xxxx组织架构及岗位设置结果公.ppt

四川东风四通车辆制造有限公司 组织架构岗位设计结果公示 目 录 公司整体组织架构及各部门组织架构，岗位设置 3 人岗匹配规则 4 部门、科室分类 2 各部门组织架构、岗位设置依据 1 5 岗位评价核心六要素 一、各部门组织架构、岗位设置依据 东风有限人岗匹配管理办法（暂行） 深圳东风汽车有限公司员工能力评估及人岗匹配暂行规定 深圳东风汽车有限公司员工能力评估管理办法 深圳东风技能工人等级评定管理（试行）办法 深圳东风与东风四通业务管理职责及有关规定 东风有限特定关系人专项治理实施办法 二、任命规则 1) 、总经理由公司董事会任命 2）、副总经理（或相当于副总级别的）由个人申请，总经理推荐，董事会任命 3) 、副总经理以下根据人岗匹配结果由公司任命（进入人岗匹配流程） 三、公司整体组织架构 采购科 董事长 综合管理部财务部技术中心销售部制造部 人力资源科 办公室 技术科 工艺科 业务支持科 服务保障科 区域经理 生产科 质检科 总经理 副总经理副总经理 副总经理 结构车间 商品企划部 总装车间 说明：综合管理部部长及制造部部长现阶段不进行岗位招聘工作，由分管领导兼任，后期根据公司发展规划需要进行公开招聘，科级干部为方便业 务工作开展，对外统称部长 各部门组织架构，岗位设置 人事专员 行政专员 司机兼行政 综合管理部部长 人力资源科科长 办公室主任(科级) 综合管理部部门职责 1、公司事业计划、组织系统设计、制度建设等工作 2、公司办公事务、公关等工作 3、KPI管理体系实施管理，建立完善公司运营分析体系 4、在公司各项人事制度指导下组织开展人力资源管理工作 5、档案的整理、归档、查阅和资料的保密工作；负责机要文书的起草、校核和转发的工作 6、供应商管理 1.1、综合管理部 岗位合计 6 岗位人员 5 注：涂红色部分为新增设岗位 1.2、综合管理部部门编码及岗位通道设置 说明：暂不进行匹配的岗位：综合管理部部长 财务部部长 主管会计 成本核算 综合统计 出纳 2.1、财务部 财务管理部部门职责 1、监督公司遵守国家财经法规和财经纪律及公司总部有关的财务规定 2、组织、指导和管控公司的会计操作 3、编制、完善报表管理与分析 4、编制公司月度预算、年度预算报表 5、公司财务制度的规定下，做好成本核算 6、在会计法的规范下，做好资金的收、支工作 7、做好公司的税收、费用及固定资产核算管理 岗位合计 5 岗位人员 5 注：涂红色部分为新增设岗位 2.2、财务部部门编码及岗位通道设置 说明：暂不进行匹配的岗位：财务部部长、主管会计 3.1、销售部 利润中心 注：涂红色部分为新增设岗位，虚线部分为预设岗位 市场营销部部门职责 1、实施公司产品销售 2、售运营管理、销售运行诊断 3、制定公司商务政策并组织实施 4、组织实施、管理公司信贷业务工作 5、销售需求计划的综合平衡 6、服务保障体系的建立和完善，组织编制及实施服务政策、服务方案 岗位合计 11 岗位人员 32 销售部(部级) 业务支持科 服务保障科 区域经理(科级) 资阳区域(含商务代表) 重庆区域(含商务代表) 川西地区(含商务代表) 成都区域(含商务代表) 川南地区(含商务代表) 企划制作 综合计划 信用管理 库房管理 售后服务技术 综合计划 成都区域 重庆 重庆区域 资阳区域 川西区域 省外：云贵地区 省外：西藏、甘肃 宁夏、青海 川南 3.2、销售区域划分 数据中心 信息中心 内外部门 协调中心 综合计划 3.3、说明：综合计划岗位设置目的和意义-信息、数据处理中心 1 2 3 5 4 4. 招投标 信息 5. 采购信 息 1. 市场信 息 2. 销售信 息 3. 生产信 息 内外部信息数据 的收集汇总 数据反馈 数据传递数据传递 综合计划员综合计划员 部门与部门之间的综合计 划员负责数据交换 内 部 外 部 公司决策层 总部对口部 门 政府对口部 门 内外部信息数据的发送反馈 3.3、说明：综合计划岗位设置目的和意义-信息、数据处理中心 3.2、销售部部门编码及岗位通道设置 说明：暂不进行匹配的岗位：信用管理、服务保障综合计划 4.1、商品企划部 商品企划部部门职责 1、确保专用车事业整体目标与公司的生产经营发展及市场、客户的要求； 2、在市场环境分析和研究的基础上，组织编制公司专用车中长期制造技术和工艺发展规划； 3、组织公司技术成果的审核、评定，指导开展技术改造与科技创新工作 