除了大公司相对规范的管理制度外，良好的福利待遇也是他们非常看重的。福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。相对于企业提供给员工的工资、奖金等直接报酬而言，福利属于间接报酬。 三、解决对策及建议 （一）树立“以人为本”的管理思想 人本管理思想是现代企业管理理念的革命，将人视为企业最重要的资源，从员工的兴趣、爱好、能力、长处、心理素质等出发来对员工进行职业生涯规划，将每个人安排在最适合的工作岗位。 1.相信员工，依靠员工，尊重员工，包容员工。管理者要重视与员工的沟通交流，将员工视为自己的家人、伙伴，不要颐指气使。当将一项工作计划交给下属时，不要用发号施令的口气，真诚恳切的口吻才是上上之选；要认真聆听下属的建议，让员工觉得自己受到尊重与重视，不要立即回绝员工的建议，拒绝员工建议时要将理由说清楚，措辞委婉礼貌；尊重员工的优点，宽恕员工的缺点。更重要的是，员工感到被信任，能够增强员工的责任感、归属感及忠诚度。 2.重视对员工的培训开发。给员工提供终身学习的机会，对员工进行持续不断的开发，增加人力资本价值，在提升员工自身价值、争取在市场竞争中占有优势的同时，也将为企业创造更大的价值和发展的可能性。对员工的培训可采取多种形式，对于操作性强的生产岗位可以采用“师带徒”的形式，在工作过程中可以在保证任务完成的同时进行学习。企业一定要建立有效的培训反馈机制，使得企业能够及时了解员工学习情况，根据学习效果对培训进行调整。 3.保证员工在企业中享有规定的民主权利。企业可以通过多种形式来保障员工民主权利的实现，保证员工参与职工代表大会的权利，给员工提供表达意见的渠道。员工既是企业的服务者也是企业的主人，员工有权利对企业的发展建言献策，管理者要倾听员工意见，建立民主和谐的上下级关系。 （二）实行有特色的薪酬福利制度 设计企业的薪酬结构时要注意以下几个原则：外部竞争性与内部公平性原则、动态调整原则、激励性原则、经济可承受性原则等。首先，要进行市场薪酬水平调查，结合企业实力，确定本企业在行业内的薪酬水平。其次，在对各岗位进行职位分析的基础上，根据职位价值确定相应的薪酬水平并划分薪酬等级。此外，灵活运用各种薪酬形式，充分发挥薪酬体系的激励作用。比如，可变薪酬除了以奖金红利的形式支付，还可以采用企业股权，股票期权等形式；福利薪酬除了物质补充外，还可以采用服务补充，如旅游等。最后，要针对不同性质的岗位制定相应的具有创新的薪资体系。 （三）塑造企业文化，提高员工忠诚度 通过企业文化建设，形成企业核心价值观，从而增强企业凝聚力。塑造企业文化首先要将员工个人目标与企业目标相结合，正确处理个人利益与集体利益的关系，在制定企业发展目标时，应尽量兼顾员工个人利益。其次，倡导和谐团结?f作的良好风气，建立良性竞争机制。和谐的人际关系会增强员工的归属感，公平的竞争在提高工作效率的同时还能在企业内部形成互帮互学的积极氛围。再次，上级要进行有效的引导示范。企业文化最关键的传递方法是领导者的身体力行、以身作则。如果在正式场合管理者反复强调要准时上班，自己却经常迟到，员工就会弄不明白什么是真正的企业文化。 （四）重视引导非正式组织的发展 企业中存在着非正式组织作用，企业要正视非正式组织的存在。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性原则；而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。 非正式组织对于企业是一把双刃剑，既有积极进步的一面也有消极阻碍的一面。非正式组织是自愿性质的，员工很多在正式组织中得不到满足的需求，可以在非正式组织中得到满足。非正式组织的一些原则能够规范员工的行为，同时满足员工的情感需求。但是当非正式组织的目标与组织不一致时，则容易引发企业与员工之间的冲突，阻碍企业目标的实现，造成组织内部员工之间的不团结。因此，企业要积极引导非正式组织与企业目标、价值观相一致，充分发挥其对组织