4、为实现公司商品利益成本规范化，提高商品利益成本管理水平，将利益成本管理系统化，制定商品利益成本目标并组织实施 5、负责组织公司重大技措技改项目的投资立项、可行性研究、初步设计等前期组织准备工作，组织公司重大投资项目的技术论证和管理 6、分析宏观经济、政策法规对专用车市场的影响； 7、组织开展市场调研，行业信息情报收集、分析； 8、组织分析专用车市场的现状、发展趋势和竞争态势，对专用车细分市场中长期 需求进行预测和研究 9、组织对专用车价格体系的研究，制定并建立公司专用车中长期产品线对应的价格体系 10、制定公司品牌规划，负责监督管理公司产品营销推广过程中品牌的使用、管理、宣传及商品品牌营销的推进 11、制定公司形象方案企划（会展、巡展、会议及培训），监督并组织实施 商品企划部部长 商品规划 商品利益分析 4.2、商品企划部 说明：暂不进行匹配的岗位：商品规划、商品利益分析 5.1、技术中心 技术科 技术中心 工艺科 质检科 工艺师 设计师 产品公告管理 综合资料员 计量技术与管理 质量体系管理 合格证管理 整车检查 工序检查 注：涂红色部分为新增设岗位 技术中心部门职责 1、组织专用车、底盘和相关电器等新品的研发设计及老产品的改进设计 2、制订公司产品发展规划并组织实施 3、建立并完善质量管理体系，开展产品质量检验和质量管理工作。 4、组织专用车、底盘和相关电器等新品的工艺设计及老产品的工艺改进、产品适应性开发等设计工作 岗位合计 13 岗位人员 18 5.2、技术中心部门编码及岗位通道设置 说明：红色部门为暂不进行匹配的岗位 中间库管理 制造部 生产科 采购科结构车间总装车间 综合统计 生产计划 设备管理 综合计划员 仓管员 采购员 电工班组 装配班组 涂装班组 下料班组 技加班组 结构班组 6.1、制造部 制造部部门职责 1、组织、指导供应商平台的开发及物流管理,实施商务谈判及签订采购合同 2、实施各类物资的采购，降低采购成本 3、组织实施改装的生产并开展相关的管理工作 4、实施生产、安全、质量、装备与现场管理等工作 5、做商品仓储管理和商品交付管理工作 岗位合计 11 岗位人员 14 不含直接人员 6.2、制造部部门编码及岗位通道设置 说明：暂不进行匹配的岗位：制造部部长、生产科长、中间库管理 准 直 接： 技能类中的辅助制造， 如库管员、叉车工、工序检查(质检员)、修理工等 说明：岗位类别在岗位图谱中的位置 岗位类别 间 接： 行政管理、专业管理、专业技术类， 如部长、副部长、一般管理人员 间接服务： 技能类中的间接技能人员， 如司机、保安、水电工、炊事员、绿化、清扫工、宿舍管理员 直 接： 技能类中的制造一线工种类工人 如焊工、钳工、电工 说明：岗位区间在岗位图谱中的位置：以综合管理部人力资源科人事专员为例 说明：匹配符合度在岗位图谱中的位置：以专业岗位管理类主任师为例 优秀匹配 标准匹配 基本匹配匹配 四、人岗匹配规则 1、人岗匹配工作采取同一批次范围内的各岗位集中接受匹配申请、按岗位类型及职级从高到低分期评估匹配的方式进行。 2、员工结合个人职业发展规划需要,可以在同通道、不同职级或同职级、不同通道间选择1-2个岗位提出匹配申请，匹配申请中必须包含现任 岗位；属一人兼两职的情况匹配申请可选择1-3个岗位。 3、人岗匹配度P： 当P86%时定义为优秀匹配 当71%P86%时定义为标准匹配 当56%P71%时定义为基本匹配 当P56%时定义为不匹配 4、人岗匹配度为基本匹配的，薪级确定为该职级的第一层级；人岗匹配度为标准匹配的，薪级确定为该职级的第二层级；人岗匹配度为优秀 匹配的，薪级确定为该职级的第三层级。职级内仅包含两个层级的，人岗匹配度为基本匹配和标准匹配的，薪级确定为第一层级；人岗匹配度 为优秀匹配的，薪级确定为第二层级。 5、当同一申请人提出的不同岗位的匹配申请均达到匹配要求时优先考虑第一申请。 6、符合岗位匹配要求的申请人数大于岗位职数时，以申请人的岗位匹配度排序，择优匹配；匹配度相同时增加答辩环节，按答辩成绩择优匹 配。 7、人岗匹配度为不匹配的员工，定义为不满足岗位能力要求的员工，原则上不能匹配到该岗位工作。 8、对现任岗位不匹配的员工，原则上选择空缺岗位接受在岗培训，上岗三个月内重新匹配，重新匹配的结果仍为不匹配的员工，即认定为不 胜任该岗位工作，公司依法与其解除劳动合同。 9、在人岗匹配工作中未能竞聘上现任岗位又明确表示不接受培训和重新匹配的，公司依法与其解除劳动合同。 10、不满足岗位能力要求的员工在人岗匹配工作中因工作需要仍匹配在原岗位的，应低于原岗层级确定薪级。 11、人岗匹配范围内岗位上的员工，如果不提出任何匹配申请，公司仍按规定的正常程序对其现任岗位能力进行匹配并依据匹配结果按照程序 处理，对于仍然匹配原岗位的人岗匹配时按人岗匹配度对应的薪级降低一个层级确定薪级。 12、人岗匹配工作中产生的空缺岗位首先通过内部竞聘方式在公司内部补充，内部竞聘不能满足岗位需求时则通过外部招聘补充。 采购科 董 事 会 综合管理部财务部技术中心销售部制造部 人力资源科 办公室 技术科 工艺科 业务支持科 服务保障科 区域经理 生产科 质检科 总经理 副总经理副总经理副总经理 结构车间 商品企划部 总装车间 部门门/科室分类类部门门/科室名称 一类类技术术科业务业务支持科服务务保障科销销售大区生产产科结结构/总总装车间车间 二类类人力资资源科办办公室财务财务部工艺艺科质检质检科商品企划部采购购科 五、部门/科室分类 六、岗位评价核心六要素 核心评价指标 2、岗位主要职责1、岗位目的 3、工作权限 4、主要例行工作 6、岗位任职资格 5、岗位关系 举例：销售部部长岗位设置规则（人岗匹配核心要素） 主要职责职责 描述主要职责职责 衡量标标准主要工作依据 工作量估 算（%） 岗岗位主 要职责职责 1、负责 汽车市场情报收集分析，配合制订公司营销 中长期规划及销售运营战 略方案，并组 织实 施 形成销售运营战 略和运营管理制度 公司事业计 划15% 2、负责 公司销售业务 的组织 、实施销售目标完成率、市场占有率公司事业计 划15% 3、组织实 施公司营销 、服务网络的管理，参与营销 网络规 划 销售满意度、销售目标完成率、网 络稳 定性、营销业务风险 控制 公司事业计 划、相关文件、商务支 持计划 15% 4、组织 重大营销 活动及项目计划的审批及组织实 施形成产品改进及开发提案公司相关文件10% 5、组织实 施售后服务体系的建立客户满 意度事业计 划及营销战 略规划20% 6、负责对 公司驻外机构销售业务 的管理和销售业绩 考评驻外机构业绩 考评结 果 驻外机构考评管理办法、销售运营 战略 10% 8、销售团队 的建设、培训、考核及管理业务员综 合素质的提高销售管理规程10% 2、主要岗位描述及衡量标准、工作依据、工作量估算 1、岗位目的：为提高东风四通汽车的销售运营管理和客户需求满足度，在公司事业计划指导下，做销售运营 管理、销售运行诊断并指导实施工作 1）、有对公司新品、新技术资料、市场、销售、质量、产品等信息的知情权； 2）、有对部内各科室业务推进的决策权、监督权与考评权； 3）、有对销售计划、需求预测、销售业务、销售网络、技术援助、市场价格、集团客户业务、营销推广等工作的组织制订权、审核权及考评建议权； 4）、 有对营销战略规划、市场信息、服务管理、人力资源管理、物流管理等执行的知情权、考评建议权； 5）、有对重要营销工作会议的参与权和决策建议权； 6）、有对专题区域市场营销研讨会的参与权与建议权； 7）、有专题市场调研的组织权、参与权和研究报告的评审权； 8）、有对公司事业计划制订与修订的建议权； 9）、有对公司总流通费用制定的参与权和建议权； 10）、有对公司年度销售目标和销售计划制订的参与权和决策建议权； 11）、有对公司核心业务流程的优化与再造的参与权和建议权； 12）、有对重大营销危机的知情权及组织权 主要例行工作 日销售业务组织 、销售信息、区域营销战 略实施动态 、经销 服务网络信息、行业相关信息、相关产业 信息 周销售目标完成情况分析、销售运营管理分析，周工作例会 月销售目标完成情况分析、销售运营管理分析与诊断，月度销售预测 ，滚动 需求计划，月工作例会，考核 季销售运营检讨 及修整案，季度工作计划，总结 、考核 年销售目标执 行分析报告、销售运营管理年度规划，年度工作计划，总结 、考核 4、主要例行工作 3、工作权限 5、岗位关系 岗岗位 关系 直接 上级岗级岗 位 岗岗位分类类代码码岗岗位名称岗岗位类别类别 直接下级级 岗岗位 岗岗位分类类代码码岗岗位名称岗岗位类别类别 1003副总经 理（分管营销 ） 间接/管理/行政 管理 1003-2业务 支持科科长间接/管理/行政管理 1003-6服务保障科科长间接/管理/行政管理 1003-10区域经理间接/管理/行政管理 主要业务业务 关联联部门门 内部 部门门(岗岗位）名称主要关联业务联业务 内容部门门（岗岗位）名称主要关联业务联业务 内容 技术中心商品技术信息交流制造部产品需求、产品生产